顧問先にて、事業承継者の方と面談。近況を含め、業績、課題の進捗など。 もうすぐ、経営者。ほんと目前まで迫って来ました。 何を引き継ぐか。これは、創業者の思い、経営の理念です。存在意義であるが故に、目指すべきゴールです。 スタッフとのコミュニケーションを絶
組織開発コンサルタントとして、組織で働く人たちの関係性を重視し、経営の仕組み構築のサポートをしています。ポリシーは、相手優先です。
顧問先にて、事業承継者の方と面談。近況を含め、業績、課題の進捗など。 もうすぐ、経営者。ほんと目前まで迫って来ました。 何を引き継ぐか。これは、創業者の思い、経営の理念です。存在意義であるが故に、目指すべきゴールです。 スタッフとのコミュニケーションを絶
経営について、何を学ぶか。また、今まで何を学んで来たか。 事業を既に受け継いだ2代目、3代目など、多くの承継者を見て来ましたが、多くの場合、先代の我流経営を受け継いでいました。 我流が故のリスク。視界が狭い。計画性が甘い、あるいは乏しい。必要なリスクが可視
組織内に、一定のルールを作ることは簡単。誰もが、そう考えるから、可視化されもせず、仕事の出来る人中心に、組織が形成されて行きます。 その結果が、国内の99％を占める中小企業群が出来上がりました。特別な、あるいは群を抜いた技術で、その企業の存在意義を成し得て
今、そして今まで取り組んで来た事、どうですか？日の目を見ていますか？ 十分にという方、その成功体験を活かし、新たな挑戦に活かしてください。 そして、まだ、上手く行きませんという方、あなたの本気度が試されていると思って、継続していただきたい。 特に、“人”
行動科学において、組織内で仕事の出来る人は、ロールモデルである。だから、その行動を分析し、分解して、手順書として社内に落とし込みたい。 しかしである。仕事の出来る人と評されるご本人は、普段通りの自分であるという認識なので、特別な行動、ましてやノウハウなど
日々、対話の重要性を感じている。特に、組織内では、同僚よりも上下関係において。 相手の立場になって考えられるかどうか。この1点が、かなりの難所らしい。 上下関係では、上は、自分の考えを理解させたい。それが、その組織のためか、顧客のためか、上の立場のためか。
10年来の知り合いの方とお電話でお話。今、事業承継者として、奮闘中である。 業績も当然だが、やはり、一番の悩みは、人材の確保、育成、定着であると。 ISOの審査でも、審査先の企業もみなさん、人材不足解消が、最も困難な仕事のようである。 欲しい人材。働きたい職場
お知り合いの業者さんといつものランチミーティング。前月は、互いに忙しく、1ヶ月ぶり。 互いの近況を伝えつつ、やはり、経営のお話、組織開発に関するお話へと進む。 ｢和家さんの話を聞いていると、うちの会社はどうなのだろうと思う」と。会議？ミーティング？目標数値
組織を変えるために、必要な事は、単純明快。まずは、トップが覚悟を決めること。そして、従業員にその意図をしっかりと説明し、理解、納得してもらうこと。 技量の個人差は、組織の宿命ですが、その組織内の価値観共通化は、個人差があってはなりません。所謂、意識の落ち
顧問先の幹部スタッフさんと電話定期ミーティング。前回訪問時の気になる点、業績、課題の進捗など。 事業展開の中で、経過監視を甘くすれば、業績は低迷するし、スタッフの意識改革は滞る。 これは、どこの組織も共通で、組織内が不活性化している場合、まず、そこでは、
「町工場に入社する人に向上心を持つ者なんていない」と。ある中小企業の現場のトップが話す。自身は、専門学校を卒業し、資格を持って今の会社に入社し、そのスキルを発揮し、今の地位に就いている。血縁関係ではないが、30代で取締役でもある。 この発言は、当たらずとも
一人ひとりと話すと、現状の課題がよく見えている。対策についても、それぞれに考えている。組織開発を実施する段階での光景である。 では、どうして、それぞれの思考が繋がらないのか。それは、シンプルな話である。 誰かがやってくれる。きっと社長が何とかしてくれる。
組織は、その目的を達成するために、組織内を効率良く、運営するための手段として、ルールを構築し、その運用の中で、ルールそのものをアップデートさせて行く。 そのルールの中に、目的達成の手段として、目標設定を行い、経過監視の中で、その達成度を評価して行く。これ
顧問先にて、現場でリーダーの方と少しお話。今の現場の雰囲気は？現場へ指示を出すフロント部門とのコミュニケは？ どこの組織でもある課題であり、それ故に、複雑になりつつある。 「うちは問題ない」と言い切れるトップや幹部が居るとしたら、あなたの目は“節穴”だと
10年来の知り合いの方とお電話で話す。今は、勤め先では重要なポジションにいて、将来の事業承継者の一番手。 前向き、建設的、寛容な姿勢が素晴らしい。現状維持ではなく、ワンランクアップをいつも目指している。 故に、今の社内を見渡した時、その組織の輪を考えない人
顧問先にて、部門ミーティングに参加。顧客関連の部門。 社内の活性化を不通にさせる原因は何だろう。 色々な違和感について、気付いた事を最後に話す。出来るスタッフにとっては、簡単には受け入れられない内容だったろう。 社内ルールはある、ただ守らない人がいるだけ
スタッフの成長過程を見る。自分の業務を覚え、周りからも信頼され始め、積極的な言動で、更に上司からも認められる。 ここから要注意領域に入る。自信過剰。周りへの配慮、自身のスキルへの謙虚さ。これらを見失ったら、単なる仕事の出来る傲慢者になってしまう。 相手の
顧問先にて、社長さんと面談。近況など。その後、現場を回って、スタッフさん達と挨拶。 午前中は、サブリーダー達とのミーティング。各部門の取り組み等。課題は可視化、そして対策。前向きな姿勢でしか、見えない景色がある。 昼食を挟んで、幹部会議。業績の評価、幹部
良いことを見たり、聞いたり。だから、直ぐに真似る。そんなことは、出来ない方が普通。 社外見学へ、学ぶ機会を設けて、しっかりと自社に活かしたい良い点を学ぶ。 1回で、成果を待たず止めてしまうか。そうではなく、計画的にトライし、自社のノウハウとして取り込んで行
相互理解で相互作用。組織内のコミュニケには必須です。当たり前の事が機能しない。 組織改革を常に監視していれば、必ず出くわす場面です。 言ったから伝わっている。そう思うことは当たり前ですが、ここに盲点があって、同じ意味として理解出来ているか。 学生時代を思
組織開発のコンサルタントとして、多くの方々と話す機会が多い。仕事故なのだが、その機会の分だけ、多くの方々の悩みに触れることができ、これは、私の使命だと理解し、積極的になる言葉を選んで、対応しています。 その中で、やはり、多い事例を申し上げますと、本来の目
拠点が複数ある事業所は、その意思統一も大変です。各事業所の責任者が、他の事業所に定期に赴く、あるいは、オンラインでミーティングを定期に開催しています。 それでも、結構大事な情報や経過、結果が抜けていることが、普通に生じています。 みなさん、チェック項目の
経営者がどこを見ているか、あるいは、何をどう見ているか。これは、コンサルタントなら、ある1点を確認すれば、よくわかります。 幹部とのコミュニケです。一方通行が強いトップとの関係性では、経営者は、顧客重視は大義名分で、実際には、自社の利益最優先になっています
ISOの審査が終わりました。今回も、初日が東北、前入りで、当日の夜に東京へ。そして、朝一番に九州へ移動。九州で2日審査し、終了。 移動は疲れますが、新鮮なことばかり。緊張感は、時として、人を強くしますね。これは、タフさです(笑) 組織の内部に立ち入る。審査とは
日々の関わりの中で、何も変わらない毎日がある。しかし、そんな一見何も変わらない日々の中に、意識改革の芽はあり、それがいつ、どのような刺激で、発芽するかは誰にもわからない。 大切な事は、冒頭で述べた“関わり”であり、その関わり方で、発芽のタイミングがやって
上手く伝えられないもの。それが“思い”というのなら、行動で示してはどうか。 行動で示すと、言葉よりも説得力がある。途中簡単に、止めてしまう行動なら、もともとの思いもそれほど大したものではなかったと自分でも再認識できる。 それに、他人は、案外、人の行動をよ
いつもお会いして話をする幹部たち。みなさん、それぞれに自覚を持って、日々に挑んでおられる。 本気であれば、真剣であれば、それだけ不安も出ようというもの。 だから、覚悟が必要なのだと。自分のスキルを信じ、声を出して、行動で示す。それでも100％上手く行くとは限
物事を決める際、好きか嫌いかで、選ぶ。これは、プライベートでお願いしたい。 仕事では、事実、背景、そして、根拠で、何が正しいかを基準で、選択して欲しい。 ここで、このような事を述べると、そんなこと当たり前だというご批判を受けそうだが、案外、そうなっていな
古くからの知り合いの方とお電話ミーティング。もう半年以上続いている。 彼は、今、ある企業の事業承継候補者として、日々頑張っている。実力的には問題無し。あとは、今居る企業の社長とその奥さんとのコミュニケのみ。 社内にライバルがいないわけではないが、実力的に
顧問先にて、事業承継者の方と面談。業績の評価、課題の進捗など。 事業を継ぐ人は、気配りも必要だし、気を使うことが多く大変です。 引き渡す側と引き継ぐ側。どちらが大変でしょう。私の経験では、後者が圧倒的に大変です。 一番の難題は、創業系のオーナーは、自力で
顧問先や訪問先で、経営についてお話するのは、いつも経営者というわけではありません。 新人は少ないですが、中堅、ベテランとはよく話します。経営に興味の有る人、そうでない人いろいろいます。 そして、それでいいと思います。違った意見が組織内を活性化させるエネル
顧客満足度を大切にしている組織。絶えず、要望やニーズ、不満などを聞き入れ、新商品の開発、既存商品のアップデート、新しいサービスの提供、既存のサービスの見直し。 このような仕事、どこの組織でも当然のようにやっている。それは、消費者の思い違いです。 どちらが
業績評価のための数値目標。どこの組織でもあります。 従業員のスキルアップのための人材教育計画表。色々なフォーマットがありますが、基本、組織ではあります。 この2点は、経営の方針展開の中心になります。故に、可視化されていない組織では、まずはそれに取り組む事
顧問先にて、午前中、個別面談。中途採用の若手従業員さん。大手で基本を習得済みなので、自社のマニュアルにどう適応して行かせるか。 大変そうだが、以外に本人は明るく、今までは、言われる事に必死だったけれど、今は自分でコントロールできるようになって来たと。本人
組織では、個人の資質に依存する社員教育は成立しない。 もちろん、個人としては、自分のキャリアをアピールできるくらいスキルが必要です。 新卒であっても、学業で何を学び、何が自分の強みか、このアピールは必須です。 とは言え、これが実に悩ましいのです。 現実は
キャッチボール。相手にボールを投げる。相手はそのボールを受け、投げた相手にボールを投げる。野球の基本です。 これって、組織内でも同じです。相手に話をして、その話が理解納得できれば、相手はその話への意見等を述べる。 これが、言葉のキャッチボールです。しかし
ISOの審査で、東海地区に行きました。とにかく、台風10号の影響で、移動の予定が二転三転して、大変でした。 それでも審査自体は滞りなく、進んだので、一安心。 結果的には、新幹線こだまに救われて良かった。 審査内容については、書けませんが、私が感じていた事は、事
ミーティング中、黙って下を見つめる幹部。こちらから質問すると、得意げではないけれど、しっかりとした意見を述べる。 ただ、ミーティング中は、意見を述べる他の幹部の方は、一切見ないまま終了。 終了後、社長が私に、しっかりとした意見は持っているけれど、相手を見
一度の失敗を活かせる人になろう。失敗は、成功の一部。チャレンジすれば、失敗という登竜門がある。放置せず、向き合い、その原因を追究すること。 この失敗を丁寧に分析する行動は、きっとチャレンジの動機に繋がっている。 そもそも何故チャレンジしたのか。この理由が
組織において、仕組みを構築して行くプロセスの中、最も注意すべき事は何だろう。 それは、“何故必要か”を、全従業員に理解、納得させることである。 小規模な組織なら、一度に全従業員を集め、説明することが出来る。仕組みの必要性とその浸透度もよりスムースに進む。
組織内で、孤立感が湧いてしまうと、仕事自体が投げやりになる。 それでは、生産性も効率性も問うことは出来ない。 そんな内向きな姿勢が排除できるように、互いの存在価値を高める、一人はみんなのために、みんなは一人のためにを実践できるチームにすることが必須である
目的意識を大切にする。それは、個人であっても、組織であっても同じ。 何故、するか。この問いに、応えることが、大義である。 その後、どうするか。これがやって来る。 目的があって、その達成への方法を考える。 こんな単純な事であっても、組織改革を見ていると、全
顧問先にて、午前中、定例の取締役とのミーティング。業績の評価、課題の深堀。数値に至る経過、つまり行動の評価が重要である。 昼食を挟んで、各部門の幹部たち出席の経営ミーティング。課題の進捗状況など、色々伺う。 誰の言葉が正しいのか。組織では、これは絶対やっ
顧問先にて、定例のサブリーダーたちとのミーティング。各部門の取組み、質疑応答など。何が真のテーマか。品質管理は、チェック、検査も重要ですが、合格品を出す方法を全スタッフで実践することが肝心です。 終了後、幹部会議。本日は、業務多忙のため、短縮バージョンで
漠然とした思いや考え。抱く不安。どうすればいいのか。こんな時は、じっくりと考えること。但し、必ずその考えを行動に転化させることが必須。 行動は、最も大切な思考時間とも言える。自分自身の気が付かない部分を教えてくれる。本気でやりたいことを気付かせてくれる。
経営には仕組みが必要。組織はチームにならないと機能しない。会議は、定期に実施し、目標を監視すること。 こんな話を見聞きしても、私の耳には聞こえて来るもう一つの声。うちには関係無い。うちには無理だ。どこもやってないから、うちも同じでいい。 日本の企業全体の
もう一歩の前進。そんな話を顧問先の幹部スタッフさんと。 目標を設定している。そのおかげで、そのもう一歩が明確になる。もう一歩前進するための工夫や改善、修正すべき点が見えて来る。 今までは、単にやっていた事が、目標を設定することで、“どうやってやるか”とい
自分の思いだけでは貫けない。それは単なる弱さだけではありません。 本当に、やりたいと思っているのか。自問自答を重ねた結果の行動かどうか。 世間を気にし過ぎて、同調してはいないか。世間に合わせに行って、その流れに飲み込まれる。それでは、貫けません。 一度や
自社の取組みが、どのように見られているか。評価されること。 内向きになれば、ついつい軽んじてしまいがちです。どんな取り組みであっても、狙った行動であれば、結果として成果を生み出したい。その成果を生むまでの行動評価。これが最も重要です。 目標を見失っていな
これまでにも何度も“目”について話して来ました。何を見るか。どう見るか。見るモノは、確かか。これらは、見方です。 そして、それを別の言い方をすれば、捉え方です。肝心な事は、何故その必要があるかを理解しておくことです。 鳥の目、虫の目、魚の目という言葉があ
先日、中小企業の2代目社長と面談。社長の横には、工場の責任者の方、営業のトップの方が、一人ずつ。 こちらは、ゴムの精錬加工業。本社以外に2拠点ある。 さて、企業の課題について、色々話す。社長さん曰く、人手不足と光熱費や原材料高騰、価格転嫁は、やはり難題だと
組織内コミュニケーション。組織の存在と共に、長らくずっとその課題として、消えることがない。 組織として、事業が成功し、発展し、その規模が大きくなればなるほどに、脆弱となる組織内コミュニケ。 あるいは、組織として、小規模であっても、上手く機能しない組織内コ
組織には、仕事がある。基本、仕事とは大変なものである。 常に創造的なこと、これが仕事である。この仕事を甘く考え、例えば、右から左へと軽く流すことだと捉えれば、その仕事は死んでしまう。 つまり、アップデートは起こらないということ。 絶えず、考えながら仕事を
夢がないと言う。そう誰しも夢は持てるが、持たない人も案外多い。 夢は叶う？違う、叶わせるのだと。そこにエネルギーを投入するのだから。 夢を叶える道は、厳しい。周りからのサポートやフォローもないかもしれない。それでも持ち続け、その道で味わう苦労を、明日の自
顧問先にて、事業承継者の方と面談。業績の評価、近況など話すテーマは多い。 危機感。経営のテーマに必ず必要な姿勢です。十分である、問題ない、現状維持。このような姿勢は、危機感の最大の敵です。 目標達成をゴールだと考えている経営者、幹部がいるとしたら、それは
原材料の価格高騰、人手不足、価格転嫁。企業にとって、厳しいハードルの3つ。 中でも人手不足はある意味、永遠のテーマになりつつある。21年前に、40歳で経営コンサルとして独立し、その当時、一番抱いた危機感は、中小は、仕事の有る無しで倒産するのではなく、人が雇え
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。業績の評価、課題の進捗について。 目標数値の捉え方について、少し検討すべきかなと。次回の会議で話し合うテーマの一つに。 業績はまずまず。若手の育成、新しい技術習得に向けて、精進の日々が続く。失敗は、いい。し
組織内のルールは、複雑化してはいけません。単純明快にしておくべきです。 社内ルール構築に貢献する出来事は、組織内の業務上の失敗、製品の不合格、顧客クレームです。これらは組織の3悪と言っていい。3悪があるから社内ルールを構築し、徹底して、順守する必要がある。
簡単には手に入らない。何度トライしても上手く行かない。諦めますか、それとも再チャレンジを続けますか。 人生では、常に試される。本気かどうか。情熱を持っているかどうか。自分の意思でそこに立っているかどうか。 生きるとは、難しい。難しい事は、いつも新しい。2度
作業現場が綺麗で、整理整頓が行き届いている。そんな現場に出くわすと、きっちりやっているなと感心します。多くはありませんが、働く人たちの意識、気持ちが、その方向で、それこそ整理整頓されているなと思います。 きっと社長も工場長も、普段から口酸っぱく(笑)言って
社内の業績を経過監視するために、必要な事は目標設定。 この目標設定の無い組織は、結構多い。単に売上の結果を見ているだけの組織と同じくらい多い。 どこをどう伸ばすか。何を進めて、何を止めるか。このために必要な事は1つ。 具体策です。この具体策を練り上げるた
先日、知り合いの事業承継絵者の方と電話でお話。定期に行っているので、近況の変化や課題など。 現場作業を誰がリードするか。そこは自動車業界の町工場。 フロント、作業現場と大きく分かれている。今、フロントの担当者は、現場出身が故に、自身は、現場を仕切れている
リスク。この言葉を目にしない日はない。それほどに、リスクとは可視化が必要なものです。 ISOで言うところの“不確かさの影響”。自分にとってのリスク。自社にとってのリスク。 しかし、リスクを可視化している個人も組織も、実はそんなに多いとは思いません。個人は
経営に仕組みを。これは、原理原則ですし、いつも意識的に推進しています。 顧問先では、当たり前ですが、そうでない訪問先で、時に、怪訝な顔をされますが、経営を仕組みで管理されている組織はそんなに多くはありません。 管理＝束縛。そんなイメージが強く、うちは明る
何がしたいの？よく耳にしますね。 しかし、これからは、ネガティブではなく、こんな風に聞いてみては？何をやりたくない？ 顧問先を含め、訪問先では、所謂Z世代の方がいます。彼ら彼女らと面談する際、やりたいことや出来ることについて訊ねますが、私の場合、先のよう
人と会話することで、元気をもらえる。そう思うことありませんか。 私は、話をよくする仕事故、よくそう思うことがあります。 少しくらいの悩みや迷いなら、誰かと話していると、目の前がパッと明るくなる。そんな経験をして来たから、自信を持って言えるのです。 会話は
人の言葉や行動に影響を受けて、私たちは、自分自身を叱咤激励できます。だから、反省もできます。 良い事ばかりを受け入れて、良くない事は受け入れない。そんな器用な人はいないと思う。 私生活に嫌な事があれば、その度合いによっては、仕事に影響が出ます。仕事で不都
「わかる」と「できる」は違います。「している」と「できている」は違います。「できること」と「やらねばならないこと」は違います。 他人を評価する時、他人から評価を依頼された時、自身に置き換えて、自問自答する時、先の3つの問いかけは、必須です。 内向きな組織で
組織は、そのトップの姿勢ですべてが変化します。変化は、絶えず、するか、しないかで分かれます。 変化する組織は、当然変化のリスクを考慮して、それでも、変化しないと、未来は描けないと判断し、その道を進みます。 変化しない組織は、変化するリスクにだけ着目し、何
中小企業を見ていて、未だにそんな会社がある？と出遭う場面がある。 それは、自社の業績を従業員に公開していないところである。 もちろん、従業員はその事に不信感を持っている。自分たちの生活と社長や経理担当の奥さんの暮らしぶりを、見聞きすれば、当然のその格差に
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。業績の評価、課題の進捗など。 経営の仕組みに則って、社内環境のアップデートに常に取り組んでいる。それが出来る組織と出来ない組織。その差は、歴然としているが、一番の差は、スタッフの人数とその年齢。 前者は、若
習慣を変えることは、大変難しい。実感として、言えます。 自戒を込めて言うなら、悪習ほど、変えられないと。 習慣は、どうしてそうなってしまうのか。 人は、まずは何を考えているか、これが起点。考えていることは、必ず言葉になります。その言葉は、力を持っていて、
持続力。何事かを成し遂げる力、それが持続できる力です。 3日坊主からの卒業。何をやっても続かないと嘆く方、もうそろそろ卒業しましょう。 続かない理由と向き合っていますか。本気？情熱を持って、行動した？ 人に言われて、あるいは決まった事だから(本心では納得し
経営者は、リスクをどう捉えているか。 人手不足、従業員の育成、定着。設備投資。売上高とコスト管理。これらは、どの業種業界でも、避けては通れないテーマです。 放置の順に、またその分だけ、自社のリスクなって、跳ね返って来るでしょう。 それでも、ある企業で、経
組織の課題について。経営者を筆頭に、幹部達も揃って、しっかりと議論する時間、場所が必要です。 1月に1回でいいのです。時間は、2時間を上限として、必ず役割として実施すること。 準備することは、担当の課題です。外部環境、内部環境をしっかりと分けて可視化する。
経営者は、その組織のトップとして、自社の理念に則って、突き進み続けなければならない。 それが、経営者としての使命。これに異論はないはず。 しかし、これが出来ない経営者もいる。中には、承継の経営者は、前任者を否定する者もいる。 血縁者でもそうでなくても。す
成長のために。何度も申し上げて、恐縮である。それが、私の仕事であり、役割である。 成長のために、人には試練が必要である。新しい試みをしなければ、試練は味わえない。 新しい試みには、壁が立つ。難しく、簡単には成し遂げられない。その過程では、人は、考え、悩む
毎月の業者さんとのランチミーティング。1カ月間の情報交換。業界の現状は、まだまだ目先の事ばかり。 中小企業は、人手不足と価格転嫁に大きな問題を抱えている。しかし、私の一番の心配事は、それに対応するトップマネジメントのスキルの現状である。 目先の事しか、見て
顧問先にて、社長さんと面談。近況など色々話す。 社長さんと一緒に現場を回って、会議室へ。午前中は、サブリーダーの方達とミーティング。良い事、悪い事、色々話し合って終了。良い事は、定着させ、悪い事は即改善。 昼食後、幹部会議。業績の評価、良い数値、まだまだ
顧問先の事業承継者の方と定期の電話ミーティング。社内の現状について。先日訪問したばかりなので、再確認程度。 経営について。経営は、原理原則として、仕組みを構築し、その再構築を絶えず意識すること。 その仕組みによって、今居る従業員を活かすこと。人材投資には
目の前の事実。今までやって来た事への反省。立ち止まって、考える機会を持った時、その人が何を考えるか、考えることができるか。これは、その人が、これからの進むべき道を考える際、どうしても避けては通れない機会であろう。 やりたいことがある。今できることがある。
社員教育の捉え方。これは、人を大切に出来る組織かどうか。どんなにテクノロジーが進化しようと、ロボットが工程内に組み込まれようと、人の替わりは、出来ないのである。 ただ、人口減は、日本も含め、世界的な流れとなっている。 そこで、その人を採用し、教育し、定着
人数によって、製品製造の生産性が増減する。技術系は、その代表である。 しかし、実際にその人数の利点を活かせず、むしろ現場では、いつも交通渋滞が発生している。 工程管理とそのリード。ここに大きな課題がある。工程管理とは、何をどうすることなのか。現場の長が、
相手の話を聞く姿勢。これって、私のような仕事をしていると、ついつい気になります。 話をしている私の方を向いて、手は膝の上に置く。当方の顧問先で、創業の社長さんが、厳しく教育されていた。故に、こちらの顧問先では、どなたと話をしても、同じ姿勢が身についている
顧問先にて、社長さん、役員のみなさんと面談。5月から新しく顧問先に加わった企業。 社長さんは2代目で、弟さんと最も長く勤める方が役員。業績、自社の成績、そして課題。 課題は、何故そうなっているか。その現状と背景を確実に分析すること。 企業は、数値で計測でき
顧問先の幹部スタッフさんとの定期電話ミーティング。業績の評価、課題の進捗について。 業績は、ボチボチとのこと。業績については、狙いがとても重要で、そこだけは、はずしてはいけない。 あと、課題について。新しい技術を身に付ける、あるいは、スキルアップに関して
時々、会議の方法について、質問される。進行について、やはり難しそう。 会議を開かない企業には、わからない悩み。中小小規模では、普通。 会議は、数値の把握、分析、対策を練るもの。社内の課題検討、取り組みの進捗確認を行うもの。時に、一緒に行う場合。大きく分け
顧問先にて、社長さんと面談。経営、業界、今後、テーマは多い。 続いて、事業承継者の方と面談。毎週の電話ミーティングで話しているので、内容は軽く。もう一人候補生が居るが、目下のところ、その差は開くばかり。 決め手は、向上心と現状に対するアップデート力。部下
視野を広く。この言葉を使うケースが多い。つまり、現状では、視野の狭い人たちが多いということ。 視野が狭い人が、幹部クラス、事業承継者やその候補生、現在の経営者なら、致命傷です。 視野が狭いと、情報量も少ない。思慮も浅いから1つの情報から学ぶことが更に少ない
顧問先の事業承継者の方と毎週の電話ミーティング。現状などを伺う。 課題の可視化。十分に出来ているが、取り組み方が中々難しい。 人心コントロール。相手の弱みにつけ込んではいけません。まずは、相手のテリトリーに入って、相手の得意、好きな事を利用し、こちらのや
上期の倒産件数が10年ぶりの高水準だとか。4300件を超える倒産件数。 一番の原因は、人手不足。日本中の企業がそう感じているだろう。 人手とは、単に人数だけの問題でもないが、少なくとも必死のところは、まずは人を取りたい。 ハローワーク、有料求人広告。やるべき事
顧問先にて、事業承継者の方と面談。業績の評価、課題の進捗など。 前月、入社した方のその後。なんと既にリタイヤとのこと。前職での精神的なダメージが残っていて、お医者さんからのストップらしい。 働き盛りの年齢故に、奥さんも大変だろう。 面接時に、話してくれて
「社長のあのメールは何なんですか」『あれで、みんなと情報共有できているという意味だろ』これは、聞くとは無しに、耳に入って来た事務所内の言葉。 「そんなわけないじゃいじゃないですか」『わかるよ、でも誰もそれについて言えないから』「・・・」終了したようでした(
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。月始めだけに、前月の業績について。まずまずで何より。 今、課題としている事について、少しお話。社内ルールのアップデート。 組織は、その規模、取り扱う製品やサービスに応じた社内ルールを決めること。決めたルール
顧問先にて、午前中、毎月の会議。その前に、社長さんと面談。色々話す。 会議では、前月度の業績、課題の進捗、参加メンバーの意見等。意見の多い、内容の濃い人は、意識が高く、そうでない人は低い。 個人差はある。だが、落ちこぼれはなくさないといけない。 終了後、
中途採用の際、その履歴は大事である。転職数、転職の間隔、1社での定着期間。 転職は、その人を意識より高くするケースもあれば、ドンドン下げるケースもある。 何故、そんなに転職するのか。転職をどうしてそんなに繰り返すのか。1社に長く勤められないのは、何故？ 転
審査は、基準があって、判定します。良いか、悪いか。そんな白黒ではありません。 有効であるか。機能しているか。成果と結びついているか。 その結果として、仕組みの必要性が実感できること。これに尽きます。ISOと聞くと、形式的だと批判が聞こえて来ます。確かに、
互いの思いが一緒になれば、それだけで、組織内は十分活性化して来ます。これが、チームワーク構築の第一歩。 チームワークは、意思の疎通と共通の認識で成立しています。異なった意見があっても、問題ありません。 何が正しいか、それが共有できていればいいのです。ただ
ISOの審査で、関東、北陸へと行ってました。北陸新幹線に初乗りでしたが、快適です。 今回も長旅でしたが、考える時間、もの書く時間があって、とても有意義でした。 北陸では、年始の地震の爪痕がまだまだ残っていました。大変な思いをされている人たちに、政府の人たちは
人に言われて、行動するよりも、自ら進んで、行動を起こす。当然、自主性が働いていますので、結果への責任感も伴います。また、成功すれば、自信にも繋がります。たとえ、失敗しても、反省します。反省すれば、次が見えて来ます。 組織では、その自主性を育てたいのです。
「ブログリーダー」を活用して、オフィスユウジンさんをフォローしませんか？
顧問先にて、事業承継者の方と面談。近況を含め、業績、課題の進捗など。 もうすぐ、経営者。ほんと目前まで迫って来ました。 何を引き継ぐか。これは、創業者の思い、経営の理念です。存在意義であるが故に、目指すべきゴールです。 スタッフとのコミュニケーションを絶
経営について、何を学ぶか。また、今まで何を学んで来たか。 事業を既に受け継いだ2代目、3代目など、多くの承継者を見て来ましたが、多くの場合、先代の我流経営を受け継いでいました。 我流が故のリスク。視界が狭い。計画性が甘い、あるいは乏しい。必要なリスクが可視
組織内に、一定のルールを作ることは簡単。誰もが、そう考えるから、可視化されもせず、仕事の出来る人中心に、組織が形成されて行きます。 その結果が、国内の99％を占める中小企業群が出来上がりました。特別な、あるいは群を抜いた技術で、その企業の存在意義を成し得て
今、そして今まで取り組んで来た事、どうですか？日の目を見ていますか？ 十分にという方、その成功体験を活かし、新たな挑戦に活かしてください。 そして、まだ、上手く行きませんという方、あなたの本気度が試されていると思って、継続していただきたい。 特に、“人”
行動科学において、組織内で仕事の出来る人は、ロールモデルである。だから、その行動を分析し、分解して、手順書として社内に落とし込みたい。 しかしである。仕事の出来る人と評されるご本人は、普段通りの自分であるという認識なので、特別な行動、ましてやノウハウなど
日々、対話の重要性を感じている。特に、組織内では、同僚よりも上下関係において。 相手の立場になって考えられるかどうか。この1点が、かなりの難所らしい。 上下関係では、上は、自分の考えを理解させたい。それが、その組織のためか、顧客のためか、上の立場のためか。
10年来の知り合いの方とお電話でお話。今、事業承継者として、奮闘中である。 業績も当然だが、やはり、一番の悩みは、人材の確保、育成、定着であると。 ISOの審査でも、審査先の企業もみなさん、人材不足解消が、最も困難な仕事のようである。 欲しい人材。働きたい職場
お知り合いの業者さんといつものランチミーティング。前月は、互いに忙しく、1ヶ月ぶり。 互いの近況を伝えつつ、やはり、経営のお話、組織開発に関するお話へと進む。 ｢和家さんの話を聞いていると、うちの会社はどうなのだろうと思う」と。会議？ミーティング？目標数値
組織を変えるために、必要な事は、単純明快。まずは、トップが覚悟を決めること。そして、従業員にその意図をしっかりと説明し、理解、納得してもらうこと。 技量の個人差は、組織の宿命ですが、その組織内の価値観共通化は、個人差があってはなりません。所謂、意識の落ち
顧問先の幹部スタッフさんと電話定期ミーティング。前回訪問時の気になる点、業績、課題の進捗など。 事業展開の中で、経過監視を甘くすれば、業績は低迷するし、スタッフの意識改革は滞る。 これは、どこの組織も共通で、組織内が不活性化している場合、まず、そこでは、
「町工場に入社する人に向上心を持つ者なんていない」と。ある中小企業の現場のトップが話す。自身は、専門学校を卒業し、資格を持って今の会社に入社し、そのスキルを発揮し、今の地位に就いている。血縁関係ではないが、30代で取締役でもある。 この発言は、当たらずとも
一人ひとりと話すと、現状の課題がよく見えている。対策についても、それぞれに考えている。組織開発を実施する段階での光景である。 では、どうして、それぞれの思考が繋がらないのか。それは、シンプルな話である。 誰かがやってくれる。きっと社長が何とかしてくれる。
組織は、その目的を達成するために、組織内を効率良く、運営するための手段として、ルールを構築し、その運用の中で、ルールそのものをアップデートさせて行く。 そのルールの中に、目的達成の手段として、目標設定を行い、経過監視の中で、その達成度を評価して行く。これ
顧問先にて、現場でリーダーの方と少しお話。今の現場の雰囲気は？現場へ指示を出すフロント部門とのコミュニケは？ どこの組織でもある課題であり、それ故に、複雑になりつつある。 「うちは問題ない」と言い切れるトップや幹部が居るとしたら、あなたの目は“節穴”だと
10年来の知り合いの方とお電話で話す。今は、勤め先では重要なポジションにいて、将来の事業承継者の一番手。 前向き、建設的、寛容な姿勢が素晴らしい。現状維持ではなく、ワンランクアップをいつも目指している。 故に、今の社内を見渡した時、その組織の輪を考えない人
顧問先にて、部門ミーティングに参加。顧客関連の部門。 社内の活性化を不通にさせる原因は何だろう。 色々な違和感について、気付いた事を最後に話す。出来るスタッフにとっては、簡単には受け入れられない内容だったろう。 社内ルールはある、ただ守らない人がいるだけ
スタッフの成長過程を見る。自分の業務を覚え、周りからも信頼され始め、積極的な言動で、更に上司からも認められる。 ここから要注意領域に入る。自信過剰。周りへの配慮、自身のスキルへの謙虚さ。これらを見失ったら、単なる仕事の出来る傲慢者になってしまう。 相手の
顧問先にて、社長さんと面談。近況など。その後、現場を回って、スタッフさん達と挨拶。 午前中は、サブリーダー達とのミーティング。各部門の取り組み等。課題は可視化、そして対策。前向きな姿勢でしか、見えない景色がある。 昼食を挟んで、幹部会議。業績の評価、幹部
良いことを見たり、聞いたり。だから、直ぐに真似る。そんなことは、出来ない方が普通。 社外見学へ、学ぶ機会を設けて、しっかりと自社に活かしたい良い点を学ぶ。 1回で、成果を待たず止めてしまうか。そうではなく、計画的にトライし、自社のノウハウとして取り込んで行
相互理解で相互作用。組織内のコミュニケには必須です。当たり前の事が機能しない。 組織改革を常に監視していれば、必ず出くわす場面です。 言ったから伝わっている。そう思うことは当たり前ですが、ここに盲点があって、同じ意味として理解出来ているか。 学生時代を思
意欲をフツフツと沸かす。それが、自身で出来る人はいいでしょう。しかし、個人には違いがありますから、誰もがそうは出来ません。 組織では、これを仕組みでサポートする必要があるのです。意欲的に取り組める仕組み。これは、職場の環境設定が必要ですね。 誰もが、意欲
顧問先にて、事業承継者の方と面談。業績、業界の情勢、今後について。マネジメントをどうするか。話し合うテーマはこの1点。 経営力は、その組織のチーム力。チーム力とは、社員のスキル、ポテンシャル、そして一番は、個々の繋がり。 スキルやポテンシャルに差があるのは
少年野球監督 辻正人さん。他府県からでも通わせたいとやって来る。東京からの移住、岐阜県、大阪など、そのうわさを聞きつけてやって来る。 辻さんの指導には、厳しさはない。制約も締めつけもない。自由。試合中もノーサイン。 選手である少年たちが、自分で考え、自分
数字を見れば、強みがわかる。その逆の弱みもわかる。これも目標設定しているからこそ。 強みは、更なる伸びしろであり、他者との差別化、競争のための武器となる。磨き続けること。数字があるから、明確となり、全社員での共通の認識にもなる。 弱みは、努力目標といった
顧問先にて、午前中は、個別面談。各自のテーマの進捗、相談、話は色々。誰も自身のテーマと向き合う時、自覚は芽生え、強くなる。 テーマは、人材育成にとって、必要不可欠。そして、各自で違って当然。現状分析、目標、計画、経過監視。人を育成する仕組みがあって、社員
才能は、生まれつきのもの。これは、まず間違いなく、先入観である。 才能は、生まれ持った資質ではなく、それを開花させるために、努力すること。継続する力。私の考えである。 何を選んでも、何を目指しても、その道は、険しく、難路ばかりであろう。それでも、そうだと
ビジョンを持とう。セミナー、コンサルティングの際、とても重要な事なので、必ず話します。 自分の、会社の理想とする将来像を持つ。すると、目標が生まれます。 目標は、自身の、自社の支えです。 そのためにもビジョンを持とうと話すのです。ビジョンなく、前進はなく
部下たちが何を考えているかわからないと。幹部社員は悩む。 普段の会話は？と訊ねると、今はラインやメールがほとんど。なるほど、いまどきの話です。 1日最低1回は、face to faceで話せばと。「話題が見つかりません」『・・・』 仕事の中で、仕事の話をする。これが
課題解決に向けて、改善策を講じる。組織では、よくある風景です。改善策は、果たして有効であるかどうか。この検証期間は、最も重要なところです。 改善策は、その一定期間、集中して、実行しなければ意味がありません。当然、実行中にも、同じような不具合が生じれば、一
学習し続ける。これは、才能かもしれない。個人としての向上心は、組織の中でも必須で、その個人の影響によって、その組織も学び続ける可能性が高いからだ。 学習にもこれで充分、完璧、完全はない。活きている限り、続くもの。それが学習だろう。 そこには、絶えず常識と
組織内では、対話が重要である。組織開発では、最良策、それが対話。対話は、対等である。そして、そうでなければならい。キャリアに関係なく、上下関係でも、仕事ができるできないも関係無い。 したい。やってみたい。自分はそう思わない。考え方が違う。それが好きではな
20年来のお付き合いのある社長と電話で話す。新しい事業を開始し、色々と大変そうである。 私の持っている資料などを提供している。コンサルの依頼もお願いされているので、詰めないといけない話もしておく。 事業を良い波にのせる。外部環境を読み解き、自社の内部環境を
コンサルを入れて、何が変わったのか。自社も以前、経営改革を行ったが、何も得るものもなく、終わったと。 そんな話を聞くたび、自身の反省材料にしなければと思う。どのようなコンサルが実施されたかは、私にはわからないが、悪い印象が残れば、もう2度とその組織では、コ
ランチミーティングへ。コロナの状況を見て、始めている。今回は、新たな販売店の社長さんをご紹介いただく。やり手そうで何より。 経営改革。それは、一言では片付けられない。私は、経営コンサルタントというよりも、組織開発のコンサルタントだから、その重みをひしひし
今の仕事量は充分ですかと私。雹などの自然災害があって、充分過ぎるくらいですと2代目。社員は残業してこなしていますと。 自動車の修理工場なので、自然災害があると、その時需要が増すケースがある。 従業員の募集はしていないのと私。社員が給料減るからやめてくだいと
先日、顧問先の若手のサブリーダーさんが、自部門の不具合について、今までの是正処置報告の内容を改めて精査した結果を、ミーティング時に報告してくれました。 同じような処置提案と処置が結構あって、その内容が有効でない結果が、今もあるのではないかと。 詳細に分析
不安と上手く付き合うために、その正体を知ろう。 不安とは、何ですか？漠然としたもの、あるいは新しい生活に対するもの、得体の知れない気持ちですね。これからやろうとすることへの不安は、それを消し去ろうとするために、何かをしますね。例えば、競技なら練習。事業な
今までもそうだったから、これからもそれは変わらない。普段、漠然とそんな風に目の前の事を見ていたら、何も変化は生じないでしょう。 今までとは、過去です。これを変えることは出来ません。単なる嘘吐きなるだけです。 未来は、誰にもわからない。できても予想くらい。
いつも、いつも真剣だとしんどい。その通りです。真剣さは、ここぞという時に発揮すればよいのです。 集中力を高め、全身全霊を捧げ、真剣に対峙する。最近、よく耳にするやり抜く力を発揮する。 そのために、普段から気を付けること。ルーティンワークを持つ。日々の中で
顧問先で、事業承継者の方と面談。業績、課題等、経営の話は、いつものように尽きない。 会社の大変革期。最も重要な3年間を迎えるだろう。だから、しっかりと地に足を付け、できること、やるべきことを分けて、確実な一歩が必要となる。当然、私の役割も慎重かつ大胆になる
