素直さ。面接時に、見極めたい性格の部分です。 顧問先の多くが、技術を身に付ける職場。必要な技術を可視化、習得への教育訓練を実施しています。 身に付けた技術を、その人の持つ技能と呼びます。この技能には、個人差が生じます。習得時間もそれぞれに違います。 セン
組織開発コンサルタントとして、組織で働く人たちの関係性を重視し、経営の仕組み構築のサポートをしています。ポリシーは、相手優先です。
下から見ると、よくその本質が見える。しかし、上に行って、下を見れば、何やら靄がかかって、中身がよくわからない。 これは、組織で多いケース。 部下の時に、上司のアキレス、はっきりと見えます。現状の自分自身は、さておき。しかし、自分が上に上がって行くプロセス
知り合いの事業承継候補者の方と定期の電話ミーティング。現状の課題を確認し、それぞれにアドバイス。 仕事は楽しい。しかし、それだけじゃない。苦労が先に来て、その克服することで、求める真の仕事の楽しさが感じられる。 最初が楽な仕事？それは、楽しくなる要素がな
注意や指摘、数多く受ければ、誰だって、嫌になって、やる気は削がれます。正しい言葉は、それだけで強く、受付出来る限度は、誰にでもありますね。 上司や先輩は、何故注意をするか、指摘するのか。部下は考える時間が必要です。一度にやるべき業務を覚えることは不可能。
毎月1回の業者さんとのランチミーティング。業界動向など、色々伺う。 新しい挑戦がめっきり少なくなったと。誰かを見て、何をするかを決めている。停滞ムードがどっぷりと。 全国を回る私も、その良くない空気を感じています。大手先行のビジネス業界。特に、ITは、AI
組織を去って行く人たちは、なぜ、去って行ってしまったのか。心ある社員であれば、本当のことが知りたくて、追跡していますね。そして、その本音を聞くと、ほぼ上司(経営者含む)との関係性に問題ありが断然多い。 この事実を知らずに、社員募集をして、採用にこぎつけても
先日まで、ISOの審査で、地元の関西地区ですが、通えない地域に行って来ました。 経営の仕組みは、必ずアップデートが必要ですし、できるだけ必要なものだけを可視化することが大切です。 現在使っていない帳票類、仕組み構築時のままの使えないルール。これらは、削除、あ
学生の頃、将来について考えた時、楽しみであったし、少なからず不安もあった。 自由という選択肢。その一方で、何を選べばいいのかという不安。若さゆえの悩みである。 色々あって、今、組織開発のコンサルタントになった。組織の中で働く人たちの人間模様。その関係性を
誰かに言われて、実行するか。自ら決めて、実行するか。得るモノの差は大きい。 けれど、言われて実行する際に、プラス思考で、開き直って、実行すれば、やらされた感でやるよりも、結果に対して素直になれる可能性は高い。 結果を受け入れるということは、別の言い方をす
自分を認める、信じる、大丈夫だと確信すること。きっと、生まれ持った力ではなく、誰もが生きる過程で持てる力です。 けれど、誰もが持っている力ではないのです。 この自己効力感を持つには、1つどうしてもやらないといけないことがあります。それは、チャレンジです。
人の行動を変えるには、その人の考え方を変えなければなりません。そして、それが一番の難関なのです。 この難関には、時間を要するというハンディもあります。個人差もあります。では、その手段はと言われると、対話しかないと言わざるをえません。 組織では、日々の業務
顧問先にて、社長さんと面談。その後、現場を回って、会議室へ。午前中、サブリーダーさん達とのミーティング。各セクションの取り組み等。 昼食を挟んで、午後からは幹部出席の経営ミーティング。業績の評価、課題の進捗など。 業績好調の中、不安材料はある。その解決策
仕事へのモチベーションアップ。さて、みなさんは、どう自助努力されていますか？ 遣り甲斐。これを何に結び付けることができるか。例えば、スキルアップに応じた待遇向上。快適な生活のための時間融通。個々の思いによって、それぞれですね。 ただ、1つ。組織内で働く場
自分の業務に追われ、部下を十分に見ていないと思うケースが多い。 部下が出来ると、自分の今までの業務に加え、部下を育成するという業務が増える。 自分が上司からどう育てられか、自己分析できていればいいけれど、部下にまで目が届かない上司と出会う度に、この現実の
自社の仕事が中心に回り過ぎている。それは、どういう意味かと言うと、本来の目的よりも、自社がどうかに関心が行き過ぎているということ。 どんな組織であっても、その存在意義は、顧客のために、より良い製品、気持ちの良いサービスの持続的な提供となっているはずである
多くの組織を見ていて、外部の目がある組織とそうでない組織では、やはり考える機会の数に圧倒的差が生まれます。 当然、外部の目が入る組織の方が少ないです。どんなに冷静、客観性を持って、自社を見ても、完璧な第三者的視線は向けられません。 人はみな、生きて来た分
指示すれば、できる？そんな優秀な部下や後輩は何％居ますか。そして、あなたはどうでしたか？ 私は、組織開発の中に、人材開発があると考えています。個別のスキルアップへのスポットを当てること、これが人材開発だからです。 組織内は、個の集合体。個々のスキルアップ
社内の数値目標。個人の教育目標。いずれにしても、その目標は、手段であると。 上からのトップダウンであっても、下からのボトムアップであっても、スタッフの当事者としての意識が芽生えねば、何も始まらないし、得ることもできない。 何故、その数値が目標なのか。どう
技術伝承。特に中小の現場では、深刻な課題である。 大きな原因は、人手不足。社会のインフラに必要不可欠が故に、現場での作業は過酷。だから、募集しても中々集まらないと。 現場を歩く私には日常的に入ってくる声である。 先日、訪問した企業も同じような悩みを抱えて
先日、顧問先の社長さんからお電話。次回訪問の日程について。その際、私が訪問した際に決めたルールを、早速、幹部達が中心になって、実行していたと。社長さんの満足度が声として、こっちにも伝わる。良かったなと思う。 組織は、改革スタート時、その小さな成功体験の積
自分がどれだけ多くの仕事を抱え、頑張っているか。自己アピールはする幹部。 わかりますよ。大変なのだ、そして、わかって欲しいのだ。 だから、部下への指示や指導は、これ以上は無理だと。よくある話ではありませんか。 だけど、もっと冷静に、そして客観的に、自分自
顧問先にて、社長さんと面談。その後、役員のみなさんとのミーティング。社内の数値をじっくり考察。アドバイスなど色々話す。 昼食を挟んで、毎月の経営ミーティング。今回は、役員さんたちと各セクションの幹部一人ずつとのミーティング。 各幹部へのお話もあれば、意見
事業承継者候補の方と電話ミーティング。10年以上前からのお付き合い。毎週1回で、約30分を目途に行っている。 現在の勤め先には、後継者となる身内の方が居ず、彼がその候補者として、日々奮闘している。 スタッフとの関係性、仕組みの構築、改善のための話し合いなど、小
顧問先にて、事業承継者の方と面談。近況を含め、業績、課題の進捗など。 もうすぐ、経営者。ほんと目前まで迫って来ました。 何を引き継ぐか。これは、創業者の思い、経営の理念です。存在意義であるが故に、目指すべきゴールです。 スタッフとのコミュニケーションを絶
経営について、何を学ぶか。また、今まで何を学んで来たか。 事業を既に受け継いだ2代目、3代目など、多くの承継者を見て来ましたが、多くの場合、先代の我流経営を受け継いでいました。 我流が故のリスク。視界が狭い。計画性が甘い、あるいは乏しい。必要なリスクが可視
組織内に、一定のルールを作ることは簡単。誰もが、そう考えるから、可視化されもせず、仕事の出来る人中心に、組織が形成されて行きます。 その結果が、国内の99％を占める中小企業群が出来上がりました。特別な、あるいは群を抜いた技術で、その企業の存在意義を成し得て
今、そして今まで取り組んで来た事、どうですか？日の目を見ていますか？ 十分にという方、その成功体験を活かし、新たな挑戦に活かしてください。 そして、まだ、上手く行きませんという方、あなたの本気度が試されていると思って、継続していただきたい。 特に、“人”
行動科学において、組織内で仕事の出来る人は、ロールモデルである。だから、その行動を分析し、分解して、手順書として社内に落とし込みたい。 しかしである。仕事の出来る人と評されるご本人は、普段通りの自分であるという認識なので、特別な行動、ましてやノウハウなど
日々、対話の重要性を感じている。特に、組織内では、同僚よりも上下関係において。 相手の立場になって考えられるかどうか。この1点が、かなりの難所らしい。 上下関係では、上は、自分の考えを理解させたい。それが、その組織のためか、顧客のためか、上の立場のためか。
10年来の知り合いの方とお電話でお話。今、事業承継者として、奮闘中である。 業績も当然だが、やはり、一番の悩みは、人材の確保、育成、定着であると。 ISOの審査でも、審査先の企業もみなさん、人材不足解消が、最も困難な仕事のようである。 欲しい人材。働きたい職場
お知り合いの業者さんといつものランチミーティング。前月は、互いに忙しく、1ヶ月ぶり。 互いの近況を伝えつつ、やはり、経営のお話、組織開発に関するお話へと進む。 ｢和家さんの話を聞いていると、うちの会社はどうなのだろうと思う」と。会議？ミーティング？目標数値
組織を変えるために、必要な事は、単純明快。まずは、トップが覚悟を決めること。そして、従業員にその意図をしっかりと説明し、理解、納得してもらうこと。 技量の個人差は、組織の宿命ですが、その組織内の価値観共通化は、個人差があってはなりません。所謂、意識の落ち
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素直さ。面接時に、見極めたい性格の部分です。 顧問先の多くが、技術を身に付ける職場。必要な技術を可視化、習得への教育訓練を実施しています。 身に付けた技術を、その人の持つ技能と呼びます。この技能には、個人差が生じます。習得時間もそれぞれに違います。 セン
知り合いの業者さんとのランチミーティング。互いの情報交換。 関わる業界の未来を想像する。人手不足というハードルは、日本の企業すべてにとって存在する。 メジャーであっても、深刻な悩みの一つではないかと。 ただ問題は、マイナーな業種業界である。 1月から6月ま
今、若者の間では、終身雇用への思いを持つ方が、多くなって来たと。 それだけ、安定志向が強いのか、仕事に生き甲斐を求めていないのか。そのどちらともなのか。 世の中に、選択肢が多いと迷います。今は、情報を相当強い意思を持って、コントロールしないと、流されやす
相手の話を聞く姿勢。相手に気持ちよく話せる関係性。相手と話し合う機会を増やす心掛け。 これらは、すべてリーダーの役割です。 リーダーは、信頼関係を築くことが仕事。指摘や指導、意見は、あくまで手段に過ぎない。 リーダーの仕事とは、部下の行動を変えること。そ
組織開発は、組織内の働く人たちの関係性にスポットを当てる。 スキルは個人差があり、仕事に対する考え方や価値観も、それぞれに違う。 ただ1つ、同じにしないといけないこともある。それは、自社の価値観である。 何のために、誰のために。この組織の存在意義は、組織
改めて、リーダーシップを考える。リーダーとしてのあり方。 常に、部下を見て、部下側の視線で、自身の役割を見直す。 部下の心の言葉に関心を持ち、共に考え、共に歩む。上下関係ではなく、信頼関係。 部下を育てるのは、上司の役割。口で言うだけなら、もう上司はいら
顧問先にて、幹部さんとお話。その後、毎月の経営会議。業績の評価、課題の深掘り。 あと、この厳しい暑さの対策についても。最後に、当方からのお話。 少し早めの昼食を社長さんといつものお店で。 午後からは、個別面談。まずは若手の有望株。前月行った技術研修につい
知り合いの事業承継者の方と電話ミーティング。いつも30分。 課題の進捗度は、如何に。 課題であれ、業績であれ、経過監視を怠れば、改善、達成から離れて行く。 それは、当然の結果であるが、この1番の問題は、従業員のやる気が薄れるということ。そして、多くの場合、
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。前月の業績評価、中々厳しい結果に。一歩踏み込んだ分析が必要であろう。 課題について。社内の勉強会のテーマ、新しい目標値の分析、従来の目標で良くない結果について。 幹部の役割は、実に多岐に渡り、どれ1つとって
組織では、リスクの可視化を。これは必須である。 リスクとは、ISOでは、「不確かな影響」と定義している。 自社を取り巻く環境から何の影響を受けるか。これは外部環境のリスク。 自社内を見て、何があり、何が不足しているか。これは、内部環境のリスク。 外部環境は、
顧問先にて、社長さんと面談。近況など。午前中は、役員の方々とミーティング。業績の評価、課題の進捗など。 昼食を挟んで、幹部陣も加わって、経営ミーティング。前日に行われたセクション別のミーティングについて。 各幹部の意見を改めて、伺う。それぞれの思い、今考
人に仕事がつくのか、仕事に人がつくのか。組織内において、何度も聞いた二者択一。 前者なら仕事はできる人に集中し、その人が退職した場合、忽ち仕事が行き詰まる。 後者は、仕事がマニュアル化され、担当者が辞めても、仕事は後任に引き継がれる。 組織のリスクを考え
ラッキーもあれば、アンラッキーもある。それが、人生。 喜怒哀楽のない日々では、人は心を育てることはできない。 楽しいこと、嬉しいことがあるから、時に時間を忘れ、没頭できる。 苦しみ、悲しみを味わうから、他人への共感ができる。 全ては、心を如何に育てて行く
組織改革の核となるもの。それが、組織の存在意義であるならば、その存在意義を絶えず確認、監視しなければなりません。 そのためには、顧客とのコミュニケーションが欠かせない。何故なら、どんな組織であっても、顧客のために存在するからです。 しかし、ここで強調する
意識改革が必要だと。聞き慣れ過ぎて、またかと。いえいえ、ここでそう思うこと自体、悪です。 意識改革は、いつでも、どこでも、誰にでもやれるし、気付いた時点で、即トライ。 冷めた思いでは、何も始まりません。 意識改革が必要だと感じている人、組織内では、経営者
楽をして、手に入れたもの。それで、満足できる人はいません。 だから、お金で買える物は、手に入れても、手に入れても、満足するのは、その時ぐらいで、真の満足感は得られないはずです。 その不満足を満たすために、また別の物を購入することになります。負のサイクルは
知り合いの事業承継者の方と定期の電話ミーティング。業績や課題について。 テーマを持って、日々行動で検証する。組織では、基本形ですが、テーマ自体が危ういところもある。 日々、同じパターンの繰り返し。目標が曖昧な組織には、日々の作業しかない。 それでは、気づ
顧問先にて、午前中は役員さんたちとのミーティング。業績の評価、課題の進展度など。 コンサルティングが始まって、1年が過ぎ、様々な取り組みがスタートし始めた。本当の試練は、これからである。 組織改革は、経営陣の本気度が試される。やり抜くことが最も重要。改革に
知り合いの業者さんとの定期のランチミーティング。互いの情報交換。 関わる業界の行末を互いに案じている(笑)それだけ、真摯に向き合っている証拠か。 経営に関する話になると、多くの中小企業では、経営者の勉強不足？が気になる。 業績の評価、社員教育、採用計画に、
顧問先にて、社長さんと面談。業界事情など。その後、現場を回って、会議室へ。 午前中は、サブリーダーたちとのミーティング。各部門の取り組み、課題、そして、新年度から新たに監視することになった数値を、データに基づき、話し合う。 終了後、昼食を挟んで、午後は経
人数によって、製品製造の生産性が増減する。技術系は、その代表である。 しかし、実際にその人数の利点を活かせず、むしろ現場では、いつも交通渋滞が発生している。 工程管理とそのリード。ここに大きな課題がある。工程管理とは、何をどうすることなのか。現場の長が、
相手の話を聞く姿勢。これって、私のような仕事をしていると、ついつい気になります。 話をしている私の方を向いて、手は膝の上に置く。当方の顧問先で、創業の社長さんが、厳しく教育されていた。故に、こちらの顧問先では、どなたと話をしても、同じ姿勢が身についている
顧問先にて、社長さん、役員のみなさんと面談。5月から新しく顧問先に加わった企業。 社長さんは2代目で、弟さんと最も長く勤める方が役員。業績、自社の成績、そして課題。 課題は、何故そうなっているか。その現状と背景を確実に分析すること。 企業は、数値で計測でき
顧問先の幹部スタッフさんとの定期電話ミーティング。業績の評価、課題の進捗について。 業績は、ボチボチとのこと。業績については、狙いがとても重要で、そこだけは、はずしてはいけない。 あと、課題について。新しい技術を身に付ける、あるいは、スキルアップに関して
時々、会議の方法について、質問される。進行について、やはり難しそう。 会議を開かない企業には、わからない悩み。中小小規模では、普通。 会議は、数値の把握、分析、対策を練るもの。社内の課題検討、取り組みの進捗確認を行うもの。時に、一緒に行う場合。大きく分け
顧問先にて、社長さんと面談。経営、業界、今後、テーマは多い。 続いて、事業承継者の方と面談。毎週の電話ミーティングで話しているので、内容は軽く。もう一人候補生が居るが、目下のところ、その差は開くばかり。 決め手は、向上心と現状に対するアップデート力。部下
視野を広く。この言葉を使うケースが多い。つまり、現状では、視野の狭い人たちが多いということ。 視野が狭い人が、幹部クラス、事業承継者やその候補生、現在の経営者なら、致命傷です。 視野が狭いと、情報量も少ない。思慮も浅いから1つの情報から学ぶことが更に少ない
顧問先の事業承継者の方と毎週の電話ミーティング。現状などを伺う。 課題の可視化。十分に出来ているが、取り組み方が中々難しい。 人心コントロール。相手の弱みにつけ込んではいけません。まずは、相手のテリトリーに入って、相手の得意、好きな事を利用し、こちらのや
上期の倒産件数が10年ぶりの高水準だとか。4300件を超える倒産件数。 一番の原因は、人手不足。日本中の企業がそう感じているだろう。 人手とは、単に人数だけの問題でもないが、少なくとも必死のところは、まずは人を取りたい。 ハローワーク、有料求人広告。やるべき事
顧問先にて、事業承継者の方と面談。業績の評価、課題の進捗など。 前月、入社した方のその後。なんと既にリタイヤとのこと。前職での精神的なダメージが残っていて、お医者さんからのストップらしい。 働き盛りの年齢故に、奥さんも大変だろう。 面接時に、話してくれて
「社長のあのメールは何なんですか」『あれで、みんなと情報共有できているという意味だろ』これは、聞くとは無しに、耳に入って来た事務所内の言葉。 「そんなわけないじゃいじゃないですか」『わかるよ、でも誰もそれについて言えないから』「・・・」終了したようでした(
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。月始めだけに、前月の業績について。まずまずで何より。 今、課題としている事について、少しお話。社内ルールのアップデート。 組織は、その規模、取り扱う製品やサービスに応じた社内ルールを決めること。決めたルール
顧問先にて、午前中、毎月の会議。その前に、社長さんと面談。色々話す。 会議では、前月度の業績、課題の進捗、参加メンバーの意見等。意見の多い、内容の濃い人は、意識が高く、そうでない人は低い。 個人差はある。だが、落ちこぼれはなくさないといけない。 終了後、
中途採用の際、その履歴は大事である。転職数、転職の間隔、1社での定着期間。 転職は、その人を意識より高くするケースもあれば、ドンドン下げるケースもある。 何故、そんなに転職するのか。転職をどうしてそんなに繰り返すのか。1社に長く勤められないのは、何故？ 転
審査は、基準があって、判定します。良いか、悪いか。そんな白黒ではありません。 有効であるか。機能しているか。成果と結びついているか。 その結果として、仕組みの必要性が実感できること。これに尽きます。ISOと聞くと、形式的だと批判が聞こえて来ます。確かに、
互いの思いが一緒になれば、それだけで、組織内は十分活性化して来ます。これが、チームワーク構築の第一歩。 チームワークは、意思の疎通と共通の認識で成立しています。異なった意見があっても、問題ありません。 何が正しいか、それが共有できていればいいのです。ただ
ISOの審査で、関東、北陸へと行ってました。北陸新幹線に初乗りでしたが、快適です。 今回も長旅でしたが、考える時間、もの書く時間があって、とても有意義でした。 北陸では、年始の地震の爪痕がまだまだ残っていました。大変な思いをされている人たちに、政府の人たちは
人に言われて、行動するよりも、自ら進んで、行動を起こす。当然、自主性が働いていますので、結果への責任感も伴います。また、成功すれば、自信にも繋がります。たとえ、失敗しても、反省します。反省すれば、次が見えて来ます。 組織では、その自主性を育てたいのです。
組織内に感情的に嫌いな人物が居る。そう答える人は、8割を超えるらしい。 先日、運転中、ラジオの向こうからそんな話が耳に入った。打開策は何だろう。 同じく8割以上の人が、嫌いな人物と面と向かって、話し合ったと。 自分という人間を理解してもらうこと。また、相手
ツールとは、あくまで手段。万能なツールはこの世にない。 しかし、能力がそれほど高くない人、特にポジションが幹部クラスになると、仕事が上手く行かないのは、それが出来ない個人のせいだと言う。 個人差は、あります。その差を埋めるのが、ツールです。つまり、手段で
