お知り合いの事業承継者の方と定期の電話ミーティング。業績の確認、課題の進捗など。1週間1回、30分。 経過監視に注力するのは、結果を出すためである。 結果とは、狙い。狙いを定めるには、目標が不可欠。目標を設定するには、目的が必須。自然とPDCAが出来上がる。
組織開発コンサルタントとして、組織で働く人たちの関係性を重視し、経営の仕組み構築のサポートをしています。ポリシーは、相手優先です。
お知り合いの事業承継者の方と定期の電話ミーティング。業績の確認、課題の進捗など。1週間1回、30分。 経過監視に注力するのは、結果を出すためである。 結果とは、狙い。狙いを定めるには、目標が不可欠。目標を設定するには、目的が必須。自然とPDCAが出来上がる。
顧問先にて、現場を回って、ご挨拶。いつもように、スタッフさん達の表情を見て、幹部さんとは少し立ち話。 午前中は、社長さんと役員の方々とのミーティング。業績の評価、社内の現状など。常に、変化を見ることにしている。 昼食を挟んで、現場の各部門の幹部スタッフさ
先日も業界の重鎮の方とお話する機会があり、属する業界の行末などをお聞きする。 長きに渡り、一線で活躍されている方故に、洞察力も大したものである。いつも感心させられるし、勉強させて頂いている。 学びには、年齢制限はない。普段の姿勢が大切だと思う。 謙虚で、
関わりを持つこと。それは、組織内であっても、人生においてでも同じ。 誰かとの接点があるのと無いのとでは、考える機会の量質とも大きく変わる。 考える機会を多く持てば、気づきもその分増える。偏見や思い込みも解消される。 その機会では、自分だけでは思い付かない
何をなすべきか。自分はどうあるべきか。このテーマを常に意識する。これらの視点を持っていれば、気づきが増える。 しかし、誰もが同じような域には、到達しないし、それも当然の話。 経営者の集まり、例えば、業界団体でも、講演を依頼されることは多いけれど、参加者の
顧問先にて、幹部さんとお話。その後、毎月の個別面談。取り組みの中で、自身のテーマとどう向き合っているか。 自身の短所に気づいているが、修正には性格が邪魔をするようで。しかし、職場だから、出来ることではなく、やるべきことに焦点を合わすこと。 ほんとの優しさ
知り合いの事業承継者の方との定期電話ミーティング。業績の確認、社内の課題の進捗について。 業績が安定している際には、社内改革をより一層進めること。 社内の現状が良いから、改革必要無しと考える経営者は多い。特に中小の場合。 事は、目に見えないところで既に起
顧問先にて、事業承継者の方と面談。業績の確認、課題の深掘り。 先日、社内で個別面談が実施されたと。それは、良い傾向だけに、継続を望む。 社内改革の実行者は、第一歩として、社内の現状を全て確実に知ること。 そのためには、全スタッフとの面談は必須。そこからど
顧問先の幹部さんとの定期電話ミーティング。業績の確認、課題の進捗など。 出来ることからの脱皮。やるべきこととの向き合い方。 幹部のポジションであるが故に、プレイングマネージャーとして、自身の役割の自覚が必須です。 どの組織で働いても、部下を持てば、役割は
どんな人生を送るか。誰かに選ばれる喜びよりも、何を選ぶかという楽しみを優先する。私は、そうやって人生を創造しています。 人生は、主体的に。周りに流されない。周りの言葉にブレない。 何故なら、選ぶという想像的な行動は、どうなるかわからない波乱を含んで、人生
悩める管理職は、多い。私の顧問先の幹部たちがそうであるように。 4万社を超える国内の組織では、相当数の管理職の皆さんは日々の葛藤に苦しんでおられるはずです。 そうでない管理職がいるとしたら、それ自体が問題なのかもしれません。 では、悩みを抱える管理職の皆さ
組織内に対話を。このブログでも終始一貫して、話しています。 先日も「対話重視の経営を」と題して、ブログにアップしましたが、なかなかの反響です。 それほど、対話が重視されていないのか。きっと、仕事上の対話は、ミーティングや打ち合わせで、十分とは言えないまで
知り合いの事業承継者の方と定期の電話ミーティング。業績や課題の進捗について。 業績は順調で、いつものように、まず何より。だからと言って、油断は禁物。 課題は、人材の確保。先月の後半から紹介の人の話もあり、別件で、また、出会いがあるかも。 いずれにしても、
顧問先にて、現場を回って、ご挨拶。皆さんの表情や声に注視しています。 午前中は、社長さん、常務、取締役とのミーティング。業績の評価、社内の現状、課題の進捗について。テーマは、経営に関する事ばかりですから、尽きません。 昼食を挟んで、各セクションのトップと
プレイヤーとしては、優秀な営業マンであっても、昇進し、部下を管理する立場になると、途端に優秀ではなくなる方が居ます。少なくありません。 なぜか。 これは、営業マンの優秀さが、管理職として必要なスキルの一部に過ぎないということ。 管理する仕事には、別のスキ
顧問先の幹部スタッフさんと定期の電話ミーティング。業績の評価、社内の近況など。 先日訪問時に、帰り際に現場のトップと立ち話をして、今回は、その報告も兼ねて、色々話す。 課題あり、成果あり、日々の取り組み、ヒヤリハットの現状など。 現場のトップの大変さを思
新入社員の研修について。何が一番大切か。それは、その組織で働くことの意味について、教える(＝考える機会)ことです。 自社の存在意義を読めばわかるはずという方が多く見られますが、読んでわかるとは、理解、納得を意味しているわけではありません。 そのために、しっ
やる気を削ぐのは、誰か。組織開発のコンサルをしていると、スタッフがよく私に打ち明けに来ます。 顧問先なら当然、即、手を打てますが、そうではないケースだと、中々、聞くだけとなります。 講演会などが、そのケースで、一番多いですが、組織内を活性化させるために、
組織開発では、組織内の人間関係にスポット当てています。 それ故に、個人の考え方にもダイレクトに関わります。特に、性格、感情といったナイーブなものは、絶対に無視出来ないのです。 性格に関しては、変わらないという思い込みがあり、故に、そこに逃げ込みやすい状況
わかっているが、直ぐに行動に移せない。その間で、日々を過ごす。こんな経験、皆さんもお有りでしょう。 それでも、何かをきっかけに、行動に移す方が、結果的には得るものは大きい。 行動変容を求めるのは、ある意味、真剣に考えているからです。 このままではいけない
個別面談は、行なっていないですと。ある企業の幹部が話す。 どうして？と思うのだが、一つ気づいた。自身もその経験がないからだと。 本人に確認すると、間違いなかった。 想像力。自身の経験をどう活かせるか。 組織で働くと、自然と身につくスキルもあるし、自身で積
知り合いの事業承継者の方と定期の電話ミーティング。まずは、業績の評価。順調のようで何より。 こちらでも、取適法は最大の関心事であるから、私の持っている情報を伝える。 地方だからというわけでもないが、所謂元請け先の動きは良くない。同じブランドでも、オーナー
顧問先にて、社長さん、幹部さんと面談。近況を含め、業界の動向について。特に、取適法について、色々話す。 いつもように、現場を回って、スタッフさん達に声をかけ、会議室へ。 午前中は、サブリーダーの皆さんとミーティング。各部門の取り組みや課題の現状など。社内
一体どこでどう間違ったのか。先日、お知り合いの業者さんと定期のランチミーティング。属する業界情報を色々交換し合う。 季節柄、業界団体の総会が多い。沢山の会員が集まる団体もあるし、そうでない団体もある。 団体という組織も、企業と同じで、存在意義が曖昧であれ
経営理念は、その組織の存在意義である。時に、長文あり、短文でも的確だなと感心するケースもある。 まずは、自社の存在意義であるから、従業員に浸透させることです。 朝礼時に唱和している組織もあるし、掲示が至る所にある組織もある。 どんな風に、組織に定着させる
組織内の対話が軽視されている。訪問する組織で、それを確認すると、愕然とする。 なぜ？ 話す機会は、働く以上、必然であろうと。しかし、そうではないらしい。 打ち合わせもミーティングもない？ましてや会議なんて？ でも、やっぱり、あるのです。そんな組織、それを
従業員の離職率が高い。そんな組織をよく見聞きする。 新卒採用を毎年やっていない。中途採用をハローワーク頼りだけでやっている。スキルアップの可視化、社内の清潔清掃が定着していない。 どれか一つでも当てはまれば、それは、離職率が高くなるということ。 例えば、
集中することは、大切。ただ、立ち止まって、一呼吸も必要です。 冷静であること。客観性を持って、物事に当たること。このような姿勢があって、集中することは、取り組みの成功の確率を上げます。 折角、決めて、挑戦したのだから、経過監視しながら、成功へと導きたい。
知り合いの事業承継者の方と2週間ぶりの電話ミーティング。 業績順調は何より。課題の可視化からその対策の実行。ほんの少しだが、一歩前へ進んでいる感じ。 中途採用できるかも。そんな話が、一つ舞い込んだようで、準備万端とすべきである。 技術者故に、会って、話し
顧問先にて、事業承継者の方と面談。業績の評価、課題の進捗など。 業界の動向。中東リスクの影響は大きく、製品の材料や輸送コストは、社内の可視化で、最小限に抑える。 売上高は、多少の高低はあるが、順調ではある。 社内改革の準備、実行、見直し、改善。何をどう準
顧客とのコミュニケーションは、スタッフへの励ましである。 若いスタッフであっても、中堅、ベテランであっても、顧客から必要とされている実感は、等しくモチベーションアップへと繋がる。 直接話す機会があっても、電話やメールであっても、顧客とのコミュニケーション
顧問先の幹部スタッフさんとの定期電話ミーティング。月初めだけに、前月の業績、課題の進捗など。 5月の大型連休により、稼働日数が少ないため、生産力と効率性の向上が、必須である。 稼働日数が少ないと、業績に関わるから、当然、やるべきことは変わって来る。 より早
目的なのか、手段なのか。 自分たちの取り組みは、日々の業務の中で、目的を見失い、手段もアップデートできずに、惰性でやり過ごしているのではと。 これは、日々の振り返りができていないから生じるのである。 これでは、成功体験を得ることはできない。 何故やるか。
まずは、ルールを守る。以前、ISOの審査で訪れた責任者の方がおっしゃった。その通り。 社内ルールについて、一番注意すべきことは、まずは「守る」こと。では、次に注意すべきは、ルールは最高位ではなく、最下位と認識すること。 ルールとは、縛られるものではなく、必要
組織内で、上司と部下の関係性において、個別面談が無い、あるいは少ないことを時に見聞きします。 これは、組織開発にとって、要注意です。 相手が何を考え、思い、やるべきなのかを、上司は部下について知らないし、部下も上司のそれらがわからない。 だとしたら、自分
一度決めたら、やり通せ。あるアスリートのメッセージです。 私は、普段の活動でも、このブログでも、一度やると決めたら、やり抜くことが最も大切だと話しています。 やり抜くことが、習慣にならないと、始めたことの大切さ、やり抜く過程で気づく尊さ、やり切った後の学
ISOの審査で、中国地方に行って来ました。2年連続の組織だったので、前回の訪問が良い肥やしになりました。 審査は、馴れ合いではなく、厳格であらねばなりません。ただ、組織を理解して、審査するのと、そうではないのとでは、大きく踏み込みが違います。 審査経験がまだ
経営者の中には、現場を重視しない方がいる。その一方で、現場を重視し、定期、不定期に、訪問し、スタッフたちに声をかけ、対話を楽しむ方もいる。 どちらが多いか少ないかではなく、どちらの経営者が、スタッフから支持されているか。これは、明確にわかる。 現場重視で
知識を活かすこと、これが知恵。故に、知識を増やすには、ひたすら勉強である。 勉強して、得た知識を如何に知恵に変えるか。これは、行動しかないのである。 知識を知恵に成長させるには、行動あるのみ。やってみて、どうか。やり方は間違っていないか。他にも方法はない
若手スタッフを教育する。言葉を選び、技術の可視化した手順書を渡す。 技能のためには、反復練習。作業に必要なツール、場所、メンテナンスは、手順書を守ること。 中小小規模の現場では、中々ありません。それが手順書。手順書が無い現場では、技術の可視化もなく、技能
顧問先にて、幹部スタッフさんと面談。現状の課題など。 その後、若手スタッフさんと毎月の個人面談。現状のスキルアップについて。性格のせいにすると、スキルアップは中途半端に陥る。 できる、できない。やりたい、やりたくない。これらの感情は、性格の問題だと。 し
組織開発コンサルティングとしては、組織内の人間関係の活性化を支援している。 それは、仕事上の悩みを含み、数字でストレスを感じていないか、自身のスキルアップは大丈夫かなど。 個人の課題であったり、組織内の関係性であったり。 人は、感情の動物だから、業務だか
理解していることを、相手に伝える。対話の難しさがここにある。 理解している方は、安易に言葉を発してはいけない。特に、技術については。 理解できていることでも、技能がないと、その技術は再現性に欠けるから。 相手の現状の技能も理解した上で、相手がわかる言葉や
1日を終えて、反省する習慣をつけたと。ある経営者が話す。それ以来、謙虚さ、寛容さ、そして積極性への自覚が芽生えたそうだ。 なぜ、今までそうしなかったのか。 ついつい1日の業務に流され、その日のことを考えるが、反省という視点が無かったと。 とても大切な気づき
組織風土を考える。その組織の歴史、文化、価値観。結構、大層な話ですが、守られて来た伝統は、今も新鮮である。 ある企業に訪問した際、普段の取り組みの中で、「お困り事は無いですか」と顧客へのアプローチをしていた。 その言葉に聞き覚えがあり、その言葉によって、
顧問先にて、社長さんと面談。現状の評価、課題の進捗。業績は順調、故に人材獲得を強化。 新卒、中途採用の両方向で、総務と打ち合わせを繰り返し、有料広告もドンドン取り入れて行く。 人材は、採用できても、教育訓練の過程で、定着できなければ意味がない。現状は、定
組織では、経営の仕組みを形式的に扱えば、必ずしっぺ返しが来る
先輩審査員の方と談笑。何度かご一緒することがあって、とても話しやすく、明るく、楽しい方。 ISOという仕組みを、形式的に実践している組織も多いが、その点については、疑問がある。この点も一致している。 経営の仕組みとして、実用的に捉える。そして、要求事項を最高
ISOの審査で、関西から東海を訪問していました。審査での気づきは、今の私にはとても良い刺激です。 普段は、成果を求められるコンサルタント、審査では、そのコンサルティングは厳禁ですから。 真逆。それ故に、難しくもあり、私の姿勢解放には、好影響であるとも言える。
顧客目線を失った上から目線。最近ある記事で目にした言葉。 組織の不活性化を示す状態だなと思いました。 本部の言いなりの支店や営業所。自己保身の幹部。パワハラ当然の創業者など。 組織を崩壊させる人は、今も沢山いますが、その人たちのせいで、やらかしてしまう代
人は、思った通りには動かない。当たり前の話ですが、案外わかっていない。それは、特に現場作業で多い。 技術職故に、社内のロスは、手順はあっても遅い作業、部材の損傷など所謂失敗は、スキルアップの個人差が出る。 だから、放置ではなく、関与が必須。注意の掲示、作
お知り合いの事業承継者の方と定期の電話ミーティング。業績の評価、課題の進捗など。 業績順調でまずまず。取適法の影響について、確認。自動車の鈑金塗装業なので、元請先との納車引取りについて、厳格化が求められている。 納車引取りの額は、実に安い。流石、元請先、
顧問先にて、まずは現場を回って、スタッフさんたちとご挨拶。表情を観察する。 午前中は、定例の役員さんたちとのミーティング。社内の現状、業績、課題の進捗など。 昼食を挟んで、午後からは、幹部陣の研修を兼ねたミーティング。 各セクションで、可視化した数値も、
知り合いの業者さんと毎月のランチミーティング。関わる業界について。色々と中東情勢の影響が懸念事項としてある。 日本には、リスク管理という言葉あるが、政治家は、誰もその意味が理解できていない。 依存度が高いという事実は、最大のリスクである。日本の経営の舵取
今自身の周りにある「当たり前」を疑えと。いつも自身に言い聞かせている。 最初から無理だと思っていることに、挑戦する意味を見出すことは出来ない。つまり、「最初から無理」が思い込みです。 60歳になって、プロ野球選手を目指す。そんなとんでもな話ではありません。
数字レースは、続く。組織でも営業部門に配属されている方は、常に目の前に数字がチラつきます。 ノルマと考えたら、モチベーションも揺らぎますね。 私も、職業人としての第一歩が、営業だったので、その気持ち、よく理解しています。 予算という目標に向けて、どのよう
話し合ったら何でも解決するか。そんな質問をされることがあります。 そんな単純なことではないのですが、話し合う目的はそもそも何なのかということ。 話し合う必要があるテーマや問題がある。故に話し合うわけですから、解決策も大切ですが、まずは意見の違いを見極める
厳しい言葉を発する。配慮がない言葉なら、相手の心を傷つけるだけ。 組織内ならパワハラとなろう。 厳しい言葉が、正論であるならば、その言い方には注意が必要である。 正論自ずから言い方がある。 相手を思って、相手優先の言葉になっているか。上司である立場から、
顧問先にて、社長さんと幹部スタッフさんと面談。業界、近況など話題は尽きない。その後、いつものように現場を回って、スタッフさん達と軽くお話して、会議室へ。 午前中は、サブリーダーの人たちとミーティング。課題の深掘り、現状の取り組みを各部門で報告。質疑応答で
知り合いの事業承継者の方と定期の電話ミーティング。ゴールデンウィーク後の業績など。まずまずで、何より。 社内改革を推し進める準備。現社長と奥さん(経理担当)と定期に話し合う。焦らず、目標を設定し、スモールステップ。やり抜くこと。 あとは、スタッフとの面談や
顧問先にて、事業承継者の方と面談。いつものように、業績の評価、課題の進捗など。 経営について、いつものように話す。そして、色々心のうちについて、聴く。 悩みは尽きない。人手、原材料高。小さな組織に降りかかる外部環境の変化は、経営の中枢に悪影響を与えます。
簡単に挑んで、成功しても真からは喜べない。難しすぎることに、挑んでも途中で挫折しやすい。つまり、適切な目標設定をすることが、スキルアップには、必要であるということ。 組織では、売上高の目標も、個人のスキルアップの目標でも同じだが、到底無理な数値は、モチベ
顧問先にて、午前中、社長さんと面談、その後、毎月の社員全体会議。業績の評価、課題の進捗など。 その後、少し早めの昼食へ。 午後からは、毎月の社員さんとの個別面談。各自の課題と向き合う。やろうとしていることは、出来ているのか。 既に出来ていることは、上達し
人生の先輩から、物事の本質を見極めろと教えられた。 そのためには、視野の広さに加えて、目の前の事実の背景を知ることが必要である。 なぜ、今は、こうなったのか。本来の目的は何だったのか。今に至る経緯の中で、何がどうなったのか。 このような分析をしないといけ
自身の職務に覚悟と自覚のない幹部は、人の上に立つべきではない
訪問先でも、セミナーでも、管理職の役割について、よく尋ねられる。 私の回答は一つ。それは、責任を取ること。 部下に仕事を任せる。当然、指導が必要なときは、それを優先すればいい。部下に仕事を体験させて、身に付く技能が、スキルである。 全て、上手く行くわけで
5月のゴールデンウィークが終わり、組織では、4月入社の新入社員の退職に、直面しているところも多いはず。 例年の行事となって、長いです。 先日もニュースで、パワハラと誤解されないよう優し過ぎる上司の存在が、話題になっていました。 極端ですよね。100か0しかない
リーダーの役割として、組織をチームに育てるには、属する人たちを知ることから始まります。 それは、相手に自分をわかってもらうことでもあります。 多くの良きリーダーは、進んで、スタッフたちと対話をしています。限られた時間を有効にするには、時間は使うものではな
成功体験の無い人は少ないだろう。成功体験は、その大きさではなく、その回数が大切である。 つまり、小さな成功を数多く体験する方が良い。それは、現在進行形として、日々の中に取り込まれていることを意味する。 大きな成功体験を一つすると、過去の栄光化を促進させる
対話を活用して、組織内を活性化している組織がある。 フラットな上下関係。話し合やすい社内環境。人事評価の可視化も全社員共通の認識になっている。 これは、経営者の姿勢がブレずに、一貫しているからである。 小さな組織を言い訳にせず、それ故に、強みとして、話し
組織内で、顧客満足度の調査結果を見ると、製品やサービスへの満足度は、ほとんど問題ない。しかし、そこに、落とし穴があるのではと考える。 何故なら、その満足度で安心できるなら、もっと回収率は高くなるはずだし、良い評価の顧客からの紹介案件は増えるはずである。
顧問先を含め、訪問した企業では雑談を推奨している。 社内で定期に実施される会議や打ち合わせの内容とは、無関係でいい。 自分たちの人生観、家族のこと、普段の趣味など、テーマを決めず、自身がどんな人間であるかと話す機会。 相互理解がなくて、相互作用は生まれな
やりがいを見つける。それは、好きだから、あるいは、やりたいことだから、得意なことだから。 でも、真意は、周りから必要とされている実感があるからではと思います。 世のため、人のため。こんなフレーズに同意は求めませんが、それらが無かった、どこまで踏ん張れるか
若手から有望だったスタッフ。意欲的に取り組み、スキルを上げていった。 後輩ができ、更に意欲的に取り組む姿勢は、とても好感が持てた。 しかし、周りから認められ、上司から褒められる機会が増えるにつけ、段々と姿勢が変わって行った。 他人のミスを許せない。自分の
広い視野を持つ大切さ。このブログでも何度も述べて来ました。 専門性が重視されると、そこにだけ集中すればいいと勘違いしがちです。集中はいいが、そのことで、俯瞰することを忘れていけません。 本来の意図と整合性はあるのか。真の狙いを外していないか。1点に集中す
組織内で、定期に話し合いがある。確かに、普通の景色のようだが、現実はそうではありません。 大手企業の話ではありませんよ。あくまで、中小企業の話です。 偏見だと言う勿れ。もちろん、全てではありません。私の顧問先も実行していますからね。 会議はある、けれど、
多様性という言葉は、既に日本でも定着している。しかし、数ある組織の中で、その言葉がその体質に定着しているわけではない。 多様性が組織内に定着しない理由を、国内のある経営学の教授が、組織のトップである経営者が、その意味を理解できていない現状があると嘆いてい
このブログは、キャリアアップをテーマにしている。キャリアをどう積み重ねるか。内容を濃く、成長への飽くなき挑戦を推進している。 人生には、いくつもの挑戦の機会があり、その試練に、自身の本気度、情熱が試される。そして、その山は一つではない。 いくつもある。そ
組織改革を実行することを推進している。改革は、仕組みを構築、再構築すること。しかし、ここで気をつける事があるのです。 仕組みを構築して、スタッフ全員が遵守すること、仕組みの是非を問い、良くない仕組みは、必ず放置せず、再構築すること。 改革の狙いは、アップ
組織内で良い意見が出る。その意見にトップ以下全スタッフが共感し、いざ実行に移る。さて、責任者は誰？ その意見を出した人？意見を出した部門の長？皆さんのところでは、どちらになる組織ですか。 この結果は、その後の検証活動に大きく影響を与えます。 私の意見は、
楽して手に入れたものは、簡単に手放す。 手に入れるもの、身につけるもの、共通する大切なことは、一つ。何度も何度もトライして、悔しい思い、辛い思い、苦労を重ねて手に入れること、身に付けたことだ。それらは、決して簡単には手放さない。 思いの強さ、深さは、計測
知り合いの事業承継者の方と定期の電話ミーティング。まずは、業績の確認。順調で何より。ただ、油断は禁物。 会社の数字が良い時にこそ、やるべき事があります。 それは、課題の可視化。そして、その取り組みの優先順位の決定です。それが決まって、期間の設定へ入ります
ブレブレの指示では、人は動かない。そんな指示を出す人は、仕事を全て丸投げの上司。 一時、テレビCMでも流れていたが、「俺は良いと思うけど、上がね」というフレーズ。記憶に新しい。 これも先のブレブレ指示をする典型の姿勢。誰のために仕事をしているかが明白。会社
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。業績の確認、課題の進捗、決算月の状況など。 日々の業務を監視する。それは、コントロールするためである。 大きなミスの前に、ヒヤリ、ハッと。この段階で、迅速な対策が必要だ。 今まで無かったから、これからも無い
今までやれなかった事へチャレンジ。組織開発コンサルタントの仕事は、重く、そして、厳しくて、楽しい。 可能性という芽は、チャレンジし続けることで、決して腐ることはない。 失敗の連続であっても、可能性の芽は、チャレンジの継続で、生きている。 だから、どんどん
目的意識を持ち続ける。これは、個人でも組織でも同じ。 個人よりも組織の方が、断然難しい。それは、簡単な話で、個人の集まりが組織で、個々の考え方やスキルが違うために、生じる温度差がある。 その温度差を価値観の多様化として、受け止め、対話を活用して、どう融合
顧問先にて、午前中は役員の皆様とミーティング。業績の評価、課題の進捗について。社内の可視化をスタートさせて、色々見えて来たことがある。 この気づきが、幹部の意識改革に繋がる。午後からの会議に向けて、打ち合わせ。 昼食を挟んで、午後からは各セクションの幹部
日本の労働生産が振るわない。21日の日経で、5年後には、15％向上の目標設定を政府は考えているそうです。やり抜いていただきたい。 現状の日本は、G7の中では、最下位(2024年度)です。1時間当たり5,543円で、欧米の6割程度。 方法は、色々あるでしょう。 労働生産性
知り合いの事業承継者の方と定期の電話ミーティング。業績の確認、課題の進捗など。 中東情勢の影響で、原材料高が確実となり、コスト管理が、今まで以上に必要となる。 現場作業の無駄は可視化し、作業の生産性と効率性をセットで上げるよう、全スタッフで共通の認識とす
目的を勘違いしたり、曖昧にすることは、組織でも個人でも許されることではありません。 目的が歪めば、その成果は、自己満足だったり、自己保身に陥ります。 そんな例を山ほど見聞きしたのではありませんか。あるいは、目の当たりにしたのではありませんか。 間違った方
顧問先にて、幹部スタッフさんと面談。近況など。いつものように現場を回って、ご挨拶。幹部さんと立ち話。1ヶ月でも沢山の事が起こっている。 午前中は、社長さんとサブリーダーの人たちとミーティング。各部門の取り組みなど、報告を受ける。課題は、一度には解決しない
組織改革を実行したいと。しかし、どこから手をつけていいのかと迷う。そのうちに、先延ばしされて行く。 まずは、現状の課題を順不同でいいから、列挙すること。その可視化された課題を、部門毎、階層、全部門共通に分ける。 次に、各項目に、優先順位をつける。出来上が
「どうしてやり抜かないのか」と。あるスタッフの嘆きである。 組織改革の中で、多く耳にする言葉である。しかし、トップや幹部クラスではなく、一般スタッフがよく声を上げる。 随分前に、「うちの会社で、最初にルールを破るのは、 社長ですから」と言われたことがある
毎月の業者さんとのランチミーティング。情報交換。未来に向けた積極的な話よりも目先の話が多い。 経営者の質が低いと目先経営となり、従業員エンゲージメントだけが、置き去りとなる。 まずは、経営者がしっかりと学ぶべきであるが、中小では中々難しいのも事実。 業界
考え方を前向きにすることの恩恵は、何だろう。それは、考える本質が、明確になるからではと。何を求めているのか。どこへ向かおうとしているのか。何に不満足なのか。 根本を見極めて行く道には、前向きな思考が必要なのだ。 後向きでは、ダメダメでアイデアも浮かばない
知り合いの事業承継者の方との定期電話ミーティング。業績の評価、課題の進捗確認。 業績は順調。課題については、まだまだ多く、優先順位を決めて、一つずつ解決へ向けたアプローチを行うことに。 それでも目指す頂上は遥か先(笑)それでも目指す取り組みが可能なので、ま
成功よりも失敗からの方が、学びは多いと。失敗すれば、人は傷つく。何故だと、あるいは、何度も失敗し続ければ、自暴自棄に陥る。 しかし、そこで、冷静になって、客観視すべきである。失敗には、原因がある。その原因を追求するから、気づきが生まれる。 失敗は、真剣に
顧問先にて、事業承継者の方と面談。業績の評価、課題の深掘りなど。 いつものように、経営に関するお話に終始。意識改革は、トップリーダーが指揮官先頭で、実施することの意味を改めて、お話する。 意識改革は、油断すると、よく先送りされる。それは、経営への最大のリ
人と人との繋がりを重んじる。それは、組織内であっても、組織と顧客との間でもあっても同じである。 例えば、顧客満足度を重視している組織は、従業員満足度も同じスタンスで重視している。 何が目的か。これが最も重要で、そこにブレがない組織、人は、本来の目的を見失
顧問先にて、社長さんや幹部スタッフさんと面談。業績や今後の見通しなど。中東情勢の悪影響は、原材料高以上に、原材料不足に繋がり、このリスクは非常に高い。 先行きの不透明感が否めない。 社長さんと少し早めのランチ。 午後からは、毎月のスタッフさんとの個別面談
中東情勢の影響が、日増しである。原材料となる石油の確保が厳しい状況である。塗料メーカーの大手2社も4月8日時点で、メディアに値上げを発表していた。 関わる業種業界の方々は、この外部環境の変化をどう捉えるか、確実に経営に影響を与えるので、経営の仕組みを改め
年齢を重ねると、固定概念がより一層強くなる(笑)頭の中に、柔軟性が必要となる。そのために、多くの人と話をする機会がいるのです。 若い世代、自身よりも高齢者、男女の区別なく、多くの人と話をすることで、先の固定概念が柔らかくなる。 まずは、謙虚に1日の終わりに、
お知り合いの事業承継者の方と定期の電話ミーティング。業績の確認、課題の進捗など。1週間1回、30分。 経過監視に注力するのは、結果を出すためである。 結果とは、狙い。狙いを定めるには、目標が不可欠。目標を設定するには、目的が必須。自然とPDCAが出来上がる。
顧問先にて、現場を回って、ご挨拶。いつもように、スタッフさん達の表情を見て、幹部さんとは少し立ち話。 午前中は、社長さんと役員の方々とのミーティング。業績の評価、社内の現状など。常に、変化を見ることにしている。 昼食を挟んで、現場の各部門の幹部スタッフさ
先日も業界の重鎮の方とお話する機会があり、属する業界の行末などをお聞きする。 長きに渡り、一線で活躍されている方故に、洞察力も大したものである。いつも感心させられるし、勉強させて頂いている。 学びには、年齢制限はない。普段の姿勢が大切だと思う。 謙虚で、
関わりを持つこと。それは、組織内であっても、人生においてでも同じ。 誰かとの接点があるのと無いのとでは、考える機会の量質とも大きく変わる。 考える機会を多く持てば、気づきもその分増える。偏見や思い込みも解消される。 その機会では、自分だけでは思い付かない
何をなすべきか。自分はどうあるべきか。このテーマを常に意識する。これらの視点を持っていれば、気づきが増える。 しかし、誰もが同じような域には、到達しないし、それも当然の話。 経営者の集まり、例えば、業界団体でも、講演を依頼されることは多いけれど、参加者の
顧問先にて、幹部さんとお話。その後、毎月の個別面談。取り組みの中で、自身のテーマとどう向き合っているか。 自身の短所に気づいているが、修正には性格が邪魔をするようで。しかし、職場だから、出来ることではなく、やるべきことに焦点を合わすこと。 ほんとの優しさ
知り合いの事業承継者の方との定期電話ミーティング。業績の確認、社内の課題の進捗について。 業績が安定している際には、社内改革をより一層進めること。 社内の現状が良いから、改革必要無しと考える経営者は多い。特に中小の場合。 事は、目に見えないところで既に起
顧問先にて、事業承継者の方と面談。業績の確認、課題の深掘り。 先日、社内で個別面談が実施されたと。それは、良い傾向だけに、継続を望む。 社内改革の実行者は、第一歩として、社内の現状を全て確実に知ること。 そのためには、全スタッフとの面談は必須。そこからど
顧問先の幹部さんとの定期電話ミーティング。業績の確認、課題の進捗など。 出来ることからの脱皮。やるべきこととの向き合い方。 幹部のポジションであるが故に、プレイングマネージャーとして、自身の役割の自覚が必須です。 どの組織で働いても、部下を持てば、役割は
どんな人生を送るか。誰かに選ばれる喜びよりも、何を選ぶかという楽しみを優先する。私は、そうやって人生を創造しています。 人生は、主体的に。周りに流されない。周りの言葉にブレない。 何故なら、選ぶという想像的な行動は、どうなるかわからない波乱を含んで、人生
悩める管理職は、多い。私の顧問先の幹部たちがそうであるように。 4万社を超える国内の組織では、相当数の管理職の皆さんは日々の葛藤に苦しんでおられるはずです。 そうでない管理職がいるとしたら、それ自体が問題なのかもしれません。 では、悩みを抱える管理職の皆さ
組織内に対話を。このブログでも終始一貫して、話しています。 先日も「対話重視の経営を」と題して、ブログにアップしましたが、なかなかの反響です。 それほど、対話が重視されていないのか。きっと、仕事上の対話は、ミーティングや打ち合わせで、十分とは言えないまで
知り合いの事業承継者の方と定期の電話ミーティング。業績や課題の進捗について。 業績は順調で、いつものように、まず何より。だからと言って、油断は禁物。 課題は、人材の確保。先月の後半から紹介の人の話もあり、別件で、また、出会いがあるかも。 いずれにしても、
顧問先にて、現場を回って、ご挨拶。皆さんの表情や声に注視しています。 午前中は、社長さん、常務、取締役とのミーティング。業績の評価、社内の現状、課題の進捗について。テーマは、経営に関する事ばかりですから、尽きません。 昼食を挟んで、各セクションのトップと
プレイヤーとしては、優秀な営業マンであっても、昇進し、部下を管理する立場になると、途端に優秀ではなくなる方が居ます。少なくありません。 なぜか。 これは、営業マンの優秀さが、管理職として必要なスキルの一部に過ぎないということ。 管理する仕事には、別のスキ
顧問先の幹部スタッフさんと定期の電話ミーティング。業績の評価、社内の近況など。 先日訪問時に、帰り際に現場のトップと立ち話をして、今回は、その報告も兼ねて、色々話す。 課題あり、成果あり、日々の取り組み、ヒヤリハットの現状など。 現場のトップの大変さを思
新入社員の研修について。何が一番大切か。それは、その組織で働くことの意味について、教える(＝考える機会)ことです。 自社の存在意義を読めばわかるはずという方が多く見られますが、読んでわかるとは、理解、納得を意味しているわけではありません。 そのために、しっ
やる気を削ぐのは、誰か。組織開発のコンサルをしていると、スタッフがよく私に打ち明けに来ます。 顧問先なら当然、即、手を打てますが、そうではないケースだと、中々、聞くだけとなります。 講演会などが、そのケースで、一番多いですが、組織内を活性化させるために、
組織開発では、組織内の人間関係にスポット当てています。 それ故に、個人の考え方にもダイレクトに関わります。特に、性格、感情といったナイーブなものは、絶対に無視出来ないのです。 性格に関しては、変わらないという思い込みがあり、故に、そこに逃げ込みやすい状況
わかっているが、直ぐに行動に移せない。その間で、日々を過ごす。こんな経験、皆さんもお有りでしょう。 それでも、何かをきっかけに、行動に移す方が、結果的には得るものは大きい。 行動変容を求めるのは、ある意味、真剣に考えているからです。 このままではいけない
相手の話を聞く姿勢。相手に気持ちよく話せる関係性。相手と話し合う機会を増やす心掛け。 これらは、すべてリーダーの役割です。 リーダーは、信頼関係を築くことが仕事。指摘や指導、意見は、あくまで手段に過ぎない。 リーダーの仕事とは、部下の行動を変えること。そ
組織開発は、組織内の働く人たちの関係性にスポットを当てる。 スキルは個人差があり、仕事に対する考え方や価値観も、それぞれに違う。 ただ1つ、同じにしないといけないこともある。それは、自社の価値観である。 何のために、誰のために。この組織の存在意義は、組織
改めて、リーダーシップを考える。リーダーとしてのあり方。 常に、部下を見て、部下側の視線で、自身の役割を見直す。 部下の心の言葉に関心を持ち、共に考え、共に歩む。上下関係ではなく、信頼関係。 部下を育てるのは、上司の役割。口で言うだけなら、もう上司はいら
顧問先にて、幹部さんとお話。その後、毎月の経営会議。業績の評価、課題の深掘り。 あと、この厳しい暑さの対策についても。最後に、当方からのお話。 少し早めの昼食を社長さんといつものお店で。 午後からは、個別面談。まずは若手の有望株。前月行った技術研修につい
知り合いの事業承継者の方と電話ミーティング。いつも30分。 課題の進捗度は、如何に。 課題であれ、業績であれ、経過監視を怠れば、改善、達成から離れて行く。 それは、当然の結果であるが、この1番の問題は、従業員のやる気が薄れるということ。そして、多くの場合、
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。前月の業績評価、中々厳しい結果に。一歩踏み込んだ分析が必要であろう。 課題について。社内の勉強会のテーマ、新しい目標値の分析、従来の目標で良くない結果について。 幹部の役割は、実に多岐に渡り、どれ1つとって
組織では、リスクの可視化を。これは必須である。 リスクとは、ISOでは、「不確かな影響」と定義している。 自社を取り巻く環境から何の影響を受けるか。これは外部環境のリスク。 自社内を見て、何があり、何が不足しているか。これは、内部環境のリスク。 外部環境は、
顧問先にて、社長さんと面談。近況など。午前中は、役員の方々とミーティング。業績の評価、課題の進捗など。 昼食を挟んで、幹部陣も加わって、経営ミーティング。前日に行われたセクション別のミーティングについて。 各幹部の意見を改めて、伺う。それぞれの思い、今考
人に仕事がつくのか、仕事に人がつくのか。組織内において、何度も聞いた二者択一。 前者なら仕事はできる人に集中し、その人が退職した場合、忽ち仕事が行き詰まる。 後者は、仕事がマニュアル化され、担当者が辞めても、仕事は後任に引き継がれる。 組織のリスクを考え
ラッキーもあれば、アンラッキーもある。それが、人生。 喜怒哀楽のない日々では、人は心を育てることはできない。 楽しいこと、嬉しいことがあるから、時に時間を忘れ、没頭できる。 苦しみ、悲しみを味わうから、他人への共感ができる。 全ては、心を如何に育てて行く
組織改革の核となるもの。それが、組織の存在意義であるならば、その存在意義を絶えず確認、監視しなければなりません。 そのためには、顧客とのコミュニケーションが欠かせない。何故なら、どんな組織であっても、顧客のために存在するからです。 しかし、ここで強調する
意識改革が必要だと。聞き慣れ過ぎて、またかと。いえいえ、ここでそう思うこと自体、悪です。 意識改革は、いつでも、どこでも、誰にでもやれるし、気付いた時点で、即トライ。 冷めた思いでは、何も始まりません。 意識改革が必要だと感じている人、組織内では、経営者
楽をして、手に入れたもの。それで、満足できる人はいません。 だから、お金で買える物は、手に入れても、手に入れても、満足するのは、その時ぐらいで、真の満足感は得られないはずです。 その不満足を満たすために、また別の物を購入することになります。負のサイクルは
知り合いの事業承継者の方と定期の電話ミーティング。業績や課題について。 テーマを持って、日々行動で検証する。組織では、基本形ですが、テーマ自体が危ういところもある。 日々、同じパターンの繰り返し。目標が曖昧な組織には、日々の作業しかない。 それでは、気づ
顧問先にて、午前中は役員さんたちとのミーティング。業績の評価、課題の進展度など。 コンサルティングが始まって、1年が過ぎ、様々な取り組みがスタートし始めた。本当の試練は、これからである。 組織改革は、経営陣の本気度が試される。やり抜くことが最も重要。改革に
知り合いの業者さんとの定期のランチミーティング。互いの情報交換。 関わる業界の行末を互いに案じている(笑)それだけ、真摯に向き合っている証拠か。 経営に関する話になると、多くの中小企業では、経営者の勉強不足？が気になる。 業績の評価、社員教育、採用計画に、
顧問先にて、社長さんと面談。業界事情など。その後、現場を回って、会議室へ。 午前中は、サブリーダーたちとのミーティング。各部門の取り組み、課題、そして、新年度から新たに監視することになった数値を、データに基づき、話し合う。 終了後、昼食を挟んで、午後は経
組織をチームとして育成できれば、個々の繋がりで業務に取り組めます。これぞ、チームワークです。 組織開発の取り組みの中で、生産性と効率性を向上させることができる唯一の方法が、チームワークです。 個々の繋がりが強化された状態、それは、1つのテーマ、1つの仕組
悩みは、素晴らしいと。何度か、このブログでも述べましたね。これ逆説的な言い方ですが、最近、特に言い続けていることは、負荷が無ければ、人は成長できまないと。 重過ぎる負荷は、確かに適切ではありません。しかし、苦労無く、達成してしまう目標では、全然意味があり
知り合いの事業承継者の方と2週間ぶりの電話ミーティング。この2週間で、大きな変化はあったか。 大いにありだそうで、問題は、スタッフの関係性です。 どこの組織にも居ると言ってしまえば、それまでです。しかし、自社の事、そう簡単にはいきません。 揉める原因は
