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これから先、何かをやろうとするなら、成功の可能性を高める方法を見つける必要がある。 100%の成功率は存在しませんが、できるだけ近付ける努力はあります。 事前調査とその分析。時に、それはマーケティングといい、市場で今、起こっていることを確実に把握している方が
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。現状の業績確認、課題の進捗。 ルーティンワークは、卒なく。ただ、疑問形で問うことは忘れてはいけません。大丈夫か? 自社のライバル社について。競合他社が存在するから、自社の強みも磨かれる。独走は、ある意味、墓
個人でも組織でも、一度得た成功体験に縛られると、その事で、新たな一歩が踏み出せなくなります。 成功体験は、自信となり、チャレンジ精神を育みます。それは、成功体験が現在進行での話です。 たった1度の成功体験なら、風化も早い。それは、もはや過去の栄光だと認識す
失敗の数だけ、成功の確率は上がる。何故なら、失敗の原因を突き止め、その対策を実行するからである。 この原理原則から考えれば、挑戦は、その数だけ、成功率を上げさせるということ。 失敗は、肉体以上に心に傷を付けると言う。しかし、その分、心も強くなる。 挑戦は
ある組織で、本社から役員や幹部陣が、社内監査を実施するとの連絡が入る。 今までに一度もなかったけれど、最近の企業の不正、背任行為を散見し、自社でも定期、あるいは不定期での監査を実施することになったと。 当然、監査する側よりも、される側の動揺は激しく、特に
やり抜く力について、何度も述べて来ました。きっと、この力については、これからも何度も述べることになるでしょう。 組織として、そこで働く個人として、チームの一員として、何が必要なのか。 それは、チャレンジです。チャレンジは、中途半端には挑めません。 真剣に
顧問先の幹部スタッフさんとの定期電話ミーティング。業績の評価、課題の進捗など。 業績を向上させるために、組織にはテーマがあります。テーマの無い組織には目標が設定されませんから。 “テーマ”を私はいつも狙いとして、顧問先に話します。そして、それは可能性であ
顧客とのコミュニケーション。顧客との対話は、最も重要な仕事です。 その対話には、顧客の要望、期待が確実に含まれています。対応する人は、専門性に関わらず、顧客の思い、言葉に集中しなければいけません。 その仕事は、その企業の、その対応する人の使命です。 顧客
顧問先の事業承継者の方と電話ミーティング。先日訪問した際も、面談したが、社内の見方に角度をつけることができているので、安心して話し合える。 あとは、フォロワーを増やすこと。リーダーになる道は、分身を増やすことである。 人は、放置しても成長しない。手を加え
自ら進んで仕事を作る。自主性を持たせることは、組織内の人材育成の狙いそのもの。 チャレンジ魂を如何に培わせるか。人材を育成するには、失敗に寛容な環境が必要です。 新しいチャレンジをするなら、失敗してもいい。但し、その結果を放置はしない。その条件だけは整え
毎月のランチミーティング。先日、訪問した企業の動向について。色々考えることがあって、返事はまだもらっていませんが、果報は寝て待てです。業界のこと、その未来を思えば、今から何をすべきか、またどう実行すべきかを考えないといけません。 考える力、想像する力が乏
ルールに縛られる。組織改革中によく耳にします。そんな時、私は「では、ルールを変更してください」と。 組織では、ルールは、その規律を守るものですが、縛られるのではなく、コントロールするものなのです。 ルールは、作るもので、更新させるものでもある。 ISOの
同じものを見て、同じように理解出来る。簡単なようですが、これが難しい。 共通の認識。組織改革では、この壁は高く、そのためのツールとして、コミュニケーションを標準化します。 担当者、相手、時期、時間、内容。少なくとも、これくらいのルール化は必須です。 内容
失敗に対するネガティブな評価は、一体何を生むだろう。それが成功の素になることはない。 失敗に必要な行動は、一つ。分析である。徹底した分析によって、失敗の原因を見つけることだ。どこで、何が不十分だったのか。どこで、何を修正すれば、成功したのか。どこが原因の
逆風こそ、チャンス!言うは易し、行うは難し。 組織改革の最前線に立っていると、実感が湧きます。だから、いつも最前線に立ち、この不安をエネルギーに変化して、自身の使命を果たそうと思うのです。 以前、紹介した80歳を超えて、尚現役のパイロットさん。戦火を生き抜
自社の強みは、ここだ!と。ある経営者へのインタビューで、確信を持って言い切ってくれました。 こちらも何だか嬉しくなって、その確信の根拠を伺ってみると、これがどうして、あまり活かされていないことに、気が付いた。 なので、その経営者に、「そんなにアピールされ
組織において、そのトップにいる人が、その組織内で、一番の勉強家であること。これは、当たり前の話ですが、現実には、そうなっていないと思うことが多い。 大手、中小、小規模に関係ありません。そもそも勉強には、始まりはあっても、終わりはありません。一昔前までの、
顧問先の幹部スタッフさんと定期の電話ミーティング。業績の評価、課題の進捗について。経過監視は、目標達成への必須の方法。 自社の取組みの最優先課題は何か。その狙いは何だったのか。この振り返りが適切に出来る組織こそがチーム。 チームには、テーマがあり、その達
顧問先にて、社長さんと幹部スタッフさんと面談。近況など、色々話す。その後、いつものように現場を回って、会議室へ。 午前中は、サブリーダーたちとのミーティング。各部門の取組みについて、報告、相談など。今回は、次月の内部監査について、説明。担当などの確認も実
新しく作った管理ボード。作業の進捗、納期、日程を明確にし、作業の効率性のアップを目指す。 そこで、あるベテランスタッフが一言。そんな納期をはっきりと見せられたら、自分はやってられないと。そこで、発案者が更にその重要度を説明し、何とか理解してもらったと。
IPS細胞でノーベル賞を受賞した山中さん。大学時代は、外科医を目指していたが、挫折し、研究者の道へと進む。 米国で出会った先生から教わった。山中、重要なことは、VとHWだと。ビジョンとハードワーク。 君には、ビジョンはあるかと。日本人だから、ハードワーク
組織内で起こる良い現象は、たった1つの事柄の影響ということはほぼない。それと同様に、悪い現象も1つのことが原因ということもほぼない。 良い現象も悪い現象も、どちらもその元を辿れば、沢山小さな要因、原因が積み重なっている。 だから、追究する姿勢が甘くなりがち
ある幹部は、一般社員に数字を見せても駄目だと言う。理由は、そんなに儲けているのと誤解するから。 それは、見せた方の責任である。売上を単に見せるのではなく、費用も見せるべきだし、その状態について、しっかりと説明すべきなのである。 ここでの幹部の課題は、自身
顧問先の幹部スタッフさんと定期の電話ミーティング。業績の評価、課題の進捗など。好結果は、すべて経過監視の力によって導かれる。 目標を掲げても、日々の具体的な行動評価、そして、改善、修正、共有がタイムリーにできなければ、未達の山になるだけ。 未達は、負け犬
偶然を必然に。新しい取り組みを狙った通りに。難しいからこそ、やるべき意義があるというもの。 新しいことやちょっと荷が重いかなと思うことに、挑戦する際、気が重くなります。でも、そんな時、「それはみんな同じだ」と、まずは考えることです。 でも、そこで踏み止ま
先日も顧問先の事業承継者候補の方と定期の電話ミーティング。 前向きな方なので、改善意識が高く、現場スタッフとの交流も密接に続けている。現場スタッフにも改善意識を根付かせないとね。 今までも、そして今も、これからも、新しい試みを始める人の背中を押しています
以前、努力の宿命について、すべてが報われないと述べました。その考えは今も同じです。 努力は、量で捉えるのではなく、その質で捉えるべきなのです。 つまり、努力は何に集中すべきかを理解できれば、報われる確率は一段と高くなるからです。 そのためにも、自己分析
判断基準を持っているか。リーダー養成研修やリーダーのスキルアップの研修で、問われるテーマです。中でも最も重要視されるものかもしれません。 複雑でも難解でもありません。自分にとって厳しい方を選ぶ。至極簡単明快です。この判断が即出来れば、上出来です。フォロワ
新しい取り組みを考えた時、一番の難問は、その可能性をどう捉えるかです。 これから先の未来の確実なものはありません。何をどう選択しても、必ずリスクがあります。 故に、リスクを取ってでも、新しい取り組みを実行すべきなのです。 新しいことは、いつも難しい。難し
新しい挑戦。集中しますね。心躍るこの挑戦をものしたいと。挑戦者なら思うことはみな同じです。 だから、注意が必要です。集中の盲点、それは、視界です。 そこにはまり過ぎて、周りが見えなくなる。冷静かつ客観的に。この思いが届かない場所にはまる。集中の盲点は、視
周りの人に、変化を求めるなら、まずは自分から。これは、リーダーに必要な姿勢です。 ですから、リーダー候補生たちも、身に付ける必要があるのです。 自らを変化させるには、どうすればいいのでしょう。難しく考える必要はありません。 人の嫌がることを、率先して行え
顧問先にて、社長さんの奥様と年始のご挨拶。談笑し、幹部スタッフさんと面談。改善意識が高く、自ら進んで課題発見を改善提案に進めている。ここまで来ると、話を聞き、背中を押すだけで、あとは自分の意思で成長して行く。長いお付き合いなので、心配ない。 その後、社長
幹部スタッフさんとの電話ミーティング。改善提案について、その内容を伺う。とても、合理的な内容だったので、即、社長に提案し、全スタッフに説明すべきだと話す。 現場の業務は、時間の在る時に、忙しいくなったらどうするかを想定し、必要な決め事を作っておくべきであ
「最初はね、僕らも嫌だなと思った」社内改革をスタートすると社長に言われた時の思いを、そう語ってくれた幹部社員。 「でも、今は全く逆の思いで改革を進めている」社内にルールができ、様々な数値とその背景が見えることで、自分たち幹部や部下の意識もドンドンと変わっ
「会社の方向性が見えない」あるベテランスタッフが話す。中途入社で入って来て2年。当然、その力量を活かし、社内の立派な戦力なっている。 ただ、彼自身のジレンマは、定年まで自身のやり抜く力を如何に発揮するか、できるかという点。そのためにも、会社の方向性を明確
人生の中で、挑戦をしない人はいない。ただ、その挑戦を活かせないケースがあるだけだ。 それは、結果の放置。無反省な結果は、その人の心の奥底に錆を湧かす。 もう何をやってもダメだ!この姿勢は、捨てなければならない。 結果には、そこに至る中身がある。行動である
顧問先にて、幹部スタッフさんと面談。業界のこと等、色々。 その後、現場を回って、スタッフのみなさんと年初の挨拶を交わしながら、いつもの会議室へ。午前中は、サブリーダーのみなさんとミーティング。前月の各部門の取組みやその経過や結果の報告。 テーマを持って、
顧問先の事業承継候補の方と電話でミーティング。昨年からずっと週一で続けている。 個人のスキルアップのために、目標管理を行い、組織のために、すべきことを考える。 昨年夏に入社して来て、もう全社員との交流も十分だから、積極的に改善提案をしてはと提案した。しか
顧問先で、年初のご挨拶。午前中は、毎月の社員全体会議。年末の業績の評価、課題の進捗について。社長さんからの指摘が1点あり。5Sについて。現場作業の生命線。より以上が目標です。更に進化を。スタッフさん達のコメントの後、私からの業界展望を一つ。皆さんに直接関わる
何事においても、ぶれる人とそうでない人がいます。圧倒的に前者が多い?それが現実ではと思います。 数少ないぶれない人。それがリーダーになるべき人です。誰もがみんなリーダーになるべきだとは思いません。 ここで一番困った問題は、ぶれる人が、何かの間違いでリーダ
『何をやってもうまく行かないと感じた時は、 思い出そう。 飛行機は、追い風ではなく、逆風で離陸することを。』ヘンリー・フォード氏の言葉です。 私たちが既に当たり前だと理解していること。その多くは、その気になっているだけです。実は、ちっともその真理を理解
課題を解決する。中々難しい。課題を解決することに集中し過ぎると、機会の創出を後回しにしてしまう。 これは、内向き姿勢を強めることになるので、要注意である。 課題をどう捉えるか。前向きに捉えるか、後向きに捉えるか。 課題は、伸びしろである。製品の不具合、製
組織で生きるも良し、組織を作るも良し。何をしても人生では、自身が主人公である。 だから、何が起こっても、人のせい、周りのせいなどとわめいてはいけない。 自分で考え、決めて来た。誰に相談しようとも、最後は自分で決めて来たのだ。 自分が不幸であると思う事自体
成功したい事は、デカい目標の方がいい。目指すに値するくらいのデカさが、その原動力となろう。 成功を目指す第一歩を考える。手段として、成功への近道はないが、着実な一歩はある。 それは、小さな成功を積み重ねて行くこと。その成功体験の積み重ねは、自己肯定感を強
新しいチャレンジを増やそう。頭の中で誓うこと、言葉に出すことは、簡単ですが、いざ行動となると難しい。 何故でしょう。頭の中では、十分にわかっていることでも、行動に移すことは大変だと。そんな風に悩んでいるうちに、時が経ってしまう。 チャンスは自らの手でつか
私たちの中では、気付かぬうちに、偏見が生まれ、しぶとく育ちます。きっと、気付かぬ事が最大の盲点なのでしょう。 その偏見がもう一つの壁を作ります。それは、“常識”です。この壁も厚く高い。これもほぼ気付かぬうちに完成へ近づきます。 偏見や常識に縛られると、横
いい加減に取り組むと、結果時間を無駄にするだけです。誰しも経験がおありでしょう。自省を込めて思います。 信念がないと取り組みの多くは、ほぼそうなります。いい加減に取り組むから経過も大事にしない。成果が出るわけがないのに、仕方無く取り組む。 トップダウンば
コンサルティングが一通り終わって、社長さんと雑談することが、顧問先では多い。1時間弱くらいかな。 世間話ではなく、経営に関することばかりですが、雑談なので、気楽に話せます。 コンサルでは、“しなければならない”、“すべき”という風に、mustになりがち。 でも
未来投資。つまり、「今をどうするか」を考え、行動で示すこと。これが、未来投資であると。 未来をどう想像し、どう創造するかは、今を考え、変化させるしかないのです。 今を放置している人、特に組織では経営陣は多い。見ても放置、見ないで済む言い訳を沢山持っていま
顧問先にて、社長さんと幹部さんと面談。近況や今後について。色々あった1年。来年はまた別の道のりで、栄光に向かって走りたい。 現場を回って、会議室へ。午前中は、サブリーダーの方達とのミーティング。各部門の取組みについて。他部門からのアドバイス、他部門へのアド