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自身の職務に覚悟と自覚のない幹部は、人の上に立つべきではない
訪問先でも、セミナーでも、管理職の役割について、よく尋ねられる。 私の回答は一つ。それは、責任を取ること。 部下に仕事を任せる。当然、指導が必要なときは、それを優先すればいい。部下に仕事を体験させて、身に付く技能が、スキルである。 全て、上手く行くわけで
5月のゴールデンウィークが終わり、組織では、4月入社の新入社員の退職に、直面しているところも多いはず。 例年の行事となって、長いです。 先日もニュースで、パワハラと誤解されないよう優し過ぎる上司の存在が、話題になっていました。 極端ですよね。100か0しかない
リーダーの役割として、組織をチームに育てるには、属する人たちを知ることから始まります。 それは、相手に自分をわかってもらうことでもあります。 多くの良きリーダーは、進んで、スタッフたちと対話をしています。限られた時間を有効にするには、時間は使うものではな
対話を活用して、組織内を活性化している組織がある。 フラットな上下関係。話し合やすい社内環境。人事評価の可視化も全社員共通の認識になっている。 これは、経営者の姿勢がブレずに、一貫しているからである。 小さな組織を言い訳にせず、それ故に、強みとして、話し
顧問先を含め、訪問した企業では雑談を推奨している。 社内で定期に実施される会議や打ち合わせの内容とは、無関係でいい。 自分たちの人生観、家族のこと、普段の趣味など、テーマを決めず、自身がどんな人間であるかと話す機会。 相互理解がなくて、相互作用は生まれな
組織内で、定期に話し合いがある。確かに、普通の景色のようだが、現実はそうではありません。 大手企業の話ではありませんよ。あくまで、中小企業の話です。 偏見だと言う勿れ。もちろん、全てではありません。私の顧問先も実行していますからね。 会議はある、けれど、
多様性という言葉は、既に日本でも定着している。しかし、数ある組織の中で、その言葉がその体質に定着しているわけではない。 多様性が組織内に定着しない理由を、国内のある経営学の教授が、組織のトップである経営者が、その意味を理解できていない現状があると嘆いてい
組織改革を実行することを推進している。改革は、仕組みを構築、再構築すること。しかし、ここで気をつける事があるのです。 仕組みを構築して、スタッフ全員が遵守すること、仕組みの是非を問い、良くない仕組みは、必ず放置せず、再構築すること。 改革の狙いは、アップ
知り合いの事業承継者の方と定期の電話ミーティング。まずは、業績の確認。順調で何より。ただ、油断は禁物。 会社の数字が良い時にこそ、やるべき事があります。 それは、課題の可視化。そして、その取り組みの優先順位の決定です。それが決まって、期間の設定へ入ります
ブレブレの指示では、人は動かない。そんな指示を出す人は、仕事を全て丸投げの上司。 一時、テレビCMでも流れていたが、「俺は良いと思うけど、上がね」というフレーズ。記憶に新しい。 これも先のブレブレ指示をする典型の姿勢。誰のために仕事をしているかが明白。会社
目的意識を持ち続ける。これは、個人でも組織でも同じ。 個人よりも組織の方が、断然難しい。それは、簡単な話で、個人の集まりが組織で、個々の考え方やスキルが違うために、生じる温度差がある。 その温度差を価値観の多様化として、受け止め、対話を活用して、どう融合
顧問先にて、午前中は役員の皆様とミーティング。業績の評価、課題の進捗について。社内の可視化をスタートさせて、色々見えて来たことがある。 この気づきが、幹部の意識改革に繋がる。午後からの会議に向けて、打ち合わせ。 昼食を挟んで、午後からは各セクションの幹部
日本の労働生産が振るわない。21日の日経で、5年後には、15％向上の目標設定を政府は考えているそうです。やり抜いていただきたい。 現状の日本は、G7の中では、最下位(2024年度)です。1時間当たり5,543円で、欧米の6割程度。 方法は、色々あるでしょう。 労働生産性
組織改革を実行したいと。しかし、どこから手をつけていいのかと迷う。そのうちに、先延ばしされて行く。 まずは、現状の課題を順不同でいいから、列挙すること。その可視化された課題を、部門毎、階層、全部門共通に分ける。 次に、各項目に、優先順位をつける。出来上が
「どうしてやり抜かないのか」と。あるスタッフの嘆きである。 組織改革の中で、多く耳にする言葉である。しかし、トップや幹部クラスではなく、一般スタッフがよく声を上げる。 随分前に、「うちの会社で、最初にルールを破るのは、 社長ですから」と言われたことがある
知り合いの事業承継者の方との定期電話ミーティング。業績の評価、課題の進捗確認。 業績は順調。課題については、まだまだ多く、優先順位を決めて、一つずつ解決へ向けたアプローチを行うことに。 それでも目指す頂上は遥か先(笑)それでも目指す取り組みが可能なので、ま
顧問先にて、事業承継者の方と面談。業績の評価、課題の深掘りなど。 いつものように、経営に関するお話に終始。意識改革は、トップリーダーが指揮官先頭で、実施することの意味を改めて、お話する。 意識改革は、油断すると、よく先送りされる。それは、経営への最大のリ
人と人との繋がりを重んじる。それは、組織内であっても、組織と顧客との間でもあっても同じである。 例えば、顧客満足度を重視している組織は、従業員満足度も同じスタンスで重視している。 何が目的か。これが最も重要で、そこにブレがない組織、人は、本来の目的を見失
顧問先の幹部スタッフさんとの定期電話ミーティング。今回は、いろいろ話すことがあって、いつもより長め。 業績の評価、課題の深掘り。従業員教育には、対話は欠かせません。幹部とて、同じです。 外を見る目、外から見る目。どちらも不可欠な目なのです。 それに気づく
先日、事業承継者の方から相談を受ける。私のブログを通して、知り合った方。 経営に関することなら、業種業界を問わないスタンスなので、お悩みを伺うと、やはり人手不足の事でした。 人材の募集は、毎年の新卒採用、中途採用は、絶えず実施済みと。 採用に至る、けれど
顧問先の幹部スタッフさんと定期の電話ミーティング。業績の評価、課題の進捗など。 1週間の経過監視の中に、改善の芽はあり、そこに気づくことで、確かな足取りが可能となる。 目標管理において、経過監視は、必須。 気づきは、変化の兆し。行動の中でしか、変化の花は
チームワークを構築、再構築する。そのためには、目的を確実に共有すること。 目的を果たすために、日々の目標が、手段として必要であること。これも共通の認識が要ります。 そのリードをリーダーが果たすのです。 いつもの話で恐縮ですが、組織は、人の集合体からチーム
先日も顧問先の幹部さんと話していて、若いスタッフの採用と育成の難しさが、日増しに感じると。 採用については、全業種がある意味ライバルで、自社の強み、所謂魅力を如何に伝えるか、これが難しいと。 SNS等を活用し、採用へのアプローチを、絶えず意識的に行なっている
知り合いの事業承継者の方との定期電話ミーティング。業績の確認、課題の進展度など。 業績好調で何より。仕事があることで、安心できること、では、何に集中すべきかを考える。 社内の課題の可視化。すると、技術の伝承という後継者育成が、見えて来る。 では、誰に？そ
自立するには、依存心を封印しなければいけません。自らの意思で考え、進んで、行動すること。それが自立の基本姿勢です。 組織に入ると、その基本姿勢を身につける前に、誰かに依存しがちです。 それでは、学ぶことは増えず、日々を惰性で過ごすことになります。 気づき
顧問先にて、終日、内部監査。年1回の成長の機会。今回のメンバーの一人は、外国人としては、初の監査員である。 スマホに自身で確認したい事項を準備して、チェックシートに従って、若手中心に、監査をしていた。質問することで、される側は職務への責任感を自覚し、質問
経過監視をより精度高く行う。これは、組織のコントロールをより適切に実行するために、必須の業務です。 目的を達成するには、手段としての目標が不可欠。目標達成の管理には、冒頭の経過監視しかありません。 とは言え、それが上手くやれていない組織は多い。月1回の会
組織内の会議。数値を見、その数値に追われるが故に、実は、自社、部門、個人の目標達成が、最優先になっていませんか。 これこそ、本末転倒です。 自社の存在意義は何ですか。まず、第一は、顧客の満足ですよね。これは、全業種業界の共通項ですね。 目標が、いつしか、
お知り合いの事業承継者の方との定期電話ミーティング。まずは、業績の確認。好調で何より。 続いて、社内の改革について。ベテランスタッフの意識改革に苦心する毎日。諦めたら、そこで終わり。 自身と向き合い、ポジティブシンキングを忘れないことだ。 まだまだ、意識
組織改革は、複雑系の難しさはありません。しかし、長距離系の大変さがあります。 組織改革とは、経営者を筆頭に、全従業員の意識改革に他なりません。故に、時間がかかりますし、効果が日に日に見えるものでもありません。 だから、即実行と継続性が成否を分けます。 中
従業員の教育は、必要だが、どうしたらいいか、わからないと。 全国に行けば、この質問は、ほんと多い。 わかります。自身が、教育されて今、経営者、幹部になった人は、ほぼいない。 自分の努力で、その立場になった人ばかり。教育の効果、恩恵を実体験していないから、
顧問先の幹部スタッフさんと定期の電話ミーティング。業績の確認、課題の進捗について。 結果を重視するならば、その経過を更に重視した仕組みが必須である。 対応は、早ければ早いほど、成果に繋がる。組織活動においては、前倒し精神が、基本に無いと、その躍動感が生ま
既成概念に囚われる。私たちは、自己満足に陥ると、現実に対して、見ているようでも、その真意を見逃してしまいがちである。 謙虚さを忘れてはいけない。たとえ間違った指摘を受けたとしても、即座に反論せず、相手の指摘の真意をまずは考慮すべきである。 故に、議論は必
知り合いの事業承継者の方との定期電話ミーティング。まずは、業績に確認。好調で推移とのこと。 であるならば、優先して取り組むべきは、社内改革。それは、スタッフの意識改革。 これは、スタートしたら終わりなき改革だ。トップリーダーの役割は、一つ。指揮官先頭で、
顧問先で、午前中は定例の役員さんたちとのミーティング。業績の評価や課題の深掘り。社内にはさまざまな問題があります。その根を絶つまで、気を引き締めないといけません。指揮官先頭です。 昼食を挟んで、午後からは各部門の長も参加して、ミーティングと幹部意識改革研
良いことは、続け、悪いことは、無くす。当たり前の話ですが、組織では、簡単ではありません。 水は低きに流れる。正しいとされる行動は、冒頭の良いことです。良いことは、習慣化されるまでは、そこそこ厳しい行動でもあります。 それ故に、「今日くらいはいいか」。さて
経営者は、いつも学び続けなければならない。これは、使命ではなく、役割です。 経営者にとって、使命とは、その組織の理念を実現することですから。 学ぶには、自身の役割について、真摯さと謙虚さがなければできません。 自己満足では、不可能ですし、自分には権限があ
顧問先にて、事業承継者の方と面談。業績の評価、課題の進捗など。 経営に関するお話をするが、経営者が属する組織の中で、最も勤勉であること。その意味を、実例を挙げて、お話するのである。 何が正しいか。部下には、指示よりも大切なことは、行動させることだと。その
気持ちを切りかえる。そのためには、行動を変えること。そうしないと、同じ景色を見ていても、気持ちは変わらないもの。 例えば、いつも歩く駅までの道。あるいは、コンビニへの買い物へ行く道。たったこれだけのことだが、気づくことがある。 これが、実に大事なこと。
顧問先にて、幹部スタッフさんとお話。業績や近況など。 若手スタッフさんと少し早い昼食。その後、毎月の個別面談。 課題など、色々お話を聞く。新しいアプローチを始めているので、その詳細を確認。 ノートを使った気づきも可視化されていて、コピーをいただく。 終了
知り合いの事業承継者の方と定期の電話ミーティング。まずは、業績の現状。いつもながら好調で何より。しかしながら、生産性と効率性の課題は残る。 まずは、可視化からの仕組み構築が、大切であると。 人は、頭でわかっているから、直ぐに行動に移せるという生き物ではな
チームリーダーは、チーム一人ひとりと面談し、その個性を把握する役割がある。 この場合の個性とは、得意不得意の把握、性格、現状のスキルについてである。 改善できるものは、そのためのアドバイスをするし、厳しいものは、得意で相殺するよう仕事を割り振る。 苦手と
顧問先の幹部スタッフさんと定期の電話ミーティング。次月の内部監査について。 年1回のこと故に、確実に丁寧に実行しないといけない。それこそ、ISOだからではなく、内部監査も、成長の機会として、捉えること。 業績について、少し気になる事を再確認。数値は、比較で、
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