顧問先にて、幹部スタッフさんと面談。現状など。現場を回って、いつもの会議室へ。 午前中は、サブリーダーの人たちとミーティング。各セクションの取り組みについて。 社長さんとの昼食を挟んで、今日は、年1回の経営者会議。マネジメントレビュー。 1年の取り組みの評
組織開発コンサルタントとして、組織で働く人たちの関係性を重視し、経営の仕組み構築のサポートをしています。ポリシーは、相手優先です。
顧問先にて、幹部スタッフさんと面談。現状など。現場を回って、いつもの会議室へ。 午前中は、サブリーダーの人たちとミーティング。各セクションの取り組みについて。 社長さんとの昼食を挟んで、今日は、年1回の経営者会議。マネジメントレビュー。 1年の取り組みの評
顧客の視点で、社内を見渡せば、案外、改善点は多くあると気づく。 日々の業務に追われ、余裕の無い視点では、見れども見えず。 気づいても、「これくらいは」と見逃してしまう。その小さな綻びが、やがては大きな綻びとなって、自社の商品やサービスを大きく傷付けてしま
発想の転換。知らず知らずのうちに、私たちの中には、思い込みが出来上がっていて、この思い込みによって、目の前の事実に対して、ブラインドのかかった主観での判断が生まれます。 これは、冷静に、客観的に見なさいと言われても、100％は拭えきれないものだという自覚
人の話を聞く。最近、リーダーに必要な姿勢として、何度か述べて来ました。今に始まった話ではなく、ある意味、リーダーとして永遠のテーマです。 人の話に耳を傾けることができる人は、心に余裕がある。確かにそうです。 余裕とは何だろう。それは、優しさであり、その根
組織内では、スタッフの言動に要注意である。その言動変化こそ、意識改革の兆しである。 中には、ネガティブな発言もあるだろうが、それなら注意のシグナルとして、上司は受け取り、即座に対話を開始すれば良い。 人は、気持ちで動く。良い時は、前向きな言動が出て、逆は
知り合いの事業承継者の方と電話での定期ミーティング。連休明けの1回目。 社内の現状、課題など。まずは色々お伺いする。 意識が高いので、スタッフへの関与が高く、常に聴く姿勢で、対峙している。 聴くが先、話すのは後。リーダーシップとして正解である。 スタッフ
顧問先にて、事業承継者の方と面談。業績、課題など、経営に関するテーマは尽きない。 対顧客について。一般顧客ではなく、対企業。しかも、大手。 パートナーシップ。これは、上でもなく、下でもない。所謂、B to Bの関係性。 ただ、今回伺った話からは、良い流れではな
顧問先の幹部図タッフさんと電話ミーティング。連休明けの1回目。 業績の評価、課題の進捗など。経過監視は、目標達成の手段で、確実に行う経営の仕組みの代表選手のようなもの。 目標達成力を高めたい組織、個人は、経過監視に注力すべきである。 課題の進捗確認は、意
従業員の教育に関して、どのように考え、実践しているか。この視点で、組織を見れば、自ずと従業員エンゲージメントはわかります。 小さな組織になればなるほど、その視点はありません。 作業を教えないというわけではありません。先輩や高齢のベテランと一緒になって、作
仕事柄、様々な業種業界の企業に訪問します。どの企業も顧客満足度調査を独自の視点で行っています。 調査結果については、分析、評価し、データとして残っています。 ただ、良くない点も共通していて、それは、そのデータの活用法です。 新しい製品開発、サービス、自社
部下の話をしっかりと聴く。上司なら誰もが知っている姿勢です。しかし、現実には、どうでしょう？ 話の聴ける上司は、稀では？私の受ける相談内容の大半を占めるのは、上の立場が、一方的な指示等に関することです。 組織内では、トップダウンが必要な時があります。しか
取り組みは、1回で終わり。現実的ではありません。 どんな取り組みであっても、それが良い状態であれば、取り組み中に、次の新たな取り組みの芽が見えて来ます。 それは、今の取り組みが、生産性のあるものという証明でもあります。 逆に、今の取り組みの中で、次の取り
幹部スタッフの意識改革。これは、次期経営者候補になるために必要です。 現経営者に、子供が居ても居なくても、社内育成については、手を抜いていけません。 経営のスキルには、その仕組みが必要です。しかし、その仕組みをいかに活かすかは、意識改革がまず必要になりま
組織内コミュニケーションを円滑にする。これは、あくまで手段としてです。 自部門だけではなく、他部門とのコミュニケ。これは、チームワークの根幹を成します。 自部門の中でも、あるテーマに対して、共通の認識が必要であるように、他部門との間でも必要です。 何故な
本質を見極める。そのためには、広い視野と洞察力が必要です。 これらを手に入れるためには、自身を常に変化させ続けなければなりません。 そのためにチャレンジがあるのです。チャレンジすることで、まず準備の方法を学びます。何度かの失敗には、必ず準備に起因すること
リーダーシップについて、どう捉えているか。 先日も、あるテレビ番組で、大学生にインタビューしているのを見ました。 「リーダーとしての素質を持っていること」と。何人もの学生がそう答えていました。 なるほど。しかし、リーダーシップとは、リーダーとしてのあり方
組織改革を実行する際、そのテーマは、現場に潜んでいます。 また、その現場に一番遠い距離に存在するのが、経営陣です。 この距離感では、組織改革は進みません。やっても形式的で、自己満足改革になります。 多くの企業訪問をして来て、経営陣が、現場に足を運ぶケース
ISOという国際標準規格で、自社の仕組みを構築する。その一方で、自社の経営管理は、オリジナルで実施する。 これを二刀流と言えるかどうか。 単なる無駄だと私には見える。 ISOが重い、効果が無いと思うなら、直ぐに返上すればいい。経営管理は、二刀流では、意味が無い
悩みがあるって素晴らしい。それだけ、真剣だから。そんなふうに話したら、えらく驚かれた。「どこまでポジティブやねん」と。 人から見たら、そう言われるかもしれないが、実際に、どうして悩むのかを考えて欲しい。 いい加減に考えていることに、悩みますか？どうでもい
他人に厳しく、自分に甘く。これは、お笑いでの一コマ。 実際には、人は、他人には優しい言葉を投げかける傾向があり、逆に自分には厳しい言葉を向けるそうです。「自分はダメ人間だ」「何をやっても続かない」色々、厳しい評価をしがちとか。 視野が狭く、内向きになると
5月の連休明けが、1つの節目。これは、4月に入社した新入社員についてです。 毎年のように、この連休明けに、退職届を出す新入社員が結構います。そいて、退職代行サービスが定着した今、企業側は、要注意です。 とは言え、本人の決めることですから、外からの関与は、限
正義のための戦いなんてどこにもない。アンパンマンの作者やなせたかしさんの言葉は重い。 先日、仕事で、高知県に行きました。そこは、アンパンマンの聖地ですね。電車に、ポスター、あらゆる所にアンパンマンが居ました。 何が正しいのか。組織開発の現場で、常に考えて
毎月1回のお墓参り。企業して22年目。決して欠かさない習慣です。 両親が眠るその墓で、毎月の報告をする。 私にとって、この報告は、心のリセットとなっている。 日々、1日の終わりに、振り返る。1日の始まりに、いつもこのブログを書く。 習慣。習慣には、良いもの、
平等と公平。例えば、消費税の10％。誰もが、平等に10％を負担する。その通り。しかし、収入は、個々に違う。結果、公平さには欠けるわけだ。 この差を、政治家は考えるべきなのである。しかし、目的と手段を履き違えている人達に、公平さを考える余地はない。 政治家にと
聞いて疲れる話。1つは、自慢話。もう一つは、愚痴。 皆さんも経験があると思いますが、いかがでしょう？ 私は、意識的に、他人には、先の話はしません。私が聞いて、感じがよくないと思うのですから、誰しも同じだと考えます。 ポジティブが勝ち。良い話は、謙虚に振り
未来を切り拓く。それは、可能性を信じ、トライし続けること。 夢を持ち、夢を信じ、夢を追いかける。誰にでもトライできる。 しかし、成功するかは別だ。かといって、その事実が、自分はトライしないという理由とはならない。 人生は、1度きり。夢を追い求める人生は儚く
上からの一方通行。組織内が確実に疲弊し、チームワークは崩壊します。 ISOの審査に行くと、売上高目標を本社（本部）からトップダウンで出している組織が多い。 到底、達成できない数値目標。本社が決めているからと。 今までも本社が主体的に数字を管理していることで、
組織の無責任体質は、チームの最大の敵です。組織は、違ったものの考え方をした人たちが集まっています。 個々の能力を最大限出すのも、うちに秘めたるポテンシャルを開花させるのも、組織がチームに育つ過程、あるいは育った証明でもあります。 新人でも責任はあります。
ISOの審査で四国に来ています。明日から関東方面へ大移動します。（この記事がアップされる頃には、終了しています）人手不足は、深刻です。 審査を受ける企業も、同じ悩みがあります。 何度も申し上げている通り、人手不足は、今に始まった難題ではありません。 毎年発表
意識改革に必要なことは、何だろう。それは、チャレンジ。 チャレンジできないから今の意識のままで、ただ日々を過ごすことになる。 チャレンジには、お金は必要ない。条件を1つ挙げるなら、思い切りくらいか。 何を選んで、やっていい。時に、向こう見ずかもしれない行
足りないものを数えない。今あるものを活かせ。皆さんもお聞き気になったことがあるはずです。 特に経営では、ないものねだりは良くありません。 自社で養成して行くべきものと、外注するものを確実に分ける必要があります。 自社で養成するということは、内部資源をどう
経営陣と従業員達との意思の疎通が進めば、必然的に従業員のモチベーションはアップする。どの組織でも同じです。 では、従業員のモチベーションがアップしていない、させていない組織は、どうなのか。意思の疎通ができていないというのが、結論だ。 従業員には、やるべき
顧問先にて、社長さんと面談。近況など。午前中は、役員さん達とのミーティング。業績の評価、課題について。 昼食を挟んで、午後からは、経営ミーティング。役員さん達に加え、各セクションからリーダー達が参加。 現場の生産性、効率性を向上させる仕組みについて、何を
事業承継者の方との定期電話ミーティング。現状について。 前回からの技術者のスキルアップの現状と今後のスキルアップ計画など。 まず前向きなトライが必須。「やれる」と思わせること。周りのサポートのポイントがこれである。 できるか、できないか。スキルアップに関
部下から信用されるには、幹部は自分よりも上の立場の人に媚びないこと
経営者の方々と面談することは多いけれど、それ以上に、幹部の方々との面談の方が多い。 上からも下からも、圧力をかけられて大変です（笑） 故に、どういう関係性を築くべきかを、一緒になって考えています。 仕事のできる部下もいれば、何度も同じミスを繰り返す部下も
顧問先にて、社長さんと面談。業界の動向など。 いつものように現場を回って、スタッフさん達に声をかけ、会議室へ。 午前中は、サブリーダーの人達とのミーティング。各部門の取り組み、課題など。昼食後、今回は、グループ会社のスタッフを交えての大事なお話。 組織内
組織という塊は、厄介で、問題が目に見える時には、もう手が付けられない状態であると。 問題の病根は、誰にも見えない。しかし、その症状は既に出ているはずです。 例えば、現場の清潔感が維持出来ていない。定例の打ち合わせやミーティングが飛んでしまう。会議を開いて
成長に欠かせないツール。それは、考える機会の設定。考えることは、気づきの入り口。 想像力を働かせる。希望を抱く。夢をどうやって実現するか。全ては、考えることから始まります。 この順番で考えれば、組織内でも全ての従業員に考える機会を与える必要性があると、経
意識改革は、掛け声だけではスタートしない。そして、成果を得ることはないのです。 意識改革は、トップリーダーが指揮官として先頭に立って、スタッフをリードしなければなりません。 上からの関与。これは、純粋な仕事だし、役割です。そして、これをやり遂げれば、組織
人を育てるのは、その環境である。だから、人が定着しない、人が入らないのは、その環境を変えなければいけないということ。 しかし、多くの職場では、それができていない。昨日に引きずられた今日を同じように過ごす。これでは、環境は良くなりません。 整理整頓、清潔清
対話を続けることで、相手との関係性が構築されて行く。それは、相手という人間が理解できるし、相手も自分という人間が理解できるからである。 組織では、人との関係性構築は、特に重要な仕事である。 発展的に考える。相手優先、相手の意見に寛容である。どちらも重要な
知り合いの事業承継者の方と定期の電話ミーティング。30分。今回は、少し時間オーバー（笑） 社内の状況について。エース級の復活！ただ手放しでは喜べない。 いつ、体調が厳しい状況になるか、わからない。無理せず、じっくりと仕事を進めてもらそうで、まずは何より。
顧問先で、事業承継者の方と面談。近況、業績の評価、課題の進捗。 世間では、中小企業の人手不足倒産が急増している。誰もが予測可能だが、これに、終わりはない。 外国人の登用が、進むだろう。それができるか、できないか。これは、組織の経営の仕組み力で決まる。 経
組織改革の根幹は、その組織の存在意義です。簡単な話ですが、これが曖昧な組織は、成長ができません。 成長できない組織では、顧客を増やすことができません。そして、従業員が入りにくいし、入っても定着しません。待遇が悪いからです。 組織が成長するために、まずは、
課題は、どこの組織でも無数にあります。ただ、課題解決ばかりに目が行くのも良くありません。もっと機会創出に力を入れるべきです。 課題は、放置あるいは中途半端に対処することで、大きな問題にもなります。このような問題を抱えている組織も沢山あります。 一体どうす
相手の立場に立って、考え、話す。一見普通の話ですが、組織内では、中々普通ではないようです。 特に、組織開発が成されていないケースでは、それは顕著です。 講演会で、組織開発について、お話しすると、みなさん、ほんと驚きます。 中小企業の世界では、組織開発は、
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。業績の評価、課題の進捗など。 1週間に1回、10分の経過監視。目標は、経過監視によって、より確実に達成される。 当然、目標設定には、その理由があります。それが目的。目的があって、達成の手段として目標を設定する
顧問先にて、社長さんと面談。近況など。午前中は、業績の評価。売上高、コスト管理、生産性と効率性。数値の可視化は、従業員の意識改革には必須。最後に当方からのお話。 雑談後、いつものように社長さんと昼食へ。 午後は、毎月の従業員との個別面談。各自の課題の進捗
待っていても何も始まらない。ならば、自ら進んで、何かを始めましょう。では、何を？ やりたいことは？今、できることは？まずは、そこをしっかりと見つめ直すこと。 何かを、それで始めることが誰でもできます。 やりたいことが、資格なら、勉強の方法から考える。それ
普段、何も気にせず行っている行動。何も可視化する必要はないだろうと。確かに、普段の生活ならそれでいいだろう。 しかし、組織ではそうは行きません。全て、細分する必要はない。ただ、どの行動を可視化すべきかは、その組織の規模を考慮して、適切に決めるべきです。
知り合いの事業承継者の方と毎週の電話ミーティング。30分。前週の続きである技術者のスキル差について。 いろいろ話す機会を設けたそうだ。スキルを上げたい方から自身の提案も出て、積極性が確認できて、とても良かったと。 当事者意識の変化。自分自身の役割をしっかり
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。業績の確認、課題の進捗など。10分で終了。 従業員の教育訓練について。適材適所と本人の意思。何を身につけたいか。何を身につけないといけないか。そして、個人差。 人材育成のポイントは、絶えず同じ。先のことを考慮
誰しも思っていること、今気にかけていること、話したいと考えていることがある。それらが気楽に話せる職場かどうか。 この視点は、組織開発では最も重要なテーマである。何故なら、気楽に話せる職場環境が無い組織では、新しいアイデアも新製品や斬新なサービスが、提案さ
スキルアップに関しては、最終的には個人差は残る。けれど、その差は縮めることはできる
知り合いの事業承継者の方と電話ミーティング。週一ペースで、1回30分で続けている。 前回のエースに不在対策の話から今回は、現場の作業効率についての話。 同じ力量ではない二人の技術者の差を、如何に縮めることが出来るか。 個人差は、技量の場合、最終的には残る。
顧問先で、社長さんと面談。いつもより短時間。本日は、年1回の内部監査。 初回会議を経て、まずトップインタビューから。内部監査を初体験するスタッフ。緊張感たっぷり。 誰もがやれる。初めて見聞きする社長の思い、他部門の中身。様々な体験が学びとなり、経験となっ
組織力とは、その組織内の意思統一力でもある。全社一丸のことです。そして、それができるのは、チームワークで、組織を機能させているからです。 人は思うように動いてくれない。それがわかるから、ルール（＝経営の仕組み）が必要ですし、絶えず、そのルールはアップデー
4月1日、今日から当社の新年度がスタートします。22期目に入ります。30期まで、前進あるのみです。 経営コンサルタントとして、最も力を入れて来たことは、顧問先の発展です。 発展には、様々な取り組みが必要です。 経営理念の策定と実現に向けた具体的な計画目標。実
今日は、3月31日。当社の年度末であり、私の61歳目の誕生日でもある（笑） なので、まずは、この1年の反省点を振り返りたい。ISOの審査員として、二刀流の初年度だったが、ほぼ毎月1回のペースで、全国を回ることが出来た。 その点は、目標通りだが、自身の審査内容に
部下との対話を積極的に行う。そんな上司に、部下はついて行く。信頼関係の第一歩は、信用できるかどうかから始まります。 信用できるかどうかは、上司の言動が信じることができるかどうか。 言っている事自体は、その組織の理念に則っている。しかも、行動が言ったことと
様々な思考を持った人々を組織内に取り入れる。人手不足のおり、採用計画を見直す時には、どうかお願いしたい姿勢です。 日本では、多様性という言葉が叫ばれて、少なからず、その言葉は定着しているが、組織内で、どう活かされているかはまだまだ疑問です。 少なくとも、
知り合いの事業承継者の方と定期の電話ミーティング。先週伺ったエース級社員の長期離脱の続き。 当分、復帰出来ないので、まずは仕事の調整、社員の責任分担、中途採用への注力など、いろいろ話す。 社長と二人三脚で、絶えず前倒しで、業務改革を進めることだと。本人も
顧問先にて、社長さんと面談。近況などを伺う。その後、毎月の役員さんたち参加のミーティング。業績の評価、課題の検討など。 昼食後、経営ミーティング。各部門のリーダーが参加。 この1ヶ月の改善点、課題の進捗など、各部門からご意見をいただく。 昨年の5月からの
目先に囚われてはいけません。特に、リーダー、あるいはリーダー候補生は、そこを学ぶべきです。 視野は広く、視点は外部から組織内を見ること。今、ある自社の資源、今後必要になる資源。後者は、社内で養成して行くか、外部から手に入れるか。これらは、目先に囚われてい
お知り合いの業者さんと毎月1回のランチミーティング。近況について。やはり、経営改革が進まないことへのジレンマは、どの業界も同じかと。 経営者が目先に囚われすぎている。人手不足も先を見通す力があれば、現状への対策は十分に打てたはず。 中小の事業承継も同じ。
内向きな姿勢かどうか。これをチェックすることを忘れてはいけません。個人も組織もです。 外からの情報を定期に入れる。外の環境変化を積極的に取り入れる。そうすることで、客観性が養えます。 外の変化は、自身では変えられません。しかし、その影響は必ず自身に返って
時に深い議論を。組織訪問をすると、そう感じる場面が非常に多い。 それは、形式的な会議に終始しているからでしょう。 数字の報告だけ。予算に対して、達成度はどうか。それでは、対処はできても、対策は見直しされません。 組織内の会議は、互いの意見を出す場所であり
組織内の対話が、組織内を活性化させるように、顧客との対話は、顧客との繋がりを強化させます。 顧客の側に立って、自社の製品、サービスを見る。顧客の要望、期待を如何にタイムリーに得るか、これも対話なくしては不可能です。 コミュニケーションは、手段です。だから
声をかけ合えば、作業効率が格段に上がったと。あるリーダーの方が話してくれました。 それだけ、意思の疎通と共通の認識が、作業に対して必要だと実感できた瞬間でもあったと。 リーダからの関与。それが声かけから始まった。そうすることで、話し合やすい職場環境も設定
ピンチの際、ポジティブな視点が無いとチャンスの芽は見つからない
ピンチをチャンスに変える。そのためには、ポジティブな視点が必須である。 ピンチの中には、チャンスの芽が沢山眠っている。しかし、ポジティブな視点が無いと、その芽は見えない。 逆に、チャンスの中には、ピンチの芽が隠されている。この時もポジティブに監視すること
知り合いの事業承継者の方といつもの電話ミーティング。今、エースで4番クラスのスタッフが、体調不良で不在。先日、会社に事情説明に来られたそうで、その姿がとても痛々しかったと。 当面は、処置で様子を見て、場合によっては手術を受けることになると。これは痛手であ
やればできることの放置。散見されますね。 いつでもできる。誰でもできる。直ぐにできる。全部危ないフレーズです。 これらを言葉の通りやり抜くこと。これが何事においても基本ですが、それが中々どうして甘い計算があります。 放置。そのままにされた基本姿勢では、事
組織において、面倒臭いこと。これを喜んで行う人はいない。私も嫌いです。 しかし、それが仕事なのだと理解しています。お客さんの面倒を引き受ける。それが製品作り、おもてなし、フォローやサポートの原点。 面倒くさいなと思っても、放置、見過ごしは、絶対にやらない
会議終了後、即解散。そんなケースもありますが、多くの場合、何となく雑談が始まります。時に立ち話も。 それでも、その短い会話の中身は、結構辛辣です。だから、私はその中身を本音と捉え、どうしようかなと一番考えます。 正解。欲しいけれど、1つしかないというもの
自分自身を変えることができるか。このチャレンジは、有意義なものとなる。結果を気にせず、それこそトライすること。 自分自身ほどの強敵はいない。 怠惰な自分、神経質な自分、消極的な自分。いろんな自分自身が過去には存在したと。 自分自身が嫌い。こんな方もいます
オンラインで対話する。コロナによって、随分増えました。しかし、直接会って対話することと単純に比べると、やはりオンラインでは共有できないものがあると気づく。 遠方の方と対話ができる。時間の融通がつきやすい。確かに利便性は、オンラインが勝る。 それでも、対話
トップリーダーの舵取り一つで、組織内の意思の疎通は可能である
人の行動を考える。特に組織内では、その行動の変容は、常である。 そのためには、意思の疎通が必須である。指示内容を理解できているか。その理解は納得まで至っているか。上からの積極的な関与が、できているか。 このコントロールも、組織の経営の仕組みの1つである。
組織内の意思統一は規模が大きくなるほど必要だが、それが難しい
顧問先にて、事業承継者の方と面談。近況、業績、課題の進捗確認など。 組織内の意思統一。規模が大きくなればなるほど大変です。一度には不可能と言える。 組織は、規模が大きくなるプロセスで、その意思統一を図るべきなのです。 そこには、組織内の価値観の共有が必要
事業承継者の方と毎週の電話ミーティング。いつものように30分。 業績を含めた会社の近況など。定期ミーティングによる目標の意識付け、目的を見失わないために、大切な対話である。 社内でも当然、同じように他のスタッフと交流すべきだし、そうする事で、信頼関係の土台
継続。私がこの言葉を使う時、それは、挑戦的継続という意味である。 ただ続けるのではない。挑み続けるのだ。 昨日の延長線上に今日はない。今日の延長線上に明日は来ない。その理解があって、続けるのである。 今日のライバルは、昨日の自分。上手く行く時もそうではな
チームリーダーとなれば、属するスタッフ全てに目配りが必要となります。 個別に声をかける。話しやすい環境を絶えず設定する。スタッフ一人ひとりの表情、発言に注視し、何か抱えてそうに見えるスタッフにはすかさず声をかける。 人に指示することは、1つの手段に過ぎな
顧問先にて、社長さんと面談。近況や今後について。午前中は、毎月の全社員ミーティング。業績の評価、課題の進捗。 最後に少し私からのお話。 終了後、社長さんと少し早めの昼食へ。 午後から毎月の個別面談。各自の課題、取り組みの内容、問題点など、スキルに合わせた
未来を創造する。そのためには、想像力が必要です。その想像力を養う、気づくには、目の前の事実と真剣に向き合わねばなりません。 目の前の事実が、本来の姿なのか。もし、それが正しい状態ではないと考えるなら、どうあるべきかを考えるでしょう。 その姿勢が、想像力を
価格転嫁が進まない。進まないのではなく、値上げに追いつかないのである。この外部環境の急速な変化は、多くの中小企業、一般家庭の家計をドンドン疲弊させて行く。 政治家の無策は、今に始まった事ではない。また、強権国主の悪影響も、考えてみれば、今に始まった事では
顧問先の幹部スタッフさんとの定期電話ミーティング。業績の評価、課題の進捗など、10分。 経過監視。毎度毎度のお話です。しかし、定期監視を行なっても、見過ごし、曖昧、放置がまだまだあると。 幹部自体の甘さが、そこにはあります。 このくらいなら。またか。それく
人は皆、普段からやりたいと思っているが出来ない事を沢山抱えている
今、何を考えているか。これは、その人の言動を注視すれば良い。 もしも、その言動に問題があるならば、即修正を促そう。これは、組織内の話だけではない。 自身の身の回りの話でもある。 友人、知人も同じである。 実際には、難しい話なのかもしれないが、その考え方は
普段の言動を反省する。1日1回。自己保身ではなかったか。相手には、十分真意が伝わっているか。相手優先を忘れていないか。 謙虚に日々と向き合う。出会った一人ひとりと誠意を持って、向き合う。これらは、反省なくしてはできないことである。 例えば、ある組織が「顧客
私の顧問先の2代目社長は、「3年間で何も変わらない会社は、 それだけ後退している」と社員に奮起を促している。 創業の父の影響であろう。経営トップは、常に指揮官先頭でなければいけない。 ビジョンなく先頭に立っても、フォロワーは誰もいなくなるだろう。 リーダー
組織内において、人材育成は、その組織の未来を決定づけします。 故に、絶えず人材育成そのもののスキルを上げる必要があります。 しかし、私が目にして来た多くの組織では、自社に必要なスキルが可視化されていません。それでは、人材育成そのものが進みません。 まずは
事業承継者の方と定期の電話ミーティング。現状などについて、いつものように30分。 社内の仕組み構築。そして、適切なアップデート。これらをスムースに実行するために、何が必要だろうか。 簡単です。その組織の理念を全社員と共有することです。 理念なき経営に、仕
仕事とは、未来を想像的に考え、今に対して、創造的に行うことです。 与えられた作業をこなすこととは違うものです。 やらされている感ではなく、やらねばと思う姿勢で行う。 仕事ができる人はみなさん同じ姿勢だと思います。 未来は、目の前やその先にあるのではありま
自分たちの言いたいことではなく、言わないといけないことを言うこと
顧問先で、社長さんと面談。社内の現状について。その後、役員の皆さんとミーティング。業績の評価、課題の進捗など。 社内では、日々様々な問題が起こる。対処と対策を使い分け、スタッフの考え方、思いに触れながら、自社のポリシーに基づき、対話を続けること。 建設的
顧問先にて、社長さん、幹部スタッフさんと面談。近況など。いつものように現場を回って、会議室へ。 午前中は、サブリーダーの人たちとミーティング。各部門の取り組みなど。組織の中枢部、しっかりと取り組みの反省点を話し合う。成長点もあれば、改善点もある。 昼食を
毎月1回のランチミーティング。業者さんとの情報交換会。1年以上続いている。 どの業種業界に関係なく、経営に関する課題は尽きない。 まずは、経営の原点を見つめ直していただきたい。これは、切に願う。 何を求め、何をポリシーとして、事業を展開しているのか、行くべ
いい気づきをもらいました。現場の責任者だから普段から職場について、悩むことは多いはず。いつもの話で恐縮ですが、悩むとは、それだけ真剣に捉えているからです。 悩むことは、正解です。 あとは、解決策です。 私が意見をしたり、指摘するのは、その本人に気づいて欲
会うたびに、意識改革が必要だと話す社長がいます。私のセミナーによく参加してくれる人だし、いつも一番前の私の正面に座っているから直ぐに顔も覚えました。 セミナー終了後、真っ先に私のところまでやって来て、「和家さん、意識改革が必要です」とおっしゃる。あまりに
学ぶ姿勢があるか。向上心を持って、物事を捉える。自身の人生の目的を持てれば、誰しも可能な行動なのです。 ただ、それが難しいのです。 夢を持っていない人。周りにいますよね。自分自身もそうですと言う人もいるでしょう。 夢は子供の頃に持つもの？決してそうではあ
今までやったことがない、面倒だと思うこと、これらに焦点を当てる。
ISO審査に来ています。今回は、関西地区なので、地元です。移動が楽です（笑） 中小企業には、経営の仕組みが脆弱、あるいは無いところが多く、事業承継、人員補充もままならない状態です。 もちろん、改善策は沢山ありますが、どうやら、取り組む気があまり感じられません
顧問先の幹部スタッフさんと定期の電話ミーティング。10分。前週の業績、課題の進捗など。私が気になっている事もいくつか確認する。 経過監視は、目標達成度向上の必須のメソッド。この力が習慣となれば、更に、チェックは細分化される。 すると、修正力、情報の共有化
対話を繰り返していると、相手の思考がわかる。こちらの考え方も相手に伝わり、やがて、その理解の深まりが、新たな関係性を築く。 これは、組織内では、ごく普通の光景でありたい。しかし、そうならない組織があって、そこには、意思の疎通は存在しない。 これで、組織内
言うは易し、行うは難し。この言葉の持つ意味は、行動の必要性とその難しさを表現している。 上司と部下の関係性。上司は部下に指示を出す。しかし、それは仕事でなく、単なる業務に過ぎない。上司の仕事は、部下に指示した中身を実現させること。つまり、行動させる事であ
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顧問先にて、幹部スタッフさんと面談。現状など。現場を回って、いつもの会議室へ。 午前中は、サブリーダーの人たちとミーティング。各セクションの取り組みについて。 社長さんとの昼食を挟んで、今日は、年1回の経営者会議。マネジメントレビュー。 1年の取り組みの評
顧客の視点で、社内を見渡せば、案外、改善点は多くあると気づく。 日々の業務に追われ、余裕の無い視点では、見れども見えず。 気づいても、「これくらいは」と見逃してしまう。その小さな綻びが、やがては大きな綻びとなって、自社の商品やサービスを大きく傷付けてしま
発想の転換。知らず知らずのうちに、私たちの中には、思い込みが出来上がっていて、この思い込みによって、目の前の事実に対して、ブラインドのかかった主観での判断が生まれます。 これは、冷静に、客観的に見なさいと言われても、100％は拭えきれないものだという自覚
人の話を聞く。最近、リーダーに必要な姿勢として、何度か述べて来ました。今に始まった話ではなく、ある意味、リーダーとして永遠のテーマです。 人の話に耳を傾けることができる人は、心に余裕がある。確かにそうです。 余裕とは何だろう。それは、優しさであり、その根
組織内では、スタッフの言動に要注意である。その言動変化こそ、意識改革の兆しである。 中には、ネガティブな発言もあるだろうが、それなら注意のシグナルとして、上司は受け取り、即座に対話を開始すれば良い。 人は、気持ちで動く。良い時は、前向きな言動が出て、逆は
知り合いの事業承継者の方と電話での定期ミーティング。連休明けの1回目。 社内の現状、課題など。まずは色々お伺いする。 意識が高いので、スタッフへの関与が高く、常に聴く姿勢で、対峙している。 聴くが先、話すのは後。リーダーシップとして正解である。 スタッフ
顧問先にて、事業承継者の方と面談。業績、課題など、経営に関するテーマは尽きない。 対顧客について。一般顧客ではなく、対企業。しかも、大手。 パートナーシップ。これは、上でもなく、下でもない。所謂、B to Bの関係性。 ただ、今回伺った話からは、良い流れではな
顧問先の幹部図タッフさんと電話ミーティング。連休明けの1回目。 業績の評価、課題の進捗など。経過監視は、目標達成の手段で、確実に行う経営の仕組みの代表選手のようなもの。 目標達成力を高めたい組織、個人は、経過監視に注力すべきである。 課題の進捗確認は、意
従業員の教育に関して、どのように考え、実践しているか。この視点で、組織を見れば、自ずと従業員エンゲージメントはわかります。 小さな組織になればなるほど、その視点はありません。 作業を教えないというわけではありません。先輩や高齢のベテランと一緒になって、作
仕事柄、様々な業種業界の企業に訪問します。どの企業も顧客満足度調査を独自の視点で行っています。 調査結果については、分析、評価し、データとして残っています。 ただ、良くない点も共通していて、それは、そのデータの活用法です。 新しい製品開発、サービス、自社
部下の話をしっかりと聴く。上司なら誰もが知っている姿勢です。しかし、現実には、どうでしょう？ 話の聴ける上司は、稀では？私の受ける相談内容の大半を占めるのは、上の立場が、一方的な指示等に関することです。 組織内では、トップダウンが必要な時があります。しか
取り組みは、1回で終わり。現実的ではありません。 どんな取り組みであっても、それが良い状態であれば、取り組み中に、次の新たな取り組みの芽が見えて来ます。 それは、今の取り組みが、生産性のあるものという証明でもあります。 逆に、今の取り組みの中で、次の取り
幹部スタッフの意識改革。これは、次期経営者候補になるために必要です。 現経営者に、子供が居ても居なくても、社内育成については、手を抜いていけません。 経営のスキルには、その仕組みが必要です。しかし、その仕組みをいかに活かすかは、意識改革がまず必要になりま
組織内コミュニケーションを円滑にする。これは、あくまで手段としてです。 自部門だけではなく、他部門とのコミュニケ。これは、チームワークの根幹を成します。 自部門の中でも、あるテーマに対して、共通の認識が必要であるように、他部門との間でも必要です。 何故な
本質を見極める。そのためには、広い視野と洞察力が必要です。 これらを手に入れるためには、自身を常に変化させ続けなければなりません。 そのためにチャレンジがあるのです。チャレンジすることで、まず準備の方法を学びます。何度かの失敗には、必ず準備に起因すること
リーダーシップについて、どう捉えているか。 先日も、あるテレビ番組で、大学生にインタビューしているのを見ました。 「リーダーとしての素質を持っていること」と。何人もの学生がそう答えていました。 なるほど。しかし、リーダーシップとは、リーダーとしてのあり方
組織改革を実行する際、そのテーマは、現場に潜んでいます。 また、その現場に一番遠い距離に存在するのが、経営陣です。 この距離感では、組織改革は進みません。やっても形式的で、自己満足改革になります。 多くの企業訪問をして来て、経営陣が、現場に足を運ぶケース
ISOという国際標準規格で、自社の仕組みを構築する。その一方で、自社の経営管理は、オリジナルで実施する。 これを二刀流と言えるかどうか。 単なる無駄だと私には見える。 ISOが重い、効果が無いと思うなら、直ぐに返上すればいい。経営管理は、二刀流では、意味が無い
悩みがあるって素晴らしい。それだけ、真剣だから。そんなふうに話したら、えらく驚かれた。「どこまでポジティブやねん」と。 人から見たら、そう言われるかもしれないが、実際に、どうして悩むのかを考えて欲しい。 いい加減に考えていることに、悩みますか？どうでもい
他人に厳しく、自分に甘く。これは、お笑いでの一コマ。 実際には、人は、他人には優しい言葉を投げかける傾向があり、逆に自分には厳しい言葉を向けるそうです。「自分はダメ人間だ」「何をやっても続かない」色々、厳しい評価をしがちとか。 視野が狭く、内向きになると
頭の中で、しっかりと考えている。ならば、まずはやってみましょうよ。 どうなるか、予想通りか、予想外か。やってみないと、その結果はわかりません。 じっくりと考えて、やってみて、それを評価する。その評価を改めて考え直して、またやってみる。再度やった事をまた評
顧問先にて、社長さんと面談。近況など、話す内容は濃く、多い。 いつもように現場を回って、スタッフさんと挨拶を交わし、少し立ち話。表情を見る事で、調子がわかります。 会議室に入って、午前中はサブリーダーたちとのミーティング。こちらでは、年度替わりなので、新
顧問先にて、社長さん、奥さんと面談。業績、近況など、話すことも、聴くことも多い。 業績好調が故に、人的資源の充実が必須。若手の登用が不可欠だが、中々進まない。 職場環境、働きやすさ、働きがい。これらをどう改善して行くか。相手の立場で、考える必要性が、中小
先日、訪問先で顧客のアンケートを見させていただく。とても充実した中身であった。 何しろ、顧客のコメント欄が、すべて埋まっていた。それだけ、伝えたいメッセージがあるということ。そして、感謝の言葉がとても多い点にも、驚いた。中には、手厳しいご指摘もあります。
顧問先の事業承継者の方と定期電話ミーティング。近況など、いつものように伺う。 リーダーとして、何を意識し、どう行動するか。いつも考えることが大切ですね。 責任を果たすという意味は何だろう。それは、きっと逃げないということだ。 常に向き合う。人、起きてしま
人事評価。春には、昇給、夏にはボーナス。その額を決めるのが、各社の人事評価制度だ。 公平かつ可視化されていること。従業員は現状のスキルを如何にアップさせ、自身の貢献を実績で示せるか。これが楽しみでなくてどうする。 しかし、公平に、そして可視化されている企
何も変わらない日々。そこに一石が投じられる。その波紋が、組織全体に広がる。 さて、何かが壊れ、何かが生まれ出す瞬間です。 新しい事は、始めてみないと、その化学反応はわからない。当初の狙いは、いかがなものか。 最高の反応か、最悪の反応か、あるいは全くの無反
社員教育を考える。社員にはそれぞれの思いや考え方がある。すべては、彼ら彼女らの育った環境によって、身について来たものばかり。 これに自社の価値観を教える。単純に共感されれば、事は無し。しかし、そんな好条件は少ない。 故に、しっかりと計画を立てて、全体、個
カスタマーハラスメント。嫌な言葉ですが、現実には多い。 お客さまは神様です？そんなわけありません。その言葉を初めて発した三波春夫さんの話を、みなさんググルると直ぐに理解できます(笑) 顧客の要望、ニーズに応える。この姿勢は、継続すべきだし、例えば、顧客クレ
顧問先にて、事業承継者の方と面談。業績の評価、近況など。 1ヶ月の間に、様々な事が起こる。良い事も良くない事も、試されているのです。 どう捉えるか。良い事は、リスクの再確認ができるか。良くない事を、チャンスの眠るエッセンスと見るか。 マイナス思考が強ければ
顧問先の幹部スタッフさんと定期の電話ミーティング。前月の業績について。ここの顧問先では、年度末でもある。 コストアップ。こちらの企業でも、ここはとても重要な数値である。コントロールできる部分は、徹底すること。 売上高。これは、結果以上に経過が大事。何を変
組織内に、自分とは違った考え方や意見を持つ者が居る。さて、あなたならどうします？ トコトン話し合いますか？結果、その違いを互いに認識し、それ故に互いを尊重し、認め合いますか？あるいは、合い入れない者を排除しますか？ 良識ある方なら前者を選ぶでしょう。違っ
顧問先にて、社長さんと面談。社内の現状、業績など色々伺う。 午前中に個別面談開始。個々の目標もあるし、悩み、考えていること。これらをしっかりと聴くこと。私の役割。 昼食後、社員全体の会議。業績の評価、課題について。新しいスタッフが2名増え、その分活気もある
働きがいと働きやすさ。この両立がある会社を、プラチナ企業と評している。 働きがいはあるが、働きやすさはない企業。きっと信賞必罰がしっかりとしているに違いない。 働きがいはそれほどでもないが、働きやすさはある。待遇面では、プラチナに劣るようだ。 目指すは、
顧問先の事業承継者の方と定期の電話ミーティング。連休前後の業績について。まずまず順調のようで、何より。 業績面が好調であれば、何を優先すべきでしょう。それは、自社の資源のレビューです。 企業の資源は、人・モノ・カネです。この中で、最も重要視すべきことは、
得意分野を伸ばそう。ただ、得意と思うのは、自身だから、合っているかどうかは、周りの助言があった方がいい。 先日も、仙台育英高校野球部の監督さんが、生徒に向けて語る話の中で、改めて気付いたことです。監督自身の経験で、地元ではかなりできる野球少年だった。野球
あの頃に戻りたい。そんな風に思う時、ありますか？ 私もふとそう思う時があって、「あかん、あかん」と直ぐに自分をたしなめます。何故って、“今が一番大事”だからです。 過去があって、今があります。その今が一番愛おしい、それが当たり前でないと。少なくとも、楽し
5月から新しく当社の顧問先となった企業に初訪問。初日なので、社長さんと面談、幹部達、社員のみなさんと初対面。 課題、経営の仕組み。やるべきことは多い。けれど、一番大事な事は、それの列挙でもなく、その作業でもありません。 課題の可視化、優先順位、経営の仕組み
気を使う。これは、ネガティブになります。気を配る。これは、ポジティブな姿勢です。 同じ“気”なら、配りたいです。 組織内にチーム魂を根付かせる。何故なら、組織は、チームにならないと、機能しないからです。 そのために、リーダーのポジションに居る人は、みな気
今、実際にやっていることが、未来に繋がるか。こうやって、客観的に見た時、何が見えて来るだろうか。 発展的に見えるか、その場しのぎか。例えば、顧客からのクレームがあると、クレーム処理として、片付けるか、クレーム対応として、対策を練るか。この選択は、まるで違
