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顧問先にて、幹部さんとお話。その後、毎月の経営会議。業績の評価、課題の深掘り。 あと、この厳しい暑さの対策についても。最後に、当方からのお話。 少し早めの昼食を社長さんといつものお店で。 午後からは、個別面談。まずは若手の有望株。前月行った技術研修につい
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。前月の業績評価、中々厳しい結果に。一歩踏み込んだ分析が必要であろう。 課題について。社内の勉強会のテーマ、新しい目標値の分析、従来の目標で良くない結果について。 幹部の役割は、実に多岐に渡り、どれ1つとって
組織では、リスクの可視化を。これは必須である。 リスクとは、ISOでは、「不確かな影響」と定義している。 自社を取り巻く環境から何の影響を受けるか。これは外部環境のリスク。 自社内を見て、何があり、何が不足しているか。これは、内部環境のリスク。 外部環境は、
人に仕事がつくのか、仕事に人がつくのか。組織内において、何度も聞いた二者択一。 前者なら仕事はできる人に集中し、その人が退職した場合、忽ち仕事が行き詰まる。 後者は、仕事がマニュアル化され、担当者が辞めても、仕事は後任に引き継がれる。 組織のリスクを考え
組織改革の核となるもの。それが、組織の存在意義であるならば、その存在意義を絶えず確認、監視しなければなりません。 そのためには、顧客とのコミュニケーションが欠かせない。何故なら、どんな組織であっても、顧客のために存在するからです。 しかし、ここで強調する
顧問先にて、午前中は役員さんたちとのミーティング。業績の評価、課題の進展度など。 コンサルティングが始まって、1年が過ぎ、様々な取り組みがスタートし始めた。本当の試練は、これからである。 組織改革は、経営陣の本気度が試される。やり抜くことが最も重要。改革に
知り合いの業者さんとの定期のランチミーティング。互いの情報交換。 関わる業界の行末を互いに案じている(笑)それだけ、真摯に向き合っている証拠か。 経営に関する話になると、多くの中小企業では、経営者の勉強不足？が気になる。 業績の評価、社員教育、採用計画に、
顧問先にて、社長さんと面談。業界事情など。その後、現場を回って、会議室へ。 午前中は、サブリーダーたちとのミーティング。各部門の取り組み、課題、そして、新年度から新たに監視することになった数値を、データに基づき、話し合う。 終了後、昼食を挟んで、午後は経
組織は、外からの視線を気にしなくなると、途端にネガティブに変化します。 それは、その組織の存在意義が形骸化してしまうからです。では、なぜ、外からの視線を失うと、そうなってしまうのか。 これは、当方のブログをずっと読んで頂いている方々には、明白ですね。 存
目標管理は、組織成長の重要な業務。今年の目標、3年後、5年ごと、組織によっては、目標設定に独自性があっていい。 目標管理は、経営の仕組みの代表選手。目標を設定するためには、組織には、存在意義が必要です。 存在意義とは、存在する理由。目的である。何のために、
自社のスタッフの力量を可視化する。経営管理においては、当たり前の話ですが、この仕組みが構築されている組織は、圧倒的に少ない。 対象は、中小企業である。 それでも、自社内で、この仕組みを構築している組織では、スタッフの現状の力量と必要な力量、そして現状のレ
コンサルタントとして、大切にしていることに、定点観測があります。 いつも使う駅前の人の数や流れ、月1回は必ず行く商業施設の賑わいなど、同じ時間帯、人の流れ、どんな状態かを見ていると、新聞等のメディアの発表するデータを、実体験する場合、あるいは実態との差が
知り合いの事業承継者の方と、いつもの電話ミーティング。30分。 先日、同業の2代目社長からのお誘いで、夕食を一緒にしたそうで。 その際、自社の製品の売値の話なって、その根拠（原価）について質問したら、「ない」と答えたそうだ。 なので、その後は、一切仕事の話を
顧問先の幹部スタッフさんとの定期電話ミーティング。月初めなので、前月の業績、今月の滑り出しなど。 新年の目標に関するお話。こちらの顧問先は、5月がスタート。 スタートダッシュ。まずまずのスタートでも、油断大敵、チャンスの中にピンチの芽がある。逆に、ピンチの
社内のデータを、経営に活かす。一見すると当たり前の話ですが、中小企業の場合、それほど当たり前でもありません。 データ数そのものも少ない。社員の多くは、会社の売上高と自分の給料くらいしか、数字を知らないところが多い。 コスト管理まで、詳細に出していない会社
顧問先で、社長さんと面談。業界の動向などを話す。 その後、毎月1回の経営会議。業績の評価、課題の深掘り。 終了後、個別面談。まずは、若手社員の方。今月は、再度訪問し、技術研修を行う。講師は、私の別の顧問先のスタッフさん。 終了後、社長さんと昼食。 午後も
投資してない人にも恩恵があるって、あっちゃダメなんだよ。投資してる人はそれだけリスクをしょってるんだから、ノーリスクでリターンなんて絶対にあっちゃダメだしあるわけがない。あったとしたら詐欺だよ。
顧問先の社長から、現場の可視化について、疑問が1件。 他の会社はどうやって実践しているのだろう？と。この業界は、自動車の鈑金塗装の修理業界。 長年関わって来た私の答えは1つ。それは、ほぼどこの会社も可視化していないのが現状。その定着した悪い習慣が今もあるか
知り合いの事業承継者の方と定期の電話ミーティング。現状の課題、業績の動向など。 まずは、社内の可視化に努めること。自社の強みと弱みを知り、前者は伸ばし、後者を補う方法を考える。 どの組織でも、強みと弱みを持ち、それを知っているからこそ、長短の戦略も練れる
顧問先にて、社長さん、常務さん、取締役さんと面談。その後、毎月のミーティング。業績や課題の評価など。午前中に2時間。 昼食を挟んで、各部門のトップも加わって、経営ミーティング。 社内の可視化、業績の監視、顧客の期待やニーズの可視化。組織を変える3本柱。
ISOの審査で、関西地区に来ています。宿泊は必要ですが、比較的に移動が楽なので、時間には余裕があります。 ISOに長く関わっているので、経営の仕組みとしてISOを捉えたなら、中小企業には最適です。 経営の役割が、論理的、科学的に可視化されています。1つ1つにやるべ
組織内では、スタッフの言動に要注意である。その言動変化こそ、意識改革の兆しである。 中には、ネガティブな発言もあるだろうが、それなら注意のシグナルとして、上司は受け取り、即座に対話を開始すれば良い。 人は、気持ちで動く。良い時は、前向きな言動が出て、逆は
顧問先にて、事業承継者の方と面談。業績、課題など、経営に関するテーマは尽きない。 対顧客について。一般顧客ではなく、対企業。しかも、大手。 パートナーシップ。これは、上でもなく、下でもない。所謂、B to Bの関係性。 ただ、今回伺った話からは、良い流れではな
仕事柄、様々な業種業界の企業に訪問します。どの企業も顧客満足度調査を独自の視点で行っています。 調査結果については、分析、評価し、データとして残っています。 ただ、良くない点も共通していて、それは、そのデータの活用法です。 新しい製品開発、サービス、自社
今日も朝から膀胱炎の治療で処方された抗生剤の副作用で、お腹が緩くトイレ通い昨日、今日の勉強会の司会を別の方に依頼したが、トイレに通っているうちにお腹も落ち着いてきた会場も家から近いので、前半だけでも顔を出すことにした今回は勉強会の前に今年度...
今更だが、日本では様々な物価が上がり続けている、すなわち「インフレ状態」が続いている様だ。特にコメ価格の上昇で日本中大騒動、連日価格や備蓄米の詳細が報道されてもうしばらく経つ。 若い人は最早コメをあまり食べないとか、その上全世代での食事の西洋化とか、そもそも政府の政策として減反とか、コメの需要縮小
組織改革を実行する際、そのテーマは、現場に潜んでいます。 また、その現場に一番遠い距離に存在するのが、経営陣です。 この距離感では、組織改革は進みません。やっても形式的で、自己満足改革になります。 多くの企業訪問をして来て、経営陣が、現場に足を運ぶケース
ISOという国際標準規格で、自社の仕組みを構築する。その一方で、自社の経営管理は、オリジナルで実施する。 これを二刀流と言えるかどうか。 単なる無駄だと私には見える。 ISOが重い、効果が無いと思うなら、直ぐに返上すればいい。経営管理は、二刀流では、意味が無い
平等と公平。例えば、消費税の10％。誰もが、平等に10％を負担する。その通り。しかし、収入は、個々に違う。結果、公平さには欠けるわけだ。 この差を、政治家は考えるべきなのである。しかし、目的と手段を履き違えている人達に、公平さを考える余地はない。 政治家にと
上からの一方通行。組織内が確実に疲弊し、チームワークは崩壊します。 ISOの審査に行くと、売上高目標を本社（本部）からトップダウンで出している組織が多い。 到底、達成できない数値目標。本社が決めているからと。 今までも本社が主体的に数字を管理していることで、
ISOの審査で四国に来ています。明日から関東方面へ大移動します。（この記事がアップされる頃には、終了しています）人手不足は、深刻です。 審査を受ける企業も、同じ悩みがあります。 何度も申し上げている通り、人手不足は、今に始まった難題ではありません。 毎年発表
顧問先にて、社長さんと面談。近況など。午前中は、役員さん達とのミーティング。業績の評価、課題について。 昼食を挟んで、午後からは、経営ミーティング。役員さん達に加え、各セクションからリーダー達が参加。 現場の生産性、効率性を向上させる仕組みについて、何を
顧問先にて、社長さんと面談。業界の動向など。 いつものように現場を回って、スタッフさん達に声をかけ、会議室へ。 午前中は、サブリーダーの人達とのミーティング。各部門の取り組み、課題など。昼食後、今回は、グループ会社のスタッフを交えての大事なお話。 組織内
成長に欠かせないツール。それは、考える機会の設定。考えることは、気づきの入り口。 想像力を働かせる。希望を抱く。夢をどうやって実現するか。全ては、考えることから始まります。 この順番で考えれば、組織内でも全ての従業員に考える機会を与える必要性があると、経
今更だが、米国新大統領の就任以来の数々の、特に「外交・経済政策の方針」について、米国自体も、世界中の国々も混乱に陥っている。 パレスチナに関連した大学や都市部の騒乱への対応、違法滞在外国人の強制送還、国内外の様々な組織の閉鎖や縮小、その他色々であるが、最近で言えばやはり4月第一週に世界中が大騒ぎし
対話を続けることで、相手との関係性が構築されて行く。それは、相手という人間が理解できるし、相手も自分という人間が理解できるからである。 組織では、人との関係性構築は、特に重要な仕事である。 発展的に考える。相手優先、相手の意見に寛容である。どちらも重要な
顧問先で、事業承継者の方と面談。近況、業績の評価、課題の進捗。 世間では、中小企業の人手不足倒産が急増している。誰もが予測可能だが、これに、終わりはない。 外国人の登用が、進むだろう。それができるか、できないか。これは、組織の経営の仕組み力で決まる。 経
組織改革の根幹は、その組織の存在意義です。簡単な話ですが、これが曖昧な組織は、成長ができません。 成長できない組織では、顧客を増やすことができません。そして、従業員が入りにくいし、入っても定着しません。待遇が悪いからです。 組織が成長するために、まずは、
課題は、どこの組織でも無数にあります。ただ、課題解決ばかりに目が行くのも良くありません。もっと機会創出に力を入れるべきです。 課題は、放置あるいは中途半端に対処することで、大きな問題にもなります。このような問題を抱えている組織も沢山あります。 一体どうす
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。業績の評価、課題の進捗など。 1週間に1回、10分の経過監視。目標は、経過監視によって、より確実に達成される。 当然、目標設定には、その理由があります。それが目的。目的があって、達成の手段として目標を設定する
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。業績の確認、課題の進捗など。10分で終了。 従業員の教育訓練について。適材適所と本人の意思。何を身につけたいか。何を身につけないといけないか。そして、個人差。 人材育成のポイントは、絶えず同じ。先のことを考慮
貧乏Vtuber日記に来てくれてありがとう今日もブタヒメよきよきですバジリスク朝一高確率遊んでみた高確率なのか巻物で赤い襖が登場期待できそうだよ中身は何だろう？ハズレだったのねハイ、ハズレ～bc月食確認で継続するかきめるのねパチスロ朝一マイオボロー強チェリーの爆
4月1日、今日から当社の新年度がスタートします。22期目に入ります。30期まで、前進あるのみです。 経営コンサルタントとして、最も力を入れて来たことは、顧問先の発展です。 発展には、様々な取り組みが必要です。 経営理念の策定と実現に向けた具体的な計画目標。実
今日は、3月31日。当社の年度末であり、私の61歳目の誕生日でもある（笑） なので、まずは、この1年の反省点を振り返りたい。ISOの審査員として、二刀流の初年度だったが、ほぼ毎月1回のペースで、全国を回ることが出来た。 その点は、目標通りだが、自身の審査内容に
管理職のマネジメントとは？マネジメント能力強化方法を学んで能力向上を目指す！
管理職になると自分は管理職としてのマネジメントが出来ているか不安になる時があります。一番の成功例は、チームの成果が出て雰囲気がいい。チーム全員が目標を認識できて、目標に向かう向上心があり、活気がある職場ができているということだと思います。そんなチームを作ることはとても大変です。
知り合いの事業承継者の方と定期の電話ミーティング。先週伺ったエース級社員の長期離脱の続き。 当分、復帰出来ないので、まずは仕事の調整、社員の責任分担、中途採用への注力など、いろいろ話す。 社長と二人三脚で、絶えず前倒しで、業務改革を進めることだと。本人も
目先に囚われてはいけません。特に、リーダー、あるいはリーダー候補生は、そこを学ぶべきです。 視野は広く、視点は外部から組織内を見ること。今、ある自社の資源、今後必要になる資源。後者は、社内で養成して行くか、外部から手に入れるか。これらは、目先に囚われてい
お知り合いの業者さんと毎月1回のランチミーティング。近況について。やはり、経営改革が進まないことへのジレンマは、どの業界も同じかと。 経営者が目先に囚われすぎている。人手不足も先を見通す力があれば、現状への対策は十分に打てたはず。 中小の事業承継も同じ。
組織内の対話が、組織内を活性化させるように、顧客との対話は、顧客との繋がりを強化させます。 顧客の側に立って、自社の製品、サービスを見る。顧客の要望、期待を如何にタイムリーに得るか、これも対話なくしては不可能です。 コミュニケーションは、手段です。だから
### **マイクロマネジメントとは？** マイクロマネジメントとは、上司や管理者が部下の業務を細かく監督し、指示を出し続ける管理手法です。細部まで管理することで品質や効率を向上させることが目的ですが、過度になると部下の自主性が失われることがあります。 --- ## **メリット** ### **1. 品質の向上** - 業務の細部まで目が行き届くため、ミスや不備を減らしやすい。 - 高い基準を維持できるため、…
