たった二人でも、互いにわかり合えるには、時間がかかります。 その理屈から考えても、チームワークが成立していない組織では、人数分の時間が必要となります。単純にそう理解してしまいがちですが、実際は、そうではありません。 人の数が多いほど、わかり合えるのに必要
会員登録後、有料プランで広告を非表示に
詳しくはこちら
組織開発コンサルタントとして、組織で働く人たちの関係性を重視し、経営の仕組み構築のサポートをしています。ポリシーは、相手優先です。
たった二人でも、互いにわかり合えるには、時間がかかります。 その理屈から考えても、チームワークが成立していない組織では、人数分の時間が必要となります。単純にそう理解してしまいがちですが、実際は、そうではありません。 人の数が多いほど、わかり合えるのに必要
失敗の数だけ、成功の確率は上がる。何故なら、失敗の原因を突き止め、その対策を実行するからである。 この原理原則から考えれば、挑戦は、その数だけ、成功率を上げさせるということ。 失敗は、肉体以上に心に傷を付けると言う。しかし、その分、心も強くなる。 挑戦は
準備は十分か。これは、普段から大切な姿勢ですね。特に、部下を持つ幹部陣は、絶えずその姿勢で、自らを客観的にレビューする必要があります 当然、スタッフは、今の立場に関係なく、自己管理をしなければいけません。その際の姿勢として、同じく、「準備は十分か」という
ある組織で、本社から役員や幹部陣が、社内監査を実施するとの連絡が入る。 今までに一度もなかったけれど、最近の企業の不正、背任行為を散見し、自社でも定期、あるいは不定期での監査を実施することになったと。 当然、監査する側よりも、される側の動揺は激しく、特に
やり抜く力について、何度も述べて来ました。きっと、この力については、これからも何度も述べることになるでしょう。 組織として、そこで働く個人として、チームの一員として、何が必要なのか。 それは、チャレンジです。チャレンジは、中途半端には挑めません。 真剣に
顧問先にて、事業承継者方と面談。業績の評価、課題の進捗など。 業界の動向が気になる。未来に向けて、準備不足があってはならない。 そのためには、広い視野で、外部環境の変化を、経過監視し続けるしかない。その対応策として、社内環境のアップデートが必須となる。
顧問先の幹部スタッフさんとの定期電話ミーティング。業績の評価、課題の進捗など。 業績を向上させるために、組織にはテーマがあります。テーマの無い組織には目標が設定されませんから。 “テーマ”を私はいつも狙いとして、顧問先に話します。そして、それは可能性であ
組織開発では、コミュニケーションに関して、一方通行を規制します。 上から下へ。自部門内だけ。これらは、必ずコミュニケの壁になります。 何を伝え、何を共有するのか。あなたは、知らなくていいのか。自分は、誰に、何をどう伝えるべきなのか。これらを明確しなければ
不具合が発生した時、その当事者が非難される。何度も見聞きして来たことだし、今も変わらずある。 ある幹部スタッフが、その不具合の原因究明が第一なのに、当事者を非難することに終始する。これは、明らかに間違っていると。加えて、その非難が、人格否定まで至ることは
顧客とのコミュニケーション。顧客との対話は、最も重要な仕事です。 その対話には、顧客の要望、期待が確実に含まれています。対応する人は、専門性に関わらず、顧客の思い、言葉に集中しなければいけません。 その仕事は、その企業の、その対応する人の使命です。 顧客
毎週の顧問先の事業承継者の方との電話ミーティング。30分。近況、社内の課題等、リスクと機会を明確にし、可視化すること。1つ1つで、いいのです。 丁寧に、そして確実に。改革の実行、環境の再設定は、この2つのポイントを順守して、経過監視で進めて行く。そうすると
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。前月の業績状況、課題の進捗など。 4月は年度初めが多く、当社もそうです。こちらの顧問先は、5月が年度初め。なので、今月が最終追い込み月であるのです。 より高い質の頑張りが必要となります(笑) 交渉力。対業者、対
働きがい。これには、働く環境の再設定とアップデートが欠かせません。 さて、できていますか？ 従業員のエンゲージメントが低い日本。トップマネジメントは、このテーマに対して、深刻かつ真剣に、加えて早期に取り組むべきです。 自社が取り組まなくても、他社が先に取
顧問先にて、社長さんと面談。社内の変化について、また今後の課題等。続いて、毎月の全体ミーティング。業績良好、されど課題はあり。 終了後、先月から入社した人と初面談。珍しく女性技術スタッフさん。経験や今後期待すること等。 新しく入るスタッフについて、期待と
目的が明確でない目標は、どんな数値を掲げても、未達になるばかり。 そして、そんな目標だから、達成のための具体的な行動目標もない。こんな事を幾度繰り返せば、気が付くのだろう。 組織にとって必要かつ重要な社員は、当然気付いているから、改善策を提案するだろうし
人材投資と叫ばれて、果たしてその思考と行動が、組織改革に活かされているだろうか。 以前にも述べたように、人材について、まずは確保の段階で、上手く行っていないケースが多い。 先日もある経営者が、前年に1名入社してくれた新卒が、先日辞めてしまったと。1年もたな
何かを始めようとする時、あるいは、取り組み中にスランプを感じた時、必ず、原点に立ち返ろう。 何故、始めたか。これは、自分自身を見失わない有効な方法である。 自分との対話。人生、人との関わりで、自己成長は成し得るのだが、定期的な自身との対話も必要である。
顧問先の事業承継者の方と電話ミーティング。先日訪問した際も、面談したが、社内の見方に角度をつけることができているので、安心して話し合える。 あとは、フォロワーを増やすこと。リーダーになる道は、分身を増やすことである。 人は、放置しても成長しない。手を加え
どんなに素晴らしい技術であっても、その使い方、活用の仕方を誤れば、望んだ結果は出ない。 技術で勝って、その使い方でしくじってはならない。 自社の強みを確実に捉えても、戦略を間違えば、ライバルには勝てない。 方法論を学ぶ。どうやって勝つか。自社の武器、強み
外の世界を知りたいと。今の仕事を始めて、他社への見学など、全く体験無しだと。 視野が狭いかも。自己満足かも。そして、自分の技能は我流だと。社内で一番と社長から言われても、果たして、他社の人たちと比較した結果ではないと。 私もコンサルタントとして、数多くの
先日も顧問先で、個別面談を4名しました。最初にリーダー格の方、次にベテランの技術者、そして同じ部門の中堅技術者。最後に、その企業の事業承継者候補の方。 個別面談には、それぞれのテーマがあって、何が順調に進み、何か課題はあるか、現状の不安や悩みについて、対話
自ら進んで仕事を作る。自主性を持たせることは、組織内の人材育成の狙いそのもの。 チャレンジ魂を如何に培わせるか。人材を育成するには、失敗に寛容な環境が必要です。 新しいチャレンジをするなら、失敗してもいい。但し、その結果を放置はしない。その条件だけは整え
顧問先にて、社長さんと面談。業績、業界について。気になるのは、今後。 今後とは、何だろう？それは未来。外部では、目まぐるしくその環境が変わる。その流れを止めることも、変えることもできない。だから、外部環境は、絶えず監視しなければいけないのです。 その変化
毎月のランチミーティング。先日、訪問した企業の動向について。色々考えることがあって、返事はまだもらっていませんが、果報は寝て待てです。業界のこと、その未来を思えば、今から何をすべきか、またどう実行すべきかを考えないといけません。 考える力、想像する力が乏
ルールに縛られる。組織改革中によく耳にします。そんな時、私は「では、ルールを変更してください」と。 組織では、ルールは、その規律を守るものですが、縛られるのではなく、コントロールするものなのです。 ルールは、作るもので、更新させるものでもある。 ISOの
今月もISOの審査に行って来ました。前月と同じく、東海地区です。 中堅企業さんでした。完全な事業承継はまだでしたが、3代目さんをトップに、様々な挑戦を実行されていました。 “これでいい？”という少しの疑問を抱きつつ、挑戦は継続あるのみ。 ISOの審査でも、
同じものを見て、同じように理解出来る。簡単なようですが、これが難しい。 共通の認識。組織改革では、この壁は高く、そのためのツールとして、コミュニケーションを標準化します。 担当者、相手、時期、時間、内容。少なくとも、これくらいのルール化は必須です。 内容
みなさんは、他人に起こった事を聞いて、自分の事のように考えることができますか。口で言うほど、簡単ではありません。 他人事です。 しかし、組織内で起こった事は、どうでしょう。そこは、難しくても、他人事ではなく、自分の事として考えないといけません。 組織の仕
顧問先の事業承継者の方といつもの電話ミーティング。現状の課題等、色々伺う。 日々、顧客とのやり取りの中で、気付くことが多いと。それは、改善のエネルギーになるだけではなく、未然防止策にも活かされる。 組織内のチームワーク構築に必要な姿勢とは？私は、いつも答
失敗に対するネガティブな評価は、一体何を生むだろう。それが成功の素になることはない。 失敗に必要な行動は、一つ。分析である。徹底した分析によって、失敗の原因を見つけることだ。どこで、何が不十分だったのか。どこで、何を修正すれば、成功したのか。どこが原因の
顧問先にて、年1回の内部監査。ISO9001に基づき、自社の振り返りを行う。 監査員は、事前予習をしっかりと整え、いざ監査へ挑む。 経営者にインタビューする者、他部門の取組みを客観的に評価する者。 指摘事項は、伸びしろ。その部門の、その個人の可能性である。 今回
ランチミーティングがきっかけで、今、商談中のところへ、2度目の訪問。 顧問先のお知り合いということも、私には好条件である。 経営は、日々悩む事が出て来る。当事者で社長は、その事実とどう向き合うべきだろう。 それは正しい状態であると。日々、真剣に自身の役割を
意識を高く持つ。これに必要な関わりを、意識改革と言う。 人が意識を高く持つために、何が必要だろう。それは、気付きです。 どうやって、気付きを多く持たせればいいのだろう。対話です。コミュニケーションです。 人との対話は、考える機会そのもの。人は、考える機会
仕事に人がつく。あるいは、人に仕事がつく。 前者にはマニュアルがある。後者には、プロフェッショナルな人がいる。 前者を推奨しているのは、後者だと、その人への依存度が高くなり、退社されると、大きな穴が空くからである。 ただ、前者を選択した場合のリスクは、そ
社内ルールを作っても、最初に破るのは、社長ですと。ある社員が個別面談で話してくれた。 驚きはしない。組織開発に携われば、最初に出て来るハードルだから。 社内ルールの呼びかけ人。それも経営トップの社長である。そして、最初に破るのも社長だと。例え、それが現実
対話を欠かさず、本音をぶつけ合う。だから、相手の言動を信用することができる。その関係性を、信頼関係と言うのだ。 信頼関係の構築に時間を要する。それは、組織内では当然の話で、その関係性を築く難しさと向き合うから、互いに理解でき、成長もできる。 互いの得意を
逆風こそ、チャンス！言うは易し、行うは難し。 組織改革の最前線に立っていると、実感が湧きます。だから、いつも最前線に立ち、この不安をエネルギーに変化して、自身の使命を果たそうと思うのです。 以前、紹介した80歳を超えて、尚現役のパイロットさん。戦火を生き抜
自社の強みは、ここだ！と。ある経営者へのインタビューで、確信を持って言い切ってくれました。 こちらも何だか嬉しくなって、その確信の根拠を伺ってみると、これがどうして、あまり活かされていないことに、気が付いた。 なので、その経営者に、「そんなにアピールされ
人材の確保とその育成。より困難な方は、後者。それは、その担当に携われば、よくわかります。しかし、現実には、この後者に辿り着けない企業が多い。 特に、ここ数年前から、人材を確保する段階で、かなり厳しい状況が存在しています。 人が集まらない企業には、当然その
見るよりも聞くよりも、やはり体験することが一番わかりやすい。 見るも聞くも大事ですよ、しかし、体験には勝りません。 何を感じたか。何を学んだか。自分ならこれからどうするか。1つの体験から何を学ぶか考え実行することで、自分のスキルアップへ繋げて行く。これが経
顧問先にて、事業承継者の方と面談。近況を含め、今後の課題等。 いつものように経営に関するお話が中心。数値のこと、見るべき視点、狙いというテーマ設定、従業員の働く環境再設定について。 経営の課題は、ある意味面白さでもある。また、そう考えられない経営者は、そ
組織において、そのトップにいる人が、その組織内で、一番の勉強家であること。これは、当たり前の話ですが、現実には、そうなっていないと思うことが多い。 大手、中小、小規模に関係ありません。そもそも勉強には、始まりはあっても、終わりはありません。一昔前までの、
もの見方は、前向きか、後向きかで、評価が変わります。だから、絶えず前者の方で見ないといけません。 評価対象への影響も関与も、その評価内容で随分違って来ます。当然、評価者自身が前向きに見れば、機会を見出すことが出来ますね。 評価対象への客観的な評価は、良い
顧問先の事業承継者候補の方と定期の電話ミーティング。近況を含め、これから取り組む事などを話し合う。 経営について、意識の高い人は、みな総じて数値への感度も高く、その数値を用いて、他の社員への働きかけを考える。 数値は高い低いで明確に良い悪いが理解できるか
久しぶりにISO9001の審査へ。東海地区。業績好調で何より。 ただ中小全般の悩みは、同じようにあり、人材の確保と育成、価格の転嫁。事業は既に2代目さんに引き継がれ、スタッフさんも非常に教育されている。 ISO導入の好例企業である。当方の顧問先も負けていられな
顧問先の幹部スタッフさんと定期の電話ミーティング。業績の評価、課題の進捗について。経過監視は、目標達成への必須の方法。 自社の取組みの最優先課題は何か。その狙いは何だったのか。この振り返りが適切に出来る組織こそがチーム。 チームには、テーマがあり、その達
どこも同じ。この言葉を耳にするとき、決して良い意味には取れない。 どこも同じだから、自社は、自分はどうするの？何もしないの？何もできないの？何もやろうとしないの？ これは、“今までも同じ”だから、“これからも変わらない”ということ。 それで事態が好転する
同じ職場なのに、他部門、他部署のことは知らない。知らなくても、自分の業務だけはしっかりとやればいい。それに、今は、何も問題は起こっていないからと。このような職場は多く、組織改革はその気配さえない。 だから、思うのです。他部門、他部署の現状等を知った方が、
毎月のランチミーティング。互いの近況について。1つの案件があり、これを成果に結び付けたいと考えている。今後が楽しみ。 経営についての話が、ここでも中心となる。日本は日経平均株価が34年ぶりの高値を更新した。ホントにその実感が持てているのかどうか。 経営の仕組
顧問先にて、社長さんと幹部スタッフさんと面談。近況など、色々話す。その後、いつものように現場を回って、会議室へ。 午前中は、サブリーダーたちとのミーティング。各部門の取組みについて、報告、相談など。今回は、次月の内部監査について、説明。担当などの確認も実
従業員の満足度を如何にして向上さすか。これは、自社の顧客に対する方法と大差ありません。 自社の顧客満足を計測していない組織では、従業員の満足度は低いです。 それは働く意義、つまり、働く喜びを味わっていないからです。何のために働くか、誰のために働くかと聞か
従業員の満足度を如何にして向上さすか。これは、自社の顧客に対する方法と大差ありません。 自社の顧客満足を計測していない組織では、従業員の満足度は低いです。 それは働く意義、つまり、働く喜びを味わっていないからです。何のために働くか、誰のために働くかと聞か
事業承継者候補との定期の面談。何人かいるので、その方法も色々駆使している。 現状、すべて男性なので、女性の候補者の方も募集中です。私もという方は自薦、他薦は問いません(笑) マネジメントについては、どの業種業界でも通じるものでなくてはいけません。つまり、マ
雇用が上手く進まないと。よく話を聴くと、未だに週休2日ではないと。Z世代の若者が、問い合わせするはずがありません。 ただ、これは中小小規模事業所では、日常の風景であると言える。日本政府や官僚の人たちには決して見えない景色かもしれない。 賃上げ、価格転嫁、事
新しく作った管理ボード。作業の進捗、納期、日程を明確にし、作業の効率性のアップを目指す。 そこで、あるベテランスタッフが一言。そんな納期をはっきりと見せられたら、自分はやってられないと。そこで、発案者が更にその重要度を説明し、何とか理解してもらったと。
IPS細胞でノーベル賞を受賞した山中さん。大学時代は、外科医を目指していたが、挫折し、研究者の道へと進む。 米国で出会った先生から教わった。山中、重要なことは、VとHWだと。ビジョンとハードワーク。 君には、ビジョンはあるかと。日本人だから、ハードワーク
さて、顧客からのクレームが出た時、その組織は、どう反応するだろう。そして、その反応の仕方で、その組織の発展度、成長性は、大きく変わるだろう。 クレームは、辛い！だけど、ありがたいと思えるか。クレームをわざわざ言う顧客は、どれくらいいると思われますか。ある
顧問先で、事業承継者の方と面談。いつものようにマネジメントについて。 途中、私の以前の勤め先のスタッフが、来社。10分ほどお話する。中々大変そうである(笑) マネジメントには、セオリーがあり、その実践を如何に、全社員に理解させ、浸透させ行くかがトップマネジメ
関与、あるいは責任のことである。 組織では、このコミットメントの無い人は存在しない。あるのは、その程度の差だけである。 新入社員と社歴10年の社員が同じ程度の責任があるわけがない。しかし、新入社員にもコミットメントは当然あるのだ。 さて、その新入社員にその
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。いつものように、前週までの業績の評価、課題の進捗について。 今回は、営業のお話が中心。顧客へのアプローチを見直すこと。個人への新しいアプローチ方法の検討、法人顧客への紹介誘導の方法の検討など。 まだまだやり
組織内の不活性化の原因、ヒューマンエラーの根本的な原因、これらを分析すると、やはり、人に行き当たる。 個人という個体ではなく、個々の繋がりに最も大きな原因がある。 馬が合う、合わない。性格の不一致。好き嫌いの感情論。これらはどれも同じ中身であるが、この1つ
組織内で起こる良い現象は、たった1つの事柄の影響ということはほぼない。それと同様に、悪い現象も1つのことが原因ということもほぼない。 良い現象も悪い現象も、どちらもその元を辿れば、沢山小さな要因、原因が積み重なっている。 だから、追究する姿勢が甘くなりがち
ある幹部は、一般社員に数字を見せても駄目だと言う。理由は、そんなに儲けているのと誤解するから。 それは、見せた方の責任である。売上を単に見せるのではなく、費用も見せるべきだし、その状態について、しっかりと説明すべきなのである。 ここでの幹部の課題は、自身
従業員と個別面談をすると、彼ら彼女らの本音に触れることができます。 何が良くて、何が悪いか。だいたい彼ら彼女らの判断は間違ってはいない。しかし、その判断が良くない方向で出る場合は、何故だろうと考える。 その答えも、面談中にわかります。つまり、守りたくても
セミナーの参加者は、みな経営者や幹部陣。いつも最初に聞くことがある。 従業員とのコミュニケーションは十分でしょうかと。それを信じるに足る何かを口に出して言えるでしょうかと。 沈黙が続きますね(笑)今、この会場で、口に出さなくてもいいのです。心の内側で呟いて
チームでは、メンバーはみんなと同じ思いであること。意思統一ということです。 互いを尊重し合い、互いの意見を聴き入れ、自分の思いや情熱も伝え合う。信頼関係というものです。 会社という営利組織を見る。このようなチームになっているだろうかと。パワハラが横行し、
顧問先の幹部スタッフさんと定期の電話ミーティング。業績の評価、課題の進捗など。好結果は、すべて経過監視の力によって導かれる。 目標を掲げても、日々の具体的な行動評価、そして、改善、修正、共有がタイムリーにできなければ、未達の山になるだけ。 未達は、負け犬
誰しも長所を持っている。また、短所も持っている。互いの短所を指摘し合っても、心の交流は生まれない。 意思の疎通ができてから。加えて、共通の認識が成立してから。この2点は、先の互いの短所を敢えて指摘し合うなら、整えおく条件である。 話し合いは、持続的な発展が
顧問先にて、毎月の業績評価の会議。冒頭、社長さんら厳しいお言葉。みなさんその言葉の意味を重く受け取る。また、そうあって欲しい。何故ならキャリア組ばかりだから。 多くの意見が飛び交った後、当方から少しお話。反省点は、改善項目。ならば、可視化して、無意識に触
偶然を必然に。新しい取り組みを狙った通りに。難しいからこそ、やるべき意義があるというもの。 新しいことやちょっと荷が重いかなと思うことに、挑戦する際、気が重くなります。でも、そんな時、「それはみんな同じだ」と、まずは考えることです。 でも、そこで踏み止ま
人は、あまりにも多くの壁を造るけれど、かけ橋の数は、十分ではない。アイザック・ニュートン氏の言葉。 例えているのは、心です。 心の壁は、造るけれど、心のかけ橋は造らない。 相通ずる。以心伝心に、意思統一。しかし、心の繋がりが減ると、人はみな孤立する。 孤
先日も顧問先の事業承継者候補の方と定期の電話ミーティング。 前向きな方なので、改善意識が高く、現場スタッフとの交流も密接に続けている。現場スタッフにも改善意識を根付かせないとね。 今までも、そして今も、これからも、新しい試みを始める人の背中を押しています
以前、努力の宿命について、すべてが報われないと述べました。その考えは今も同じです。 努力は、量で捉えるのではなく、その質で捉えるべきなのです。 つまり、努力は何に集中すべきかを理解できれば、報われる確率は一段と高くなるからです。 そのためにも、自己分析
判断基準を持っているか。リーダー養成研修やリーダーのスキルアップの研修で、問われるテーマです。中でも最も重要視されるものかもしれません。 複雑でも難解でもありません。自分にとって厳しい方を選ぶ。至極簡単明快です。この判断が即出来れば、上出来です。フォロワ
新しい取り組みを考えた時、一番の難問は、その可能性をどう捉えるかです。 これから先の未来の確実なものはありません。何をどう選択しても、必ずリスクがあります。 故に、リスクを取ってでも、新しい取り組みを実行すべきなのです。 新しいことは、いつも難しい。難し
「おまえが何とかしろ」こんな上司の発言が出る組織に、未来はありません。 それでも、まだまだ不正は出て来るでしょう。トヨタグループは、特に束ねるトヨタ自動車の経営陣は、ショックでしょうね。 ダイハツに続き、豊田自動織機までもがと。 開発日程が厳しい。上か
今年最初のランチミーティング。昨年の夏前から定期に懇意にしている業者さんと行っている。 関わる業界のお話。互いの情報を持ちより、相互作用に活用している。 今回の主となったテーマは、やはり、社員教育について。当然、この教育の中には、経営者、幹部陣も含みます
新しい挑戦。集中しますね。心躍るこの挑戦をものしたいと。挑戦者なら思うことはみな同じです。 だから、注意が必要です。集中の盲点、それは、視界です。 そこにはまり過ぎて、周りが見えなくなる。冷静かつ客観的に。この思いが届かない場所にはまる。集中の盲点は、視
周りの人に、変化を求めるなら、まずは自分から。これは、リーダーに必要な姿勢です。 ですから、リーダー候補生たちも、身に付ける必要があるのです。 自らを変化させるには、どうすればいいのでしょう。難しく考える必要はありません。 人の嫌がることを、率先して行え
顧問先の幹部スタッフさんとの定期電話ミーティング。業績の評価と課題の進捗。経過監視は仕組みの一つ。こちらは、週一の朝一番。 また、別の顧問先の幹部スタッフさんは、事業承継の候補者なのですが、気付き、これからのやるべきことの確認を、同じく週一で行っている。
社内の仕組みを構築する。言うは易し、行うは難し。だから、一つずつ作り上げることが重要です。 例えば、電話の取り方も明確にすべきですから。 加えて言うなら、一度作った仕組みは、それはあくまで現在進行形として、適切にアップデートが必要であるということ。 社内
何事も中身が大切です。看板だけで、美味しくない食べ物、無愛想な店員なら、その店は直ぐに潰れます。 見掛け倒し。外観は立派でも、中身がなければ、その存在価値はありません。 自身を振り返った時、その中身はいかがでしょう？これは、自己満足で評価したところで、意
組織が日々格闘するテーマは、何だろう。おそらく最大の難敵は、その姿勢である。 ついつい内向きな姿勢に陥りやすい。他社の動向、外部環境。これらを無視して、自社だけが進んでいけるはずもなく、外部環境への適応性を自社内で育成して行かないといけません。 人材、設
顧問先にて、社長さんの奥様と年始のご挨拶。談笑し、幹部スタッフさんと面談。改善意識が高く、自ら進んで課題発見を改善提案に進めている。ここまで来ると、話を聞き、背中を押すだけで、あとは自分の意思で成長して行く。長いお付き合いなので、心配ない。 その後、社長
ただ単に同じ事を繰り返していると、それが当たり前になって、何かに気付くことも何かを変えることも考えなくなる。 それが、仕事になっているとしたら、より良い製品、より気持ちの良いサービスは生まれません。 日々は同じ事の繰り返しではない。しかし、自分は同じ事を
幹部スタッフさんとの電話ミーティング。改善提案について、その内容を伺う。とても、合理的な内容だったので、即、社長に提案し、全スタッフに説明すべきだと話す。 現場の業務は、時間の在る時に、忙しいくなったらどうするかを想定し、必要な決め事を作っておくべきであ
組織内では、ダメ出しばかりでは、スタッフのヤル気、意欲、モチベーションは上がらない。 褒める、認める、感謝する。これらは、組織内を活性化する必須の言葉。 しかし、唯一、ダメ出しを役割にできる部門があります。それは、検査部門。品質やサービスについて、確実の
「最初はね、僕らも嫌だなと思った」社内改革をスタートすると社長に言われた時の思いを、そう語ってくれた幹部社員。 「でも、今は全く逆の思いで改革を進めている」社内にルールができ、様々な数値とその背景が見えることで、自分たち幹部や部下の意識もドンドンと変わっ
「会社の方向性が見えない」あるベテランスタッフが話す。中途入社で入って来て2年。当然、その力量を活かし、社内の立派な戦力なっている。 ただ、彼自身のジレンマは、定年まで自身のやり抜く力を如何に発揮するか、できるかという点。そのためにも、会社の方向性を明確
人生の中で、挑戦をしない人はいない。ただ、その挑戦を活かせないケースがあるだけだ。 それは、結果の放置。無反省な結果は、その人の心の奥底に錆を湧かす。 もう何をやってもダメだ！この姿勢は、捨てなければならない。 結果には、そこに至る中身がある。行動である
顧問先にて、幹部スタッフさんと面談。業界のこと等、色々。 その後、現場を回って、スタッフのみなさんと年初の挨拶を交わしながら、いつもの会議室へ。午前中は、サブリーダーのみなさんとミーティング。前月の各部門の取組みやその経過や結果の報告。 テーマを持って、
一つになる。一つにする。一つで充分。 これらは、組織をチームにするキーワードである。 1つになるは、“思い”である。1つにするのは、“テーマ”である。1つで充分は、“存在意義”である。 チームは、1日では出来上がらない。その過程は、平たんな道のりではない
顧問先の事業承継候補の方と電話でミーティング。昨年からずっと週一で続けている。 個人のスキルアップのために、目標管理を行い、組織のために、すべきことを考える。 昨年夏に入社して来て、もう全社員との交流も十分だから、積極的に改善提案をしてはと提案した。しか
顧問先で、年初のご挨拶。午前中は、毎月の社員全体会議。年末の業績の評価、課題の進捗について。社長さんからの指摘が1点あり。5Sについて。現場作業の生命線。より以上が目標です。更に進化を。スタッフさん達のコメントの後、私からの業界展望を一つ。皆さんに直接関わる
私が勤め人だった頃、リクルートの担当を任されていた時、どんな人を選んだか。これは、簡単な基準ですが、働く目的を持った人です。 何故、自分は働くか。これを漠然と考えている人、ほとんど考えていない人、聞かれると生活するためと簡単に答える人。 多くはこのような
顧問先にて、年初の訪問。みなさんとご挨拶を交わし、いつものように、事業承継者の方と面談。 今回は、新しい大きな事業が始まるので、本社にて経営の幹部の人たちも交えてお話。 仕組みとして、必要な事は、一度に全部は構築できないからこそ、できることから確実に実施
何事においても、ぶれる人とそうでない人がいます。圧倒的に前者が多い？それが現実ではと思います。 数少ないぶれない人。それがリーダーになるべき人です。誰もがみんなリーダーになるべきだとは思いません。 ここで一番困った問題は、ぶれる人が、何かの間違いでリーダ
何から始めましょうか？ これは、自分自身との向き合い方を見直す所から始まります。 今、したいことを考え、そして書き出す。今、できることを考え、そして書き出す。 したいことは、目標となります。できることは、現状の力です。 できることを増やせば、あるいはその
顧客重視。この言葉は、実は非常に重い言葉です。 簡単に口にできる漢字で四文字だから、企業の活動を見ていて、使われ方は、結構雑だなと感じています。 言葉では顧客重視と言いながら、自社都合、担当者都合、経営陣の実績都合が多い。 皆さんの会社はどうですか？ 上
経営計画を立てる。取り組むテーマを1つずつ挙げる。数値で計測できるものとそうではないもの。こうしてやって行くと、1つ1つの目標項目が出来上がります。 ここで最も重要な事は、その目標をどうやって達成して行くかを、具体的に考え、行動目標に落とし込んで行くこと。
「ブログリーダー」を活用して、オフィスユウジンさんをフォローしませんか？
たった二人でも、互いにわかり合えるには、時間がかかります。 その理屈から考えても、チームワークが成立していない組織では、人数分の時間が必要となります。単純にそう理解してしまいがちですが、実際は、そうではありません。 人の数が多いほど、わかり合えるのに必要
失敗の数だけ、成功の確率は上がる。何故なら、失敗の原因を突き止め、その対策を実行するからである。 この原理原則から考えれば、挑戦は、その数だけ、成功率を上げさせるということ。 失敗は、肉体以上に心に傷を付けると言う。しかし、その分、心も強くなる。 挑戦は
準備は十分か。これは、普段から大切な姿勢ですね。特に、部下を持つ幹部陣は、絶えずその姿勢で、自らを客観的にレビューする必要があります 当然、スタッフは、今の立場に関係なく、自己管理をしなければいけません。その際の姿勢として、同じく、「準備は十分か」という
ある組織で、本社から役員や幹部陣が、社内監査を実施するとの連絡が入る。 今までに一度もなかったけれど、最近の企業の不正、背任行為を散見し、自社でも定期、あるいは不定期での監査を実施することになったと。 当然、監査する側よりも、される側の動揺は激しく、特に
やり抜く力について、何度も述べて来ました。きっと、この力については、これからも何度も述べることになるでしょう。 組織として、そこで働く個人として、チームの一員として、何が必要なのか。 それは、チャレンジです。チャレンジは、中途半端には挑めません。 真剣に
顧問先にて、事業承継者方と面談。業績の評価、課題の進捗など。 業界の動向が気になる。未来に向けて、準備不足があってはならない。 そのためには、広い視野で、外部環境の変化を、経過監視し続けるしかない。その対応策として、社内環境のアップデートが必須となる。
顧問先の幹部スタッフさんとの定期電話ミーティング。業績の評価、課題の進捗など。 業績を向上させるために、組織にはテーマがあります。テーマの無い組織には目標が設定されませんから。 “テーマ”を私はいつも狙いとして、顧問先に話します。そして、それは可能性であ
組織開発では、コミュニケーションに関して、一方通行を規制します。 上から下へ。自部門内だけ。これらは、必ずコミュニケの壁になります。 何を伝え、何を共有するのか。あなたは、知らなくていいのか。自分は、誰に、何をどう伝えるべきなのか。これらを明確しなければ
不具合が発生した時、その当事者が非難される。何度も見聞きして来たことだし、今も変わらずある。 ある幹部スタッフが、その不具合の原因究明が第一なのに、当事者を非難することに終始する。これは、明らかに間違っていると。加えて、その非難が、人格否定まで至ることは
顧客とのコミュニケーション。顧客との対話は、最も重要な仕事です。 その対話には、顧客の要望、期待が確実に含まれています。対応する人は、専門性に関わらず、顧客の思い、言葉に集中しなければいけません。 その仕事は、その企業の、その対応する人の使命です。 顧客
毎週の顧問先の事業承継者の方との電話ミーティング。30分。近況、社内の課題等、リスクと機会を明確にし、可視化すること。1つ1つで、いいのです。 丁寧に、そして確実に。改革の実行、環境の再設定は、この2つのポイントを順守して、経過監視で進めて行く。そうすると
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。前月の業績状況、課題の進捗など。 4月は年度初めが多く、当社もそうです。こちらの顧問先は、5月が年度初め。なので、今月が最終追い込み月であるのです。 より高い質の頑張りが必要となります(笑) 交渉力。対業者、対
働きがい。これには、働く環境の再設定とアップデートが欠かせません。 さて、できていますか？ 従業員のエンゲージメントが低い日本。トップマネジメントは、このテーマに対して、深刻かつ真剣に、加えて早期に取り組むべきです。 自社が取り組まなくても、他社が先に取
顧問先にて、社長さんと面談。社内の変化について、また今後の課題等。続いて、毎月の全体ミーティング。業績良好、されど課題はあり。 終了後、先月から入社した人と初面談。珍しく女性技術スタッフさん。経験や今後期待すること等。 新しく入るスタッフについて、期待と
目的が明確でない目標は、どんな数値を掲げても、未達になるばかり。 そして、そんな目標だから、達成のための具体的な行動目標もない。こんな事を幾度繰り返せば、気が付くのだろう。 組織にとって必要かつ重要な社員は、当然気付いているから、改善策を提案するだろうし
人材投資と叫ばれて、果たしてその思考と行動が、組織改革に活かされているだろうか。 以前にも述べたように、人材について、まずは確保の段階で、上手く行っていないケースが多い。 先日もある経営者が、前年に1名入社してくれた新卒が、先日辞めてしまったと。1年もたな
何かを始めようとする時、あるいは、取り組み中にスランプを感じた時、必ず、原点に立ち返ろう。 何故、始めたか。これは、自分自身を見失わない有効な方法である。 自分との対話。人生、人との関わりで、自己成長は成し得るのだが、定期的な自身との対話も必要である。
顧問先の事業承継者の方と電話ミーティング。先日訪問した際も、面談したが、社内の見方に角度をつけることができているので、安心して話し合える。 あとは、フォロワーを増やすこと。リーダーになる道は、分身を増やすことである。 人は、放置しても成長しない。手を加え
どんなに素晴らしい技術であっても、その使い方、活用の仕方を誤れば、望んだ結果は出ない。 技術で勝って、その使い方でしくじってはならない。 自社の強みを確実に捉えても、戦略を間違えば、ライバルには勝てない。 方法論を学ぶ。どうやって勝つか。自社の武器、強み
外の世界を知りたいと。今の仕事を始めて、他社への見学など、全く体験無しだと。 視野が狭いかも。自己満足かも。そして、自分の技能は我流だと。社内で一番と社長から言われても、果たして、他社の人たちと比較した結果ではないと。 私もコンサルタントとして、数多くの
普段から心掛けている事、ありますか。私は、疑問を持つことを大切にしています。 何故、そうなる？どうして、そうなった？このような疑問を持つ気持ちは、相手や事象を疑うのではなく、自分なりに冷静に見つめ直す機会を設定するために、行っています。 流してしまうこと
最近、転職を希望する方から相談を受ける機会が増えた。年度替わり？春故に？間接的な要因は様々ですが、話を伺うと、至極当然の流れのようです。 ES。従業員満足度。働きやすさ、エンゲージメント、人材投資、リスキリング。トレンドですが、すべては今の事情というより
今の若い者の考え方はわからないと。しかし、あなたも以前は若かったし、その頃、同じように上の人に思われていたのだよ。 時は流れ、価値観はずっと変わらないものではなく、絶えず動き、変化し続けるもの。 そうでなければ、過去が過去とならず、新しいモノが生まれない
顧問先の幹部スタッフさんと電話ミーティング。年度末にて業績の現状、課題の進捗など。 次年度の計画のベースになる今年度の実績。達成も未達も現状の実力。最後の最後までやり抜いてこそ、次がある。 チャンスは目の前にいつもある。見逃してしまうのは、実力不足の証。
自分の仕事に誇りを持っているか。今問われる会社に対するエンゲージメント。 誇りを持てぬ仕事に、やる気、意欲的を求めるのは、到底無理な話だろう。故に、会社への愛社精神、つまりは強い思い入れはなど、まず持っていないのだ。 好きでやっているわけではない。生活を
自社の顧客をドンドン増やしたいと。その姿勢、待った無し。 であるならば、既存顧客をもう一度見直し、再分析を実行しよう。 住所、性別、年齢、購入履歴。PC管理が進んでいるから、確実にフォロー出来るはず。 活かす。新規顧客を増やす仕組みも既存顧客の満足度を更
挑戦することで得られるもの。それは、自身の存在意義です。 成功すると、挑戦への自信を得て、新たな挑戦へと駒を進める。 逆に失敗は、良薬です。苦く、辛い体験ですが、しっかりとその中身を反省すれば、それ自体で成長出来ます。反省が十分であれば、絶対に再挑戦した
小学生に上がる頃までは、姉の後ろを、低学年の頃までは、友人の後を追っていた。その方が楽だったからだ。 6年生の時、体育際のリレー選手を選ぶ時、クラスで2人が選ばれた。私は、2位、当然選ばれるはずだった。しかし、1位は順当、あだ名シンニャンで、もう一人は、私で
一つの目指すべきポジションを持つ。チームには欠かせない目標である。この目標が全員の心の中にあれば、その組織は、チームとなる。実に単純なストーリーなのである。 しかし、現実はそうではない。WBCの侍ジャパンを理想とせず、現実として、同じようなチームへと育て
顧問先にて、事業承継者の方と面談。近況、業績の評価、課題の進捗など。 いつものように、経営に関するお話。経営は、仕組みで機能させる。その際、注意ずべきことは、社員間のコミュニケ。上下関係、他部門との相互理解、やるべきことへの共通の認識。 チェックすべき項
どんな事に挑戦したとしても、必ず結果は出ます。この結果を評価する時、最も重要な事は、一つです。自分の力を出し切ったかどうか。これだけでいい。 結果が成功したなら、狙った通りなので、実力アップです。失敗なら、どこのどのような行動が悪かったのかを分析すれば、
先日、ロームシアター京都に見に行きました。さすがは、レジェンド(本人曰く笑) でした。オリジナルの新作1本、古典2本。凄いなと今更ながら、心底笑いました。ヤング オー！オー！のザ・パンダからずっとファンでしたが、初ライブは、感動でしたね。以前、天満天神繁昌
次工程はお客様。使い古された言葉？ではありません。 全業種業界に通用する普遍の原理原則です。 元請となるメーカー、商社は当然、その生産現場、下請け依存の強い会社、下請の会社、いずれの場合でも自分の渡した業務を受け取ってくれる人が、自身の顧客である。 顧客
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。業績の評価、課題の進捗について。 改めて、社員教育を見直す。どこで、何が置き忘れ去られているか。 社員教育という仕組みで、従業員のスキルはどう向上するのか。いつも壁はある。その壁は、学びの機会。学びなくして
顧客の立場に立って、話し合っているか。先日も会議に出ながら、その点について、念を押した。 業績評価の会議故、時に議論が白熱し、ついつい自部門優先の意見が目立つ。業績評価の会議の目的は何だ？この根本を軽視しては、顧客へのアプローチは錆付く。 企業にとって、
顧問先にて、午前中は、毎月の会議。前月度の業績評価、課題の進捗など。 一人の幹部さんの提案により、3か月前から、全社員参加に。小規模故にパートさんも参加している。 数字の結果は、行動の結果だから、何が良かったか、何が問題であったかは、すべて経過の行動の分析
年度初めに立てた目標。どの程度、達成できているか。毎月の会議で監視している。それで、充分ですか？ 目標は立てたが、監視は甘い。そんな会社多いのでは？目標はあるが、全社員にまでその狙い浸透していますか？ どうして毎年目標値を上げるのですか？そんな発言、社内
世の中に山のように転がっている偶然と必然。では、例えば、幸運は偶然やって来るだろうか。私は思うのです、幸運は必然だと。 条件は、自身のやりたいこと、やるべきこと、できること、これらに打ち込んでいる者に、幸運は舞い込んで来るのだと。だから、結果必然と言える
誰かがやってくれる。そんな風に考えるのではなく、気づいた自分が率先すればいい。 本来、それが合理的なはずです。それが素直にやれない環境が、きっと自分の周りにあるのです。 言った者負け。やった者が損をする。組織内で、積極性が失われるケースでは、このような環
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。月始め故、前月の業績について。まずまずか。 しかし、最重要課題については、まだまだ。改善の余地が大いに有りといったところ。 実力をつけたければ、まずは狙いを定めるべし。定めた狙いは、必ず射抜くこと。このプロ
