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4月に入って、半ばが過ぎました。所謂新入社員と呼ばれる方達も、そろそろその緊張感が和らいできたのではと思います。 少しの緊張感があると、集中力が増しますね。ただ、ずっとその緊張感をとがらせることは難しい。そして、それは正常です。 息抜き、リラックス。緊張と
たった二人でも、互いにわかり合えるには、時間がかかります。 その理屈から考えても、チームワークが成立していない組織では、人数分の時間が必要となります。単純にそう理解してしまいがちですが、実際は、そうではありません。 人の数が多いほど、わかり合えるのに必要
失敗の数だけ、成功の確率は上がる。何故なら、失敗の原因を突き止め、その対策を実行するからである。 この原理原則から考えれば、挑戦は、その数だけ、成功率を上げさせるということ。 失敗は、肉体以上に心に傷を付けると言う。しかし、その分、心も強くなる。 挑戦は
やり抜く力について、何度も述べて来ました。きっと、この力については、これからも何度も述べることになるでしょう。 組織として、そこで働く個人として、チームの一員として、何が必要なのか。 それは、チャレンジです。チャレンジは、中途半端には挑めません。 真剣に
顧問先にて、事業承継者方と面談。業績の評価、課題の進捗など。 業界の動向が気になる。未来に向けて、準備不足があってはならない。 そのためには、広い視野で、外部環境の変化を、経過監視し続けるしかない。その対応策として、社内環境のアップデートが必須となる。
組織開発では、コミュニケーションに関して、一方通行を規制します。 上から下へ。自部門内だけ。これらは、必ずコミュニケの壁になります。 何を伝え、何を共有するのか。あなたは、知らなくていいのか。自分は、誰に、何をどう伝えるべきなのか。これらを明確しなければ
毎週の顧問先の事業承継者の方との電話ミーティング。30分。近況、社内の課題等、リスクと機会を明確にし、可視化すること。1つ1つで、いいのです。 丁寧に、そして確実に。改革の実行、環境の再設定は、この2つのポイントを順守して、経過監視で進めて行く。そうすると
働きがい。これには、働く環境の再設定とアップデートが欠かせません。 さて、できていますか? 従業員のエンゲージメントが低い日本。トップマネジメントは、このテーマに対して、深刻かつ真剣に、加えて早期に取り組むべきです。 自社が取り組まなくても、他社が先に取
顧問先にて、社長さんと面談。社内の変化について、また今後の課題等。続いて、毎月の全体ミーティング。業績良好、されど課題はあり。 終了後、先月から入社した人と初面談。珍しく女性技術スタッフさん。経験や今後期待すること等。 新しく入るスタッフについて、期待と
目的が明確でない目標は、どんな数値を掲げても、未達になるばかり。 そして、そんな目標だから、達成のための具体的な行動目標もない。こんな事を幾度繰り返せば、気が付くのだろう。 組織にとって必要かつ重要な社員は、当然気付いているから、改善策を提案するだろうし
人材投資と叫ばれて、果たしてその思考と行動が、組織改革に活かされているだろうか。 以前にも述べたように、人材について、まずは確保の段階で、上手く行っていないケースが多い。 先日もある経営者が、前年に1名入社してくれた新卒が、先日辞めてしまったと。1年もたな
何かを始めようとする時、あるいは、取り組み中にスランプを感じた時、必ず、原点に立ち返ろう。 何故、始めたか。これは、自分自身を見失わない有効な方法である。 自分との対話。人生、人との関わりで、自己成長は成し得るのだが、定期的な自身との対話も必要である。
外の世界を知りたいと。今の仕事を始めて、他社への見学など、全く体験無しだと。 視野が狭いかも。自己満足かも。そして、自分の技能は我流だと。社内で一番と社長から言われても、果たして、他社の人たちと比較した結果ではないと。 私もコンサルタントとして、数多くの
顧問先にて、社長さんと面談。業績、業界について。気になるのは、今後。 今後とは、何だろう?それは未来。外部では、目まぐるしくその環境が変わる。その流れを止めることも、変えることもできない。だから、外部環境は、絶えず監視しなければいけないのです。 その変化
みなさんは、他人に起こった事を聞いて、自分の事のように考えることができますか。口で言うほど、簡単ではありません。 他人事です。 しかし、組織内で起こった事は、どうでしょう。そこは、難しくても、他人事ではなく、自分の事として考えないといけません。 組織の仕
顧問先の事業承継者の方といつもの電話ミーティング。現状の課題等、色々伺う。 日々、顧客とのやり取りの中で、気付くことが多いと。それは、改善のエネルギーになるだけではなく、未然防止策にも活かされる。 組織内のチームワーク構築に必要な姿勢とは?私は、いつも答
失敗に対するネガティブな評価は、一体何を生むだろう。それが成功の素になることはない。 失敗に必要な行動は、一つ。分析である。徹底した分析によって、失敗の原因を見つけることだ。どこで、何が不十分だったのか。どこで、何を修正すれば、成功したのか。どこが原因の
ランチミーティングがきっかけで、今、商談中のところへ、2度目の訪問。 顧問先のお知り合いということも、私には好条件である。 経営は、日々悩む事が出て来る。当事者で社長は、その事実とどう向き合うべきだろう。 それは正しい状態であると。日々、真剣に自身の役割を
意識を高く持つ。これに必要な関わりを、意識改革と言う。 人が意識を高く持つために、何が必要だろう。それは、気付きです。 どうやって、気付きを多く持たせればいいのだろう。対話です。コミュニケーションです。 人との対話は、考える機会そのもの。人は、考える機会
仕事に人がつく。あるいは、人に仕事がつく。 前者にはマニュアルがある。後者には、プロフェッショナルな人がいる。 前者を推奨しているのは、後者だと、その人への依存度が高くなり、退社されると、大きな穴が空くからである。 ただ、前者を選択した場合のリスクは、そ
対話を欠かさず、本音をぶつけ合う。だから、相手の言動を信用することができる。その関係性を、信頼関係と言うのだ。 信頼関係の構築に時間を要する。それは、組織内では当然の話で、その関係性を築く難しさと向き合うから、互いに理解でき、成長もできる。 互いの得意を
逆風こそ、チャンス!言うは易し、行うは難し。 組織改革の最前線に立っていると、実感が湧きます。だから、いつも最前線に立ち、この不安をエネルギーに変化して、自身の使命を果たそうと思うのです。 以前、紹介した80歳を超えて、尚現役のパイロットさん。戦火を生き抜
顧問先にて、事業承継者の方と面談。近況を含め、今後の課題等。 いつものように経営に関するお話が中心。数値のこと、見るべき視点、狙いというテーマ設定、従業員の働く環境再設定について。 経営の課題は、ある意味面白さでもある。また、そう考えられない経営者は、そ
もの見方は、前向きか、後向きかで、評価が変わります。だから、絶えず前者の方で見ないといけません。 評価対象への影響も関与も、その評価内容で随分違って来ます。当然、評価者自身が前向きに見れば、機会を見出すことが出来ますね。 評価対象への客観的な評価は、良い
久しぶりにISO9001の審査へ。東海地区。業績好調で何より。 ただ中小全般の悩みは、同じようにあり、人材の確保と育成、価格の転嫁。事業は既に2代目さんに引き継がれ、スタッフさんも非常に教育されている。 ISO導入の好例企業である。当方の顧問先も負けていられな
どこも同じ。この言葉を耳にするとき、決して良い意味には取れない。 どこも同じだから、自社は、自分はどうするの?何もしないの?何もできないの?何もやろうとしないの? これは、“今までも同じ”だから、“これからも変わらない”ということ。 それで事態が好転する
同じ職場なのに、他部門、他部署のことは知らない。知らなくても、自分の業務だけはしっかりとやればいい。それに、今は、何も問題は起こっていないからと。このような職場は多く、組織改革はその気配さえない。 だから、思うのです。他部門、他部署の現状等を知った方が、
顧問先にて、社長さんと幹部スタッフさんと面談。近況など、色々話す。その後、いつものように現場を回って、会議室へ。 午前中は、サブリーダーたちとのミーティング。各部門の取組みについて、報告、相談など。今回は、次月の内部監査について、説明。担当などの確認も実
従業員の満足度を如何にして向上さすか。これは、自社の顧客に対する方法と大差ありません。 自社の顧客満足を計測していない組織では、従業員の満足度は低いです。 それは働く意義、つまり、働く喜びを味わっていないからです。何のために働くか、誰のために働くかと聞か
雇用が上手く進まないと。よく話を聴くと、未だに週休2日ではないと。Z世代の若者が、問い合わせするはずがありません。 ただ、これは中小小規模事業所では、日常の風景であると言える。日本政府や官僚の人たちには決して見えない景色かもしれない。 賃上げ、価格転嫁、事
IPS細胞でノーベル賞を受賞した山中さん。大学時代は、外科医を目指していたが、挫折し、研究者の道へと進む。 米国で出会った先生から教わった。山中、重要なことは、VとHWだと。ビジョンとハードワーク。 君には、ビジョンはあるかと。日本人だから、ハードワーク
さて、顧客からのクレームが出た時、その組織は、どう反応するだろう。そして、その反応の仕方で、その組織の発展度、成長性は、大きく変わるだろう。 クレームは、辛い!だけど、ありがたいと思えるか。クレームをわざわざ言う顧客は、どれくらいいると思われますか。ある
関与、あるいは責任のことである。 組織では、このコミットメントの無い人は存在しない。あるのは、その程度の差だけである。 新入社員と社歴10年の社員が同じ程度の責任があるわけがない。しかし、新入社員にもコミットメントは当然あるのだ。 さて、その新入社員にその
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。いつものように、前週までの業績の評価、課題の進捗について。 今回は、営業のお話が中心。顧客へのアプローチを見直すこと。個人への新しいアプローチ方法の検討、法人顧客への紹介誘導の方法の検討など。 まだまだやり
セミナーの参加者は、みな経営者や幹部陣。いつも最初に聞くことがある。 従業員とのコミュニケーションは十分でしょうかと。それを信じるに足る何かを口に出して言えるでしょうかと。 沈黙が続きますね(笑)今、この会場で、口に出さなくてもいいのです。心の内側で呟いて
チームでは、メンバーはみんなと同じ思いであること。意思統一ということです。 互いを尊重し合い、互いの意見を聴き入れ、自分の思いや情熱も伝え合う。信頼関係というものです。 会社という営利組織を見る。このようなチームになっているだろうかと。パワハラが横行し、
偶然を必然に。新しい取り組みを狙った通りに。難しいからこそ、やるべき意義があるというもの。 新しいことやちょっと荷が重いかなと思うことに、挑戦する際、気が重くなります。でも、そんな時、「それはみんな同じだ」と、まずは考えることです。 でも、そこで踏み止ま
人は、あまりにも多くの壁を造るけれど、かけ橋の数は、十分ではない。アイザック・ニュートン氏の言葉。 例えているのは、心です。 心の壁は、造るけれど、心のかけ橋は造らない。 相通ずる。以心伝心に、意思統一。しかし、心の繋がりが減ると、人はみな孤立する。 孤
先日も顧問先の事業承継者候補の方と定期の電話ミーティング。 前向きな方なので、改善意識が高く、現場スタッフとの交流も密接に続けている。現場スタッフにも改善意識を根付かせないとね。 今までも、そして今も、これからも、新しい試みを始める人の背中を押しています
以前、努力の宿命について、すべてが報われないと述べました。その考えは今も同じです。 努力は、量で捉えるのではなく、その質で捉えるべきなのです。 つまり、努力は何に集中すべきかを理解できれば、報われる確率は一段と高くなるからです。 そのためにも、自己分析
判断基準を持っているか。リーダー養成研修やリーダーのスキルアップの研修で、問われるテーマです。中でも最も重要視されるものかもしれません。 複雑でも難解でもありません。自分にとって厳しい方を選ぶ。至極簡単明快です。この判断が即出来れば、上出来です。フォロワ
新しい取り組みを考えた時、一番の難問は、その可能性をどう捉えるかです。 これから先の未来の確実なものはありません。何をどう選択しても、必ずリスクがあります。 故に、リスクを取ってでも、新しい取り組みを実行すべきなのです。 新しいことは、いつも難しい。難し
今年最初のランチミーティング。昨年の夏前から定期に懇意にしている業者さんと行っている。 関わる業界のお話。互いの情報を持ちより、相互作用に活用している。 今回の主となったテーマは、やはり、社員教育について。当然、この教育の中には、経営者、幹部陣も含みます
新しい挑戦。集中しますね。心躍るこの挑戦をものしたいと。挑戦者なら思うことはみな同じです。 だから、注意が必要です。集中の盲点、それは、視界です。 そこにはまり過ぎて、周りが見えなくなる。冷静かつ客観的に。この思いが届かない場所にはまる。集中の盲点は、視
周りの人に、変化を求めるなら、まずは自分から。これは、リーダーに必要な姿勢です。 ですから、リーダー候補生たちも、身に付ける必要があるのです。 自らを変化させるには、どうすればいいのでしょう。難しく考える必要はありません。 人の嫌がることを、率先して行え
何事も中身が大切です。看板だけで、美味しくない食べ物、無愛想な店員なら、その店は直ぐに潰れます。 見掛け倒し。外観は立派でも、中身がなければ、その存在価値はありません。 自身を振り返った時、その中身はいかがでしょう?これは、自己満足で評価したところで、意
顧問先にて、社長さんの奥様と年始のご挨拶。談笑し、幹部スタッフさんと面談。改善意識が高く、自ら進んで課題発見を改善提案に進めている。ここまで来ると、話を聞き、背中を押すだけで、あとは自分の意思で成長して行く。長いお付き合いなので、心配ない。 その後、社長
ただ単に同じ事を繰り返していると、それが当たり前になって、何かに気付くことも何かを変えることも考えなくなる。 それが、仕事になっているとしたら、より良い製品、より気持ちの良いサービスは生まれません。 日々は同じ事の繰り返しではない。しかし、自分は同じ事を
幹部スタッフさんとの電話ミーティング。改善提案について、その内容を伺う。とても、合理的な内容だったので、即、社長に提案し、全スタッフに説明すべきだと話す。 現場の業務は、時間の在る時に、忙しいくなったらどうするかを想定し、必要な決め事を作っておくべきであ
組織内では、ダメ出しばかりでは、スタッフのヤル気、意欲、モチベーションは上がらない。 褒める、認める、感謝する。これらは、組織内を活性化する必須の言葉。 しかし、唯一、ダメ出しを役割にできる部門があります。それは、検査部門。品質やサービスについて、確実の