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私は試食推奨販売員（デモンストレーター）を転職の際のつなぎも合わせて通算8年くらいやってきたので、街中でデモンストレーターがいるとうれしくなって近づいていってしまいます。今日スーパーに行ったら、試食販売員さんがいたので近づいていきましたよ
特にブログに書く事がないまま9月も半ばになってしまったので、過去に書いた記事を再掲載してみます( ..)φ私自身の過去の職業経験から、自分が職場選びで重視する面を軽く分析した記事です。「自分のペースでのびのびとできる職場」「がんばっ
朝、同僚が確かに机にいたのにしばらくするといなくなっている。そんなことが度々あります。 特定の同僚ではありません。いろんな人が突然休みを取って帰っています。一体これは何なのだろうと。悪い病でも流行っているんでしょうか。 周囲も特に理由を聞かされていなかったりします。さすがに上司は知っていると思いますけどね。 まあ半休も時間休も年次有給休暇ですので労働者の権利です。誰にもとやかく言うことはできません。もちろんいちいち理由を言う必要すらありません。勤務社労士の立場としては「好きなだけ取りやがれ」でございます。 ただ、あれ電話かかっているのにいない、とか、これ伝達しないといけないのにいない、とかある…
知り合いの事業承継者の方と電話でお話。今いる会社の現状や今後について。 従業員とのコンタクト。意思の疎通や考え方、価値観など、職場の中で共有すべきことを絶えず意識し、世間話の中に組み込む。 人は、その考え方が変わらないと、視点、視野、発言、行動は変わらな
顧問先にて、事業承継者の方と面談。業績、課題の進捗など。 いつもように経営について話す。例えば、会議の方法。これを1つ取っても、経営について学んでいない、考えていない経営者なら、数字の報告会で終わる。 会議は、話し合う場。そして、検討課題を決めること。
話し合いを重ねる。見えてくる景色が必ず変わって来る。 それは、話す相手の中身が鮮明になって来ることを示す。また、その影響によって、自身の考え方にも変化が生じているからである。 話し合いによって、化学反応が生じ、新たなアイデアも生まれるだろう。 相手の意見
顧問先にて、社長さんとお話。最近の話題のM&A事情について。 組織は、大規模であっても、内実は火の車。案外、多いのではと思います。知らぬは、社員ばかりかも。 午前中に、毎月の全体ミーティング。業績評価、課題の進捗など。 コスト管理について。何に焦点が合わせる
知らないうちにハマる？アルコール依存症になりやすいタイプと予防法
こんにちは！らぱんです。 ≪健康は、生きるうえでのすべての基本 ≫ 健康でなければ、私たちは日々の生活を十分に楽しむことができません。 仕事や趣味、家族…
1年1回。たったそれだけでも、かなりのウエートを持って、社内改革の手が打てる。 ISOの審査を行うと、審査を受ける側のすべての従業員さんが言います。 自分たちのしていることは、他者が見て、できていると言えるのか。 自社の製品チェックは、当然、どの企業でも取り
危機感を煽るわけではないけれど、大手と違って、中小は経営の仕組みが脆弱だから、もっと仕組みを構築して行く仕事を、経営陣は考え、行動しないと手遅れとなる。 実際に、後継ぎがいないという会社では、その手遅れが廃業へと進ませている。 身売り。
知り合いの事業承継者の方と電話でお話。社内の課題について。 組織開発コンサルタントである私。組織内の人たちの関係性を活性化させる役割がある。 組織では、「誰が」ではなく、『何が』正しいか、議論のテーマはここに終始して欲しい。ただ、多くの場合、前者に重きが
顧問先のISOの定期サーベイランス。初めての審査員。今までと違った角度の視点が、とても新鮮。一方、スタッフの動揺ぶりは、大変で、その緊張感、緊迫感、危機感が、本人たちをまた成長させる。 昼食を挟んで、午後は、現場にて、審査。社長からのお願いで、若手スタッフに
顧問先にて、社長さんと面談。その後、常務、取締役出席の経営会議。業績の評価、課題の進捗など。 今年の5月から新しく当社の顧問先となった企業。2代目社長は、リーダーシップがあり、弟の常務は、冷静沈着、最古参の取締役は、全従業員の性格やスキルを100％理解できてい
お知り合いの事業承継者の方と電話ミーティング。いつも30分。前回から要望のあった現場の作業トラブルの解決策について。 当方のブレーンのおかげで、バッチリ光明が見えた。 エビデンス。そして、分析と疑問。 なぜ？そうなったか。技術系の業務は、絶えず、この姿勢を
常時50人以上の労働者を使用する事業場は、毎年1回以上、「ストレスチェック」（労働安全衛生法第66条の10にいう「心理的な負担の程度を把握するための検査...
顧問先にて、事業承継者の方と面談。業績、課題について。経営に関することは、いつものように終わりません。 組織改革の根幹は何か。まずは、経営陣の意識改革。その陣頭指揮の下、全従業員の意識改革となる。トップダウンでいい。しかし、この時の最大の狙いは、ボトムア
顧問先の幹部スタッフさんと定期の電話ミーティング。業績の評価、課題の進捗の確認、今回は、今月にあるISOの定期サーベイランスの確認。 経営の仕組みは、絶えずアップデート。それは、組織が活性化しているからこそ。 ISOの審査に行くと、アップデートが止まっている組
顧問先にて、社長さんと面談。近況など、色々お伺う。午前中は、毎月の業績評価のミーティング。決算も終わり、一年間の業績報告も受ける。黒字で何より。 課題は、まずは人員の確保。育成、定着も重要だが、確保しないと。技術職が、生産性の要なので、技術の伝承を何とか
事業承継者候補の方と電話でお話。週1回のペースで行っています。 今回は、前回テーマとなった現場の作業のトラブル改善について。当方のブレーンを使って、より現場に即した解決策を提案したいので、言葉ではなく、文書でやり取りしています。 今は、打合せ段階。きっと良
言葉のキャッチボール。組織内活性化のキーポイントとして、よく語られる言葉です。 実際に、組織内に入ったら、社内が言葉で活性化されているかどうかは、直ぐにわかります。 交わす言葉の数だけ、人に心に触れることができますから、あればあるほどいい。 私たちの持つ
経営陣から社員への情報共有会が年に数回あります。会社の現状と中期計画の実績と見込みを“分かりやすく”説明し、社員の仕事に対するエンゲージメントを高めるのが目的です。 その中で各部門の重要課題や目標の達成度も公表されるのですが、気になったのが人事部の手前味噌的な説明内容でした。新卒とキャリアを合せて今年度採用計画の約九割を達成。年度末の来年三月までに目標到達する見込み。一方で高止まりしている離職率については何も触れず仕舞でした。 悪い情報ほど早く、かつ、包み隠さず共有するようにとは、元社長の誰かの指示でしたが、まだ浸透していないようです。 新規採用と離職者数を並べてみなければ、業務に必要な人員を…
注意や指摘、数多く受ければ、誰だって、嫌になって、やる気は削がれます。正しい言葉は、それだけで強く、受付出来る限度は、誰にでもありますね。 上司や先輩は、何故注意をするか、指摘するのか。部下は考える時間が必要です。一度にやるべき業務を覚えることは不可能。
毎月1回の業者さんとのランチミーティング。業界動向など、色々伺う。 新しい挑戦がめっきり少なくなったと。誰かを見て、何をするかを決めている。停滞ムードがどっぷりと。 全国を回る私も、その良くない空気を感じています。大手先行のビジネス業界。特に、ITは、AI
組織を去って行く人たちは、なぜ、去って行ってしまったのか。心ある社員であれば、本当のことが知りたくて、追跡していますね。そして、その本音を聞くと、ほぼ上司(経営者含む)との関係性に問題ありが断然多い。 この事実を知らずに、社員募集をして、採用にこぎつけても
目標管理の一環として「年度目標に対する中間面談」があります。 本来であれば年初目標に対して現在どのような進捗となっていて、年度末の達成に向けてどのようなことをしていくかを話し合いフィードバックは人事評価に生かしていく場であるはずですが、人事評価が形骸化しているわが社ではただの雑談時間となります。 今年はちょうど私のバイオリズムが下降気味の時に行われたので、特に話すこともありません。まあ下期に向けて頑張っていきます程度です。 で、時間が余ったのか上司が「何か提言したいことない？組織でも、社労士としてでもいいけど」と聞いてきました。 普通の勤務社労士ならここぞとばかり持論を展開するところでしょうし…
仕事へのモチベーションアップ。さて、みなさんは、どう自助努力されていますか？ 遣り甲斐。これを何に結び付けることができるか。例えば、スキルアップに応じた待遇向上。快適な生活のための時間融通。個々の思いによって、それぞれですね。 ただ、1つ。組織内で働く場
指示すれば、できる？そんな優秀な部下や後輩は何％居ますか。そして、あなたはどうでしたか？ 私は、組織開発の中に、人材開発があると考えています。個別のスキルアップへのスポットを当てること、これが人材開発だからです。 組織内は、個の集合体。個々のスキルアップ
社内の数値目標。個人の教育目標。いずれにしても、その目標は、手段であると。 上からのトップダウンであっても、下からのボトムアップであっても、スタッフの当事者としての意識が芽生えねば、何も始まらないし、得ることもできない。 何故、その数値が目標なのか。どう
技術伝承。特に中小の現場では、深刻な課題である。 大きな原因は、人手不足。社会のインフラに必要不可欠が故に、現場での作業は過酷。だから、募集しても中々集まらないと。 現場を歩く私には日常的に入ってくる声である。 先日、訪問した企業も同じような悩みを抱えて
顧問先にて、社長さんと面談。その後、役員のみなさんとのミーティング。社内の数値をじっくり考察。アドバイスなど色々話す。 昼食を挟んで、毎月の経営ミーティング。今回は、役員さんたちと各セクションの幹部一人ずつとのミーティング。 各幹部へのお話もあれば、意見
事業承継者候補の方と電話ミーティング。10年以上前からのお付き合い。毎週1回で、約30分を目途に行っている。 現在の勤め先には、後継者となる身内の方が居ず、彼がその候補者として、日々奮闘している。 スタッフとの関係性、仕組みの構築、改善のための話し合いなど、小
顧問先にて、事業承継者の方と面談。近況を含め、業績、課題の進捗など。 もうすぐ、経営者。ほんと目前まで迫って来ました。 何を引き継ぐか。これは、創業者の思い、経営の理念です。存在意義であるが故に、目指すべきゴールです。 スタッフとのコミュニケーションを絶
また退職者が出ました。今年に入って何人目だろうか。ただでさえ小所帯なわが社なのにこう立て続けになると何かあるのではないかと思ってしまいます。 今回の退職者も「なかなか替えが効かないベテラン」ですので採用や人事に難航すると思います。そうなるとやはり気になるのが、巻き添え人事異動。つまり誰か社内で適任者を探してその椅子に当てはめて、その欠員をどこかから引っ張ってきて埋めて…で、一番無難なところに新人を張る、というものです。 ビリヤードみたいなものですね。その席に座る社員を募集できればいいのですが、今回はなかなかそうはいきそうにないです。ですからこんな「玉突き人事」が発生することが危惧されます。 私…
経営について、何を学ぶか。また、今まで何を学んで来たか。 事業を既に受け継いだ2代目、3代目など、多くの承継者を見て来ましたが、多くの場合、先代の我流経営を受け継いでいました。 我流が故のリスク。視界が狭い。計画性が甘い、あるいは乏しい。必要なリスクが可視
日々、対話の重要性を感じている。特に、組織内では、同僚よりも上下関係において。 相手の立場になって考えられるかどうか。この1点が、かなりの難所らしい。 上下関係では、上は、自分の考えを理解させたい。それが、その組織のためか、顧客のためか、上の立場のためか。
仕事をする上で大切なことは、それがたとえ上司の命令であろうが、今までの伝統だろうが、前例があろうが、それを何も考えず仕事をすることはダメだ、どこか間違っていないか、もっといい方法がないか常に考えて仕事をするべし。 …だ、そうです。そんなことを先日言われました。 まあ至極ごもっともなことだと思います。常に改善点や問題点を考えて仕事を進めることは大切な視点です。今まで当然だと思っていたことも、少し視点を変えれば新たな気づきもあったり改善点が見つかって効率化できたりするでしょう。 ベテランになるほど、経験を積むほどこれが難しくなります。今までやってきたこと、それで片付いてきたことに人は目を向けません…
お知り合いの業者さんといつものランチミーティング。前月は、互いに忙しく、1ヶ月ぶり。 互いの近況を伝えつつ、やはり、経営のお話、組織開発に関するお話へと進む。 ｢和家さんの話を聞いていると、うちの会社はどうなのだろうと思う」と。会議？ミーティング？目標数値
組織は、その目的を達成するために、組織内を効率良く、運営するための手段として、ルールを構築し、その運用の中で、ルールそのものをアップデートさせて行く。 そのルールの中に、目的達成の手段として、目標設定を行い、経過監視の中で、その達成度を評価して行く。これ
人が2人集まれば対立が生じ、3人集まれば派閥ができると言われます。 派閥と言うと昨今の某与党の混乱ぶりからあまりいいイメージはないのですが、要は似たような考えを持つ集団のことで、ここに権力や金を動かす力が発生するとだいたい悪いイメージになります。 まあ政治の世界だけではなく、会社にも派閥組織は存在します。とはいえ別に具現化した集団として存在するだけではなくて、上の方々と誰が親しいか、どんなつながりがあるかでも判断されます。つながりも強固なものからゆるいものまで様々です。 人が組織を運営する以上、この派閥関係は無視できないものです。AIなんかが組織運営していたら厳密に職務成績や能力によって人事を…
スタッフの成長過程を見る。自分の業務を覚え、周りからも信頼され始め、積極的な言動で、更に上司からも認められる。 ここから要注意領域に入る。自信過剰。周りへの配慮、自身のスキルへの謙虚さ。これらを見失ったら、単なる仕事の出来る傲慢者になってしまう。 相手の
先月末上司が変わると、職場の雰囲気も変わる・・かなという記事を書きました。新しい上司が来てまだ1ヶ月も経っていませんが、これまでとはガラっと雰囲気が変わりました。以前の上司同様、同世代です。新しい上司は、これまでのやり方をまるっと変えていくので、これまで覚えたことをリセットし、新しいことを覚えることがとにかく多い。慣れの問題ですが、私は毎日出勤しているわけではないので、出勤したら、変わっていたとい...
組織開発のコンサルタントとして、多くの方々と話す機会が多い。仕事故なのだが、その機会の分だけ、多くの方々の悩みに触れることができ、これは、私の使命だと理解し、積極的になる言葉を選んで、対応しています。 その中で、やはり、多い事例を申し上げますと、本来の目
今日も今日とてあたふたお仕事ですが、仕事の中身が何か変です。 朝一番から夕方までびっちり予定が詰まっていたんですが、よくよく考えると自分の担当案件の仕事は一つもなし。全部他の同僚や上司の仕事ばかりです。 「〇〇さんがこの日休むから代わりにやって」とか「どうしても外せない予定があるから代わりにお願い」が集中した結果、自分の仕事でもないことで一日のスケジュールが埋まるという素晴らしい始末。 だからどうして私なんだよと思いつつ、これ今日やらないといけないことかと思いつつ、予定の変更とかできないのかと思いつつ、まあぶつぶつ言いながら一日仕事を終わらせました。 あれ、ひょっとして私こんなことがなければ一…
物事を決める際、好きか嫌いかで、選ぶ。これは、プライベートでお願いしたい。 仕事では、事実、背景、そして、根拠で、何が正しいかを基準で、選択して欲しい。 ここで、このような事を述べると、そんなこと当たり前だというご批判を受けそうだが、案外、そうなっていな
ハラスメントやアンガー・マネジメントに関する社内研修が始まってから、もうだいぶ年数が経ちましたが、果たして効果はあったのだろうかと思う今日この頃です。 さすがに今の職場で、声を荒げて部下を叱責するような上司はいません。そんなことをすれば、一発で賞罰委員会にかけられます。以前はそのような罰則がなかったから、自分に抵抗できない人間に対して腹いせができたわけです。 しかし、今会社が行なっている研修は、職場でのゴタゴタを未然に回避するための対処療法の域を脱していません。アンガー・マネジメント研修にしても、端的に言えば、職場で怒りを露わにしないための、一時的な解決方法であって、その社員が抱えている負の感…
わが社の倉庫にはいろいろ雑多な書類群が所狭しと積み上げられています。もう腐ってんじゃねえかというようなものもあります。 で、時々(上が思いついたときに)廃棄するんですけど、廃棄していい書類かどうかが分からなくなったことがあり、何年か前から内規で「書類保存期間」が決められました。 箱ごとに「何年何月になったら廃棄可能」とか書いてあるわけです。まあ法定保存期間がある書類もあればそうでもない書類もあって、それでもいまだに捨てていいかどうか誰も分からないものもあったりしてぐちゃぐちゃなんですけど。 で、それはそれでいいとして、廃棄期限が来たのに捨てられていない書類も多数あるというところがまた問題です。…
在宅勤務では気になりませんが、出社して一日職場にいると、同僚の仕事ぶりにどうしても目が行く時があります。 私がこの職場にいるのもあと四か月。もう、先のことを見据えて仕事の段取りに頭を悩ませる必要はないのですが、“最後のご奉公”として、役に立てそうなことを考えながら働いています。 今、気になっていることが二つあって、ひとつは今年入社した新入社員の育成です。入社して半年近く、私が見ている限り、上司から振られた雑用をこなしているだけで、業務に必要な知識を体系的に勉強するような指示や、目標となる主業務を任されている様子はありません。 課長は、中堅社員が退社したことで自分の仕事が増え、新入社員の育成まで…
組織内で、孤立感が湧いてしまうと、仕事自体が投げやりになる。 それでは、生産性も効率性も問うことは出来ない。 そんな内向きな姿勢が排除できるように、互いの存在価値を高める、一人はみんなのために、みんなは一人のためにを実践できるチームにすることが必須である
同僚とオフで話をしていて、やっぱりうちの会社は人事評価や異動、昇進の基準が不透明という話になりました。 そもそも業務目標を立てさせるがその検証・フィードバックがなく評価につながっていません。では何で評価しているかというと、分かりません。異動一つにしても誰が決めているか分かりません(最終決裁は社長なんだろうけど)。役員連中が社員一人一人の適性を知っているとも思えません。ましてや昇進の基準すら分かりません。 こんな有様では何を頑張っていいか分からないし、どんなパフォーマンスを出していいか分からない。情実人事とおぼしき適当な人事も見え隠れするからなおやる気が出せない、という話でした。 言っていること…
