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顧問先の事業承継者と定期の電話ミーティング。社内状況の変化について。 経営には仕組みが必要です。仕組みを構築、日々アップデートをするから、その仕組みは機能する。 ただし、ここに最も重要な要素が投入されないといけない。それが、意思の疎通と共通の認識です。そ
たった二人でも、互いにわかり合えるには、時間がかかります。 その理屈から考えても、チームワークが成立していない組織では、人数分の時間が必要となります。単純にそう理解してしまいがちですが、実際は、そうではありません。 人の数が多いほど、わかり合えるのに必要
顧問先の幹部スタッフさんとの定期電話ミーティング。業績の評価、課題の進捗など。 業績を向上させるために、組織にはテーマがあります。テーマの無い組織には目標が設定されませんから。 “テーマ”を私はいつも狙いとして、顧問先に話します。そして、それは可能性であ
不具合が発生した時、その当事者が非難される。何度も見聞きして来たことだし、今も変わらずある。 ある幹部スタッフが、その不具合の原因究明が第一なのに、当事者を非難することに終始する。これは、明らかに間違っていると。加えて、その非難が、人格否定まで至ることは
働きがい。これには、働く環境の再設定とアップデートが欠かせません。 さて、できていますか? 従業員のエンゲージメントが低い日本。トップマネジメントは、このテーマに対して、深刻かつ真剣に、加えて早期に取り組むべきです。 自社が取り組まなくても、他社が先に取
人材投資と叫ばれて、果たしてその思考と行動が、組織改革に活かされているだろうか。 以前にも述べたように、人材について、まずは確保の段階で、上手く行っていないケースが多い。 先日もある経営者が、前年に1名入社してくれた新卒が、先日辞めてしまったと。1年もたな
先日も顧問先で、個別面談を4名しました。最初にリーダー格の方、次にベテランの技術者、そして同じ部門の中堅技術者。最後に、その企業の事業承継者候補の方。 個別面談には、それぞれのテーマがあって、何が順調に進み、何か課題はあるか、現状の不安や悩みについて、対話
自ら進んで仕事を作る。自主性を持たせることは、組織内の人材育成の狙いそのもの。 チャレンジ魂を如何に培わせるか。人材を育成するには、失敗に寛容な環境が必要です。 新しいチャレンジをするなら、失敗してもいい。但し、その結果を放置はしない。その条件だけは整え
毎月のランチミーティング。先日、訪問した企業の動向について。色々考えることがあって、返事はまだもらっていませんが、果報は寝て待てです。業界のこと、その未来を思えば、今から何をすべきか、またどう実行すべきかを考えないといけません。 考える力、想像する力が乏
毎月のランチミーティング。互いの近況について。1つの案件があり、これを成果に結び付けたいと考えている。今後が楽しみ。 経営についての話が、ここでも中心となる。日本は日経平均株価が34年ぶりの高値を更新した。ホントにその実感が持てているのかどうか。 経営の仕組
事業承継者候補との定期の面談。何人かいるので、その方法も色々駆使している。 現状、すべて男性なので、女性の候補者の方も募集中です。私もという方は自薦、他薦は問いません(笑) マネジメントについては、どの業種業界でも通じるものでなくてはいけません。つまり、マ
今年最初のランチミーティング。昨年の夏前から定期に懇意にしている業者さんと行っている。 関わる業界のお話。互いの情報を持ちより、相互作用に活用している。 今回の主となったテーマは、やはり、社員教育について。当然、この教育の中には、経営者、幹部陣も含みます
「会社の方向性が見えない」あるベテランスタッフが話す。中途入社で入って来て2年。当然、その力量を活かし、社内の立派な戦力なっている。 ただ、彼自身のジレンマは、定年まで自身のやり抜く力を如何に発揮するか、できるかという点。そのためにも、会社の方向性を明確
顧問先で、年初のご挨拶。午前中は、毎月の社員全体会議。年末の業績の評価、課題の進捗について。社長さんからの指摘が1点あり。5Sについて。現場作業の生命線。より以上が目標です。更に進化を。スタッフさん達のコメントの後、私からの業界展望を一つ。皆さんに直接関わる
働く人に対して、意識の高い、低いという評価がある。そして、組織活動の中で、その差がどう縮まるか、縮められるかが、その組織の活動の活性化を決めて行く。 従業員に対して、寛容さ、厳しさと柔軟さを持って、接することが原則です。 まず、人として認める、尊敬する、
「わからないことを尋ねると、嫌な顔をされます」と。そんな事もわからないのかという表情らしい。そうなると、もう聞けなくなりますね。 技術職の現場で、若手、中堅スタッフと話をすると、こんな本音を聞くケースが非常に多い。 ベテラン社員は、経営者の前では、「わか
未来投資。つまり、「今をどうするか」を考え、行動で示すこと。これが、未来投資であると。 未来をどう想像し、どう創造するかは、今を考え、変化させるしかないのです。 今を放置している人、特に組織では経営陣は多い。見ても放置、見ないで済む言い訳を沢山持っていま
顧問先にて、事業承継者の方と面談。業績、近況など。 いつものように話の柱は、経営について。 何を考え、何をいつからどのように行うか。経営の計画、戦力立案についても。 組織改革を断行している会社とそうでない会社。多くは後者だろうと。助成金を使って、設備投資
顧問先で、こちらでは年度最後の訪問。早い1年であった。今日は、午後からの会議。前月の業績評価、課題の検討など。数字は良くなりつつも課題もある。1つずつクリアして行く。 その後、毎月の個別面談。各自のテーマが設定されているからその進展度を伺う。 個人差がある
思いつきで仕事をこなさない。続かない業務は仕組みにはできないから。 見ていると、よく気がつくスタッフがいる。いい気配りだなと感心することも多い。あとは、それを仕組みとして構築すれば、もっとその組織には良い流れが生まれるだろうと。 個人の問題意識の強さ、気
顧問先にて、社長さんと面談。現状のフォロー状況を中心にお話する。こちらでは、事業承継のプログラムがスタートしている。候補者たちを選択し、彼らにそれぞれに必要なスキルのお話をしている。 心構え、準備すべきスキル、これからの業界。良い意味でのライバル心。切磋
誰もが自分の役割を理解していること。自覚です。だから、自分の仕事に責任が持て、使命としてやり抜くのです。 いやいや、現実はそうではありません。自覚が足りない方が圧倒的だと。これって、本人の責任ですか?それとも生まれ持った資質のせいでしょうか? キャリアを
社内にイノベーションを。経営者なら当然、頭の中にある。 そんな相談を受けた時、私は応える。「職場の環境を再設定してくだい」と。 現状のまま、願っても、思っていても、必ず何かが変わるだろうと。そんな事は、ありません。 願い、思いは、そういう行動を取らないと
毎月1回のランチミーティング。独立してからのお付き合いの業者さん。 互いの情報交換。そして、携わる企業、業界の行く末について。 何をすべきか、何ができるか。何故、それを考えるか。 顧客満足度を考える。私の場合、顧問先。業者さんの場合は、製品を納めているクラ
顧問先にて、社長さんと面談。近況、社内の事、話すことはいろいろ。 その後、次期事業承継者候補の一人の幹部さんと面談。自身のやりたいこと、やらないといけないことなどをお聴きする。リスクをしっかりと認識しているので、話が前へ進む。そこで、約束事を2つ。 現場
顧問先にて、7度目のISO9001の更新審査。取得後、21年目に入った。 業績は2倍に到達、毎年、資格保持者の新卒の採用で、計画的な人材の確保、育成により、品質保証と顧客満足度向上に日々努めて来た。 その成果を、審査員に評価され、適切な改善のための指導もいただき、ま
顧問先の幹部スタッフさんと定期の電話ミーティング。前月の結果、今月に入っての現状など。業績は絶えず経過監視を怠ってはいけません。小目標の達成の積み重ねが、好結果に結び付きます。 外部環境の影響がかなり出て来ています。放っておけば、ピンチとなって、リスクは
組織内で、話し合う際、まだまだ良くないなと見える傾向が一つ。 それは、顔色を窺いながら意見を出すこと。当然、その顔色は、社長、上司や先輩社員。そんな時、もう一つ別の風景が見える。それは、普段からの関係性である。 普段から社長や上司たちが、話し易い環境を作
組織について考えると、やはり、その組織風土を無視することは出来ない。 組織の中で根付いて来た習慣は、その組織にとって、守るべき価値なのである。しかし、最近では、その風土によって、何も変えない、変えられないのではと思うケースが多い。 何のために、誰のために
小さな組織で、改革の第一歩。創業者の父から受け継いだ40歳の2代目。 父から言われた事は、一つ。代表から経営者になれと。作業着からスーツへ。 できること、やりたいこと、やるべきこと。この3つを書き出す。改めて、誓う。 できることを増やし、やりたいことを目指し
顧問先にて、事業承継者の方と面談。業績、業界の情勢、今後について。マネジメントをどうするか。話し合うテーマはこの1点。 経営力は、その組織のチーム力。チーム力とは、社員のスキル、ポテンシャル、そして一番は、個々の繋がり。 スキルやポテンシャルに差があるのは
顧問先にて、午前中は、個別面談。各自のテーマの進捗、相談、話は色々。誰も自身のテーマと向き合う時、自覚は芽生え、強くなる。 テーマは、人材育成にとって、必要不可欠。そして、各自で違って当然。現状分析、目標、計画、経過監視。人を育成する仕組みがあって、社員
ビジョンを持とう。セミナー、コンサルティングの際、とても重要な事なので、必ず話します。 自分の、会社の理想とする将来像を持つ。すると、目標が生まれます。 目標は、自身の、自社の支えです。 そのためにもビジョンを持とうと話すのです。ビジョンなく、前進はなく
学習し続ける。これは、才能かもしれない。個人としての向上心は、組織の中でも必須で、その個人の影響によって、その組織も学び続ける可能性が高いからだ。 学習にもこれで充分、完璧、完全はない。活きている限り、続くもの。それが学習だろう。 そこには、絶えず常識と
組織内では、対話が重要である。組織開発では、最良策、それが対話。対話は、対等である。そして、そうでなければならい。キャリアに関係なく、上下関係でも、仕事ができるできないも関係無い。 したい。やってみたい。自分はそう思わない。考え方が違う。それが好きではな
20年来のお付き合いのある社長と電話で話す。新しい事業を開始し、色々と大変そうである。 私の持っている資料などを提供している。コンサルの依頼もお願いされているので、詰めないといけない話もしておく。 事業を良い波にのせる。外部環境を読み解き、自社の内部環境を
先日、顧問先の若手のサブリーダーさんが、自部門の不具合について、今までの是正処置報告の内容を改めて精査した結果を、ミーティング時に報告してくれました。 同じような処置提案と処置が結構あって、その内容が有効でない結果が、今もあるのではないかと。 詳細に分析
顧問先で、事業承継者の方と面談。業績、課題等、経営の話は、いつものように尽きない。 会社の大変革期。最も重要な3年間を迎えるだろう。だから、しっかりと地に足を付け、できること、やるべきことを分けて、確実な一歩が必要となる。当然、私の役割も慎重かつ大胆になる
顧問先にて、幹部スタッフさんと面談。確認事項をいろいろと。終了後、現場を回って、みなさんとご挨拶と立ち話。元気がよくて、何より。 午前中は、サブリーダーたちとのミーティング。各部門の方から取り組みの報告。かなり分析力も上がって、説明事項も説得がある。いい
簡単である。魅力的である。誰もがやっている。時期が適切である。これに共通して当てはまる事を、新たな取り組みにしてはどうか。 世間を見渡し、自社の社内資源を洗い出し、今まで手を付けて来なかったこと、あるいは、手は付けたが中途半端に終わったこと、どこの会社で
先日、顧問先の社長さんからお電話をいただく。前回訪問時に提案させていただいた事へのご返答。すべて了解とのことで、大変嬉しく思い、電話で感謝の意を述べる。 提案の大筋は、コンサルティングの中身をワンランクアップさせること。つまり、それだけ、顧問先のスタッフ
目標を持って、トライすれば、結果を評価することが出来る。 何が一番よくできたのか。何がうまくできそうだったのか。これからは何を身につけ、何を変えた方がいいのか。 目標が無ければ、結果をこんな風に振り返ることができない。それでは、自分自身を知ることが出来ま
「今の子たちは…」幹部さん達の悩みは、尽きない。 きっと幹部さん達が入社したての頃、上司たちもみなそう感じていたのかもしれません。 自分たちの世代と比較するのは簡単です。ただ、それだけでは、不十分ですね。良かった点、良くなかった点を明らかにすること。どう
顧問先で、午前中、個別面談。各自のこの1月間の取組みを伺う。日々緊張感の中で、業務に励むためには、テーマが必要です。 テーマは目標があるから設定出来る。この1月間を私と共に振り返り、反省する。また、新たなテーマあり、再チャレンジあり、話題には事欠かない。
経営について、話し合う機会が多い。仕事の常で、経営について、一番の難題は、顧客の創造である。少子高齢化が定着した今となっては、その難題に匹敵することが、従業員の確保、育成である。 仕事はあっても、仕事がこなせない。例えば、観光地の京都。京都駅では、観光客
個人差。人材の確保、育成への道に立ちはだかるハードル。誰もが同じ性格ではないし、技能習得にもその差は出る。 特に、人材を計画的に採用し、育成している企業にとって、きっとそのハードルは担当者にとっても悩みの種です。 それでも、私はいつも言うのです。個人差が
顧問先にて、社長さんと面談。業界の近況、社内の課題など。話題は事欠かない。 続いて、最近、メキメキと力を付け、積極的に新しい事にも挑戦している幹部さんと面談。本人の現状の取組み、今後やりたい事、色々伺う。 その後、社長の奥様と面談。こちらは女性目線で社員
お知り合いの業者さんとランチミーティング。コロナ終息を見て、スタートさせた。 当方も積極的な活動を再開させているので、その一つの選択肢と実施している。 情報交換。互いが持つ情報を互いの活動に取り込むために、とても有意義な業務である。 特に、私は、組織経営
顧問先にて、社長さんと面談、その後、サブリーダーさんたちと会議。各部門の取組みについて。 みなさんの報告内容も、互いの質問事項も、とても良くなっていると思う。チームワークを意識していると、他部門への関心度は上がる。 その後、幹部スタッフさんとの経営会議。
顧問先にて、午前中会議。前月度の業績の評価、課題の進捗など。参加者の意見を一人ひとりが述べ、最も重要な課題が浮き彫りになる。 会議は開催、参加が目的ではなく、議論と検討、決定である。ここで、数値や課題への共通の認識が可能となる。 会議終了後、毎月の個別面