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リーダーシップについて、どう捉えているか。 先日も、あるテレビ番組で、大学生にインタビューしているのを見ました。 「リーダーとしての素質を持っていること」と。何人もの学生がそう答えていました。 なるほど。しかし、リーダーシップとは、リーダーとしてのあり方
組織改革を実行する際、そのテーマは、現場に潜んでいます。 また、その現場に一番遠い距離に存在するのが、経営陣です。 この距離感では、組織改革は進みません。やっても形式的で、自己満足改革になります。 多くの企業訪問をして来て、経営陣が、現場に足を運ぶケース
5月の連休明けが、1つの節目。これは、4月に入社した新入社員についてです。 毎年のように、この連休明けに、退職届を出す新入社員が結構います。そいて、退職代行サービスが定着した今、企業側は、要注意です。 とは言え、本人の決めることですから、外からの関与は、限
上からの一方通行。組織内が確実に疲弊し、チームワークは崩壊します。 ISOの審査に行くと、売上高目標を本社（本部）からトップダウンで出している組織が多い。 到底、達成できない数値目標。本社が決めているからと。 今までも本社が主体的に数字を管理していることで、
足りないものを数えない。今あるものを活かせ。皆さんもお聞き気になったことがあるはずです。 特に経営では、ないものねだりは良くありません。 自社で養成して行くべきものと、外注するものを確実に分ける必要があります。 自社で養成するということは、内部資源をどう
4月1日、今日から当社の新年度がスタートします。22期目に入ります。30期まで、前進あるのみです。 経営コンサルタントとして、最も力を入れて来たことは、顧問先の発展です。 発展には、様々な取り組みが必要です。 経営理念の策定と実現に向けた具体的な計画目標。実
お知り合いの業者さんと毎月1回のランチミーティング。近況について。やはり、経営改革が進まないことへのジレンマは、どの業界も同じかと。 経営者が目先に囚われすぎている。人手不足も先を見通す力があれば、現状への対策は十分に打てたはず。 中小の事業承継も同じ。
時に深い議論を。組織訪問をすると、そう感じる場面が非常に多い。 それは、形式的な会議に終始しているからでしょう。 数字の報告だけ。予算に対して、達成度はどうか。それでは、対処はできても、対策は見直しされません。 組織内の会議は、互いの意見を出す場所であり
会議終了後、即解散。そんなケースもありますが、多くの場合、何となく雑談が始まります。時に立ち話も。 それでも、その短い会話の中身は、結構辛辣です。だから、私はその中身を本音と捉え、どうしようかなと一番考えます。 正解。欲しいけれど、1つしかないというもの
オンラインで対話する。コロナによって、随分増えました。しかし、直接会って対話することと単純に比べると、やはりオンラインでは共有できないものがあると気づく。 遠方の方と対話ができる。時間の融通がつきやすい。確かに利便性は、オンラインが勝る。 それでも、対話
顧問先にて、社長さんと面談。近況や今後について。午前中は、毎月の全社員ミーティング。業績の評価、課題の進捗。 最後に少し私からのお話。 終了後、社長さんと少し早めの昼食へ。 午後から毎月の個別面談。各自の課題、取り組みの内容、問題点など、スキルに合わせた
自分たちの言いたいことではなく、言わないといけないことを言うこと
顧問先で、社長さんと面談。社内の現状について。その後、役員の皆さんとミーティング。業績の評価、課題の進捗など。 社内では、日々様々な問題が起こる。対処と対策を使い分け、スタッフの考え方、思いに触れながら、自社のポリシーに基づき、対話を続けること。 建設的
顧問先にて、社長さん、幹部スタッフさんと面談。近況など。いつものように現場を回って、会議室へ。 午前中は、サブリーダーの人たちとミーティング。各部門の取り組みなど。組織の中枢部、しっかりと取り組みの反省点を話し合う。成長点もあれば、改善点もある。 昼食を
会うたびに、意識改革が必要だと話す社長がいます。私のセミナーによく参加してくれる人だし、いつも一番前の私の正面に座っているから直ぐに顔も覚えました。 セミナー終了後、真っ先に私のところまでやって来て、「和家さん、意識改革が必要です」とおっしゃる。あまりに
対話を繰り返していると、相手の思考がわかる。こちらの考え方も相手に伝わり、やがて、その理解の深まりが、新たな関係性を築く。 これは、組織内では、ごく普通の光景でありたい。しかし、そうならない組織があって、そこには、意思の疎通は存在しない。 これで、組織内
顧問先で、事業承継者の方と面談。業績や課題の進捗など。 解決すべき課題。どこの組織でもあります。ただ、課題解決に放浪さればかりではいけません。 まずは、機会創出。新しい取り組みを実施し、組織の向かうべき道を広げること。新規開拓は、未来への光です。 経営者
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。月初め故、前月の業績、課題の進捗など。 経過監視が、目標達成の近道。もう10年以上続く習慣。その間で、業績は2倍となり、業界屈指の企業と成長している。そして、これからもその戦いは続く。 どんな業界、業種であ
訪問する企業の中で、最近、特に気なる事がある。 社内全体、各部署の業績目標値、従業員のスキルアップ目標はあるが、その達成に向けての具体策が無い、あっても抽象的である事である。 後者に至っては、必要なスキルの一覧も可視化されていない場合が多い。 組織内を活
顧問先にて、社長さんと面談。近況など。 午前中は、毎月の全体会議。業績や課題について。 今後の最重要課題ついてお話しする。業界のアキレス。しかし、そこは克服可能な箇所でもあり、やるべきことでもある。 会議終了後、社長さんと少し早めの昼食へ。 午後からは、
幹部スタッフさん達。どんな業種でも、業界でも、責任ある立場で、属する組織の事を考え、未来を見つめれば、やはり、心配や不安は拭いきれない。 できるスタッフとそうでないスタッフ。後者を育成するにはと。 こんな悩みは、尽きる事ない。 でもね、と。育成するとは、
スタッフそれぞれの考えていること。ここに関心が無い部門リーダーや経営者は、姿勢を改めることです。 会議をしても、何も発言しない。「特にありません」ばかりだと。 それは、普段からのコミュニケーションに問題があるのです。対話の不十分さ。これに尽きます。 今の
組織をチームに育てるには、その仕組みが必要であると、何度も述べて来ました。その考えには、変わりはありません。 ただ、その仕組みを構築する事自体は、目的ではなく、手段であると言うこともご理解いただきたい。 故に、その仕組みは、構築しても、そのままで終わらず
知り合いの事業承継者の方といつもの電話ミーティング。近況など。 先日、スタッフ一人が退社したと。後期高齢者でもあり、現場作業でできる事がドンドンなくなり、本人からの申し出でもあり、終了だと。 見渡せば、40歳が一番若いと。それでは、将来性が不安だから、もっ
経営の仕組みを絶えずアップデートすること。何度も述べて来ましたが、そのためには、実は、その組織のトップ、あるいは経営層の思考が、アップデートされなければ何も変わりません。 悪例の代表、フジテレビもそれです。オールドボーイズネットワーク。ボーイという表現に
周りに伝染させる。こう聞くと、ウイルスかと思いますが、そうではありません。 良い空気です。ナイスな心持ちを周りに伝染させる人がいます。明るく、元気な声、そして表情。 居場所を楽しい気分にさせてくれる人。そんな人がリーダーに居てくれたら、どんなその組織は救
言葉のキャッチボール。組織内活性化のキーポイントとして、よく語られる言葉です。 実際に、組織内に入ったら、社内が言葉で活性化されているかどうかは、直ぐにわかります。 交わす言葉の数だけ、人に心に触れることができますから、あればあるほどいい。 私たちの持つ
知り合いの事業承継候補者の方と定期の電話ミーティング。現状の課題を確認し、それぞれにアドバイス。 仕事は楽しい。しかし、それだけじゃない。苦労が先に来て、その克服することで、求める真の仕事の楽しさが感じられる。 最初が楽な仕事？それは、楽しくなる要素がな
組織を去って行く人たちは、なぜ、去って行ってしまったのか。心ある社員であれば、本当のことが知りたくて、追跡していますね。そして、その本音を聞くと、ほぼ上司(経営者含む)との関係性に問題ありが断然多い。 この事実を知らずに、社員募集をして、採用にこぎつけても
仕事へのモチベーションアップ。さて、みなさんは、どう自助努力されていますか？ 遣り甲斐。これを何に結び付けることができるか。例えば、スキルアップに応じた待遇向上。快適な生活のための時間融通。個々の思いによって、それぞれですね。 ただ、1つ。組織内で働く場
組織内のルールは、複雑化してはいけません。単純明快にしておくべきです。 社内ルール構築に貢献する出来事は、組織内の業務上の失敗、製品の不合格、顧客クレームです。これらは組織の3悪と言っていい。3悪があるから社内ルールを構築し、徹底して、順守する必要がある。
組織は、そのトップの姿勢ですべてが変化します。変化は、絶えず、するか、しないかで分かれます。 変化する組織は、当然変化のリスクを考慮して、それでも、変化しないと、未来は描けないと判断し、その道を進みます。 変化しない組織は、変化するリスクにだけ着目し、何
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。業績の評価、課題の進捗など。 経営の仕組みに則って、社内環境のアップデートに常に取り組んでいる。それが出来る組織と出来ない組織。その差は、歴然としているが、一番の差は、スタッフの人数とその年齢。 前者は、若
経営者は、その組織のトップとして、自社の理念に則って、突き進み続けなければならない。 それが、経営者としての使命。これに異論はないはず。 しかし、これが出来ない経営者もいる。中には、承継の経営者は、前任者を否定する者もいる。 血縁者でもそうでなくても。す
顧問先にて、社長さんと面談。近況など色々話す。 社長さんと一緒に現場を回って、会議室へ。午前中は、サブリーダーの方達とミーティング。良い事、悪い事、色々話し合って終了。良い事は、定着させ、悪い事は即改善。 昼食後、幹部会議。業績の評価、良い数値、まだまだ
顧問先の事業承継者の方と定期の電話ミーティング。社内の現状について。先日訪問したばかりなので、再確認程度。 経営について。経営は、原理原則として、仕組みを構築し、その再構築を絶えず意識すること。 その仕組みによって、今居る従業員を活かすこと。人材投資には
相手の話を聞く姿勢。これって、私のような仕事をしていると、ついつい気になります。 話をしている私の方を向いて、手は膝の上に置く。当方の顧問先で、創業の社長さんが、厳しく教育されていた。故に、こちらの顧問先では、どなたと話をしても、同じ姿勢が身についている
顧問先の幹部スタッフさんとの定期電話ミーティング。業績の評価、課題の進捗について。 業績は、ボチボチとのこと。業績については、狙いがとても重要で、そこだけは、はずしてはいけない。 あと、課題について。新しい技術を身に付ける、あるいは、スキルアップに関して
顧問先にて、社長さんと面談。経営、業界、今後、テーマは多い。 続いて、事業承継者の方と面談。毎週の電話ミーティングで話しているので、内容は軽く。もう一人候補生が居るが、目下のところ、その差は開くばかり。 決め手は、向上心と現状に対するアップデート力。部下
顧問先の事業承継者の方と毎週の電話ミーティング。現状などを伺う。 課題の可視化。十分に出来ているが、取り組み方が中々難しい。 人心コントロール。相手の弱みにつけ込んではいけません。まずは、相手のテリトリーに入って、相手の得意、好きな事を利用し、こちらのや
上期の倒産件数が10年ぶりの高水準だとか。4300件を超える倒産件数。 一番の原因は、人手不足。日本中の企業がそう感じているだろう。 人手とは、単に人数だけの問題でもないが、少なくとも必死のところは、まずは人を取りたい。 ハローワーク、有料求人広告。やるべき事
顧問先にて、事業承継者の方と面談。業績の評価、課題の進捗など。 前月、入社した方のその後。なんと既にリタイヤとのこと。前職での精神的なダメージが残っていて、お医者さんからのストップらしい。 働き盛りの年齢故に、奥さんも大変だろう。 面接時に、話してくれて
「社長のあのメールは何なんですか」『あれで、みんなと情報共有できているという意味だろ』これは、聞くとは無しに、耳に入って来た事務所内の言葉。 「そんなわけないじゃいじゃないですか」『わかるよ、でも誰もそれについて言えないから』「・・・」終了したようでした(
顧問先にて、午前中、毎月の会議。その前に、社長さんと面談。色々話す。 会議では、前月度の業績、課題の進捗、参加メンバーの意見等。意見の多い、内容の濃い人は、意識が高く、そうでない人は低い。 個人差はある。だが、落ちこぼれはなくさないといけない。 終了後、
中途採用の際、その履歴は大事である。転職数、転職の間隔、1社での定着期間。 転職は、その人を意識より高くするケースもあれば、ドンドン下げるケースもある。 何故、そんなに転職するのか。転職をどうしてそんなに繰り返すのか。1社に長く勤められないのは、何故？ 転
人に言われて、行動するよりも、自ら進んで、行動を起こす。当然、自主性が働いていますので、結果への責任感も伴います。また、成功すれば、自信にも繋がります。たとえ、失敗しても、反省します。反省すれば、次が見えて来ます。 組織では、その自主性を育てたいのです。
ツールとは、あくまで手段。万能なツールはこの世にない。 しかし、能力がそれほど高くない人、特にポジションが幹部クラスになると、仕事が上手く行かないのは、それが出来ない個人のせいだと言う。 個人差は、あります。その差を埋めるのが、ツールです。つまり、手段で
企業において、仕事が出来るという評価、とっても重要ですが、そこには落とし穴があります。 仕事が出来るという評価。例えば、営業なら業績の貢献度を、顧客獲得から得る売上などが基準です。品質保証部門では、クレーム率、不合格品発生率等です。 落とし穴とは一体何か
