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テーマを持って、日々行動で検証する

知り合いの事業承継者の方と定期の電話ミーティング。業績や課題について。 テーマを持って、日々行動で検証する。組織では、基本形ですが、テーマ自体が危ういところもある。 日々、同じパターンの繰り返し。目標が曖昧な組織には、日々の作業しかない。 それでは、気づ

2025/07/03 08:13

スタッフの考える機会を増やしているだろうか

顧問先にて、午前中は役員さんたちとのミーティング。業績の評価、課題の進展度など。 コンサルティングが始まって、1年が過ぎ、様々な取り組みがスタートし始めた。本当の試練は、これからである。 組織改革は、経営陣の本気度が試される。やり抜くことが最も重要。改革に

2025/07/02 10:40

M&Aが中々進まない一番の原因

知り合いの業者さんとの定期のランチミーティング。互いの情報交換。 関わる業界の行末を互いに案じている(笑)それだけ、真摯に向き合っている証拠か。 経営に関する話になると、多くの中小企業では、経営者の勉強不足？が気になる。 業績の評価、社員教育、採用計画に、

2025/07/01 10:38

広い視野が必要なわけ

顧問先にて、社長さんと面談。業界事情など。その後、現場を回って、会議室へ。 午前中は、サブリーダーたちとのミーティング。各部門の取り組み、課題、そして、新年度から新たに監視することになった数値を、データに基づき、話し合う。 終了後、昼食を挟んで、午後は経

2025/06/30 10:25

組織では、個々の繋がりが全てを決める

組織をチームとして育成できれば、個々の繋がりで業務に取り組めます。これぞ、チームワークです。 組織開発の取り組みの中で、生産性と効率性を向上させることができる唯一の方法が、チームワークです。 個々の繋がりが強化された状態、それは、1つのテーマ、1つの仕組

2025/06/29 10:22

負荷の効用、大いに活かす

悩みは、素晴らしいと。何度か、このブログでも述べましたね。これ逆説的な言い方ですが、最近、特に言い続けていることは、負荷が無ければ、人は成長できまないと。 重過ぎる負荷は、確かに適切ではありません。しかし、苦労無く、達成してしまう目標では、全然意味があり

2025/06/28 09:09

会社も社員も中身を注視してください

同業他社への見学会。どんな最新の設備を入れているのか。工場内のユーティリティーは機能的か。思いはいろいろでしょう。 でも、コンサルタントの立場で言えば、一番見て欲しい点は、外見ではなく、中身を注視して頂きたい。 中身とは、その見学先の社員たちです。挨拶は

2025/06/26 10:23

人の関係性に関して言えば

顧問先の幹部スタッフさんとの定期電話ミーティング。先週は、ISOの審査で出来なかった。 さて、現状の業績評価、課題の進捗など。 今年度は、新しいアプローチが1件あるので、その経過状況を確認する。 中身、判定基準など、決めることは沢山ある。新しいアプローチだか

2025/06/23 10:14

より積極性の持てる一声を

例えば、野球の練習中に、ボールを落球すると、「どこに目を付けている」と怒られることがあります。 実は、この一声は、良くありません。本人は、注意の喚起のつもりでも、そのネガティブな指摘は、やる気を減退させるのです。 特に、日本のスポーツ界では、精神論が、未

2025/06/17 10:35

話し合ってこそ、気づく

顧問先で、事業承継者の方と面談。業績評価、課題の進捗について。 経営の関するいつもお話。 組織開発コンサルタントの立場として、22年目に突入している私。 組織内の活性化に最も適した手法。それは、対話です。 話し合ってこそ、気づく。理解できる相手の思い、考え

2025/06/14 07:31

社内教育では、OJT一辺倒は危険

従業員との対話。質量共に、どうですか？不足気味だと考えている経営者、幹部陣は、どうやって時間を生み出すかに集中してください。 組織内の働く人たちの関係性は、そのコミュニケーションの頻度と質で決まります。 若手社員のミスに寛容である、あるいは、教育に関する

2025/06/12 06:24

幹部の立場で大切なこと

顧問先の幹部スタッフさんとの定期電話ミーティング。月初めなので、前月の業績、今月の滑り出しなど。 新年の目標に関するお話。こちらの顧問先は、5月がスタート。 スタートダッシュ。まずまずのスタートでも、油断大敵、チャンスの中にピンチの芽がある。逆に、ピンチの

2025/06/11 06:45

経営者の意識改革、自覚ある方は？

顧問先で、社長さんと面談。業界の動向などを話す。 その後、毎月1回の経営会議。業績の評価、課題の深掘り。 終了後、個別面談。まずは、若手社員の方。今月は、再度訪問し、技術研修を行う。講師は、私の別の顧問先のスタッフさん。 終了後、社長さんと昼食。 午後も

2025/06/07 10:57

落ちこぼれを出さない方法

知り合いの事業承継者の方といつも電話ミーティング。業績の現状などを確認。まずまずでよろしい。ただ、このままではいけないので、改善すべき点を話す。 まずは、スタッフの意識改革。相手優先と目的意識の確認。 経営管理のために、仕組みを1つずつ構築へ。スタッフの

2025/06/06 10:06

周回遅れ

顧問先の社長から、現場の可視化について、疑問が1件。 他の会社はどうやって実践しているのだろう？と。この業界は、自動車の鈑金塗装の修理業界。 長年関わって来た私の答えは1つ。それは、ほぼどこの会社も可視化していないのが現状。その定着した悪い習慣が今もあるか

2025/06/05 08:05

改めて「わかる」と「できる」の差

「わかる」と「できる」。この差は、中々埋まりません。その差が一番近いと言われるのが、言語。確かに。 技能は、逆に一番遠いかもしれません。組織で、必要な技術を可視化した時、それを身に付けるものが、技能。 例えば、料理のレシピがあっても、美味しく作れるかどう

2025/06/04 10:37

自社はどうすべきなのか

組織内の社員教育の現場では、組織の必要なスキルを可視化しているところもあれば、無いところもある。 当然、前者は、社員教育を経営の仕組みとしている。逆に、後者には、社員教育は当人の資質の課題となる。 採用と教育は、計画的に実施すべきことだから、後者の組織は

2025/06/03 08:44

可視化の意味すること

知り合いの事業承継者の方と定期の電話ミーティング。現状の課題、業績の動向など。 まずは、社内の可視化に努めること。自社の強みと弱みを知り、前者は伸ばし、後者を補う方法を考える。 どの組織でも、強みと弱みを持ち、それを知っているからこそ、長短の戦略も練れる

2025/06/02 06:11

大丈夫、そのために私が居るから

顧問先にて、社長さん、常務さん、取締役さんと面談。その後、毎月のミーティング。業績や課題の評価など。午前中に2時間。 昼食を挟んで、各部門のトップも加わって、経営ミーティング。 社内の可視化、業績の監視、顧客の期待やニーズの可視化。組織を変える3本柱。 

2025/05/31 10:38

決めたことをやり抜くために

ISOの審査で、関西地区に来ています。宿泊は必要ですが、比較的に移動が楽なので、時間には余裕があります。 ISOに長く関わっているので、経営の仕組みとしてISOを捉えたなら、中小企業には最適です。 経営の役割が、論理的、科学的に可視化されています。1つ1つにやるべ

2025/05/28 08:36

今日も、ほほ終日ヒアリング

今日も、昨日に引き続き、奈良県のクライアントさんの社員さんのヒアリングに行ってきました。今日も、クライアントさんの会社の最寄り駅に8:40着で、駅まで車で迎え…

2025/05/27 22:22

部下からのシグナルに敏感であることは、リーダーの役割の1つ

組織内では、スタッフの言動に要注意である。その言動変化こそ、意識改革の兆しである。 中には、ネガティブな発言もあるだろうが、それなら注意のシグナルとして、上司は受け取り、即座に対話を開始すれば良い。 人は、気持ちで動く。良い時は、前向きな言動が出て、逆は

2025/05/23 06:19

聴くが先、話すのは後

知り合いの事業承継者の方と電話での定期ミーティング。連休明けの1回目。 社内の現状、課題など。まずは色々お伺いする。 意識が高いので、スタッフへの関与が高く、常に聴く姿勢で、対峙している。 聴くが先、話すのは後。リーダーシップとして正解である。 スタッフ

2025/05/22 08:21

長いお付き合いは、相思相愛でないと

顧問先にて、事業承継者の方と面談。業績、課題など、経営に関するテーマは尽きない。 対顧客について。一般顧客ではなく、対企業。しかも、大手。 パートナーシップ。これは、上でもなく、下でもない。所謂、B to Bの関係性。 ただ、今回伺った話からは、良い流れではな

2025/05/21 07:42

対話には信頼関係を構築、強化する魔法がある

顧問先の幹部図タッフさんと電話ミーティング。連休明けの1回目。 業績の評価、課題の進捗など。経過監視は、目標達成の手段で、確実に行う経営の仕組みの代表選手のようなもの。 目標達成力を高めたい組織、個人は、経過監視に注力すべきである。 課題の進捗確認は、意

2025/05/20 06:24

従業員の教育について、同じ結果なら変革を

従業員の教育に関して、どのように考え、実践しているか。この視点で、組織を見れば、自ずと従業員エンゲージメントはわかります。 小さな組織になればなるほど、その視点はありません。 作業を教えないというわけではありません。先輩や高齢のベテランと一緒になって、作

2025/05/19 06:23

押し付けを平気で言う人が、その責任を取ることはありません

部下の話をしっかりと聴く。上司なら誰もが知っている姿勢です。しかし、現実には、どうでしょう？ 話の聴ける上司は、稀では？私の受ける相談内容の大半を占めるのは、上の立場が、一方的な指示等に関することです。 組織内では、トップダウンが必要な時があります。しか

2025/05/17 09:09

新しい取り組みの恩恵

取り組みは、1回で終わり。現実的ではありません。 どんな取り組みであっても、それが良い状態であれば、取り組み中に、次の新たな取り組みの芽が見えて来ます。 それは、今の取り組みが、生産性のあるものという証明でもあります。 逆に、今の取り組みの中で、次の取り

2025/05/16 10:36

経営幹部の意識改革

幹部スタッフの意識改革。これは、次期経営者候補になるために必要です。 現経営者に、子供が居ても居なくても、社内育成については、手を抜いていけません。 経営のスキルには、その仕組みが必要です。しかし、その仕組みをいかに活かすかは、意識改革がまず必要になりま

2025/05/15 08:09

顧客の欲しているものは何か

組織内コミュニケーションを円滑にする。これは、あくまで手段としてです。 自部門だけではなく、他部門とのコミュニケ。これは、チームワークの根幹を成します。 自部門の中でも、あるテーマに対して、共通の認識が必要であるように、他部門との間でも必要です。 何故な

2025/05/14 10:43

部下の話をしっかりと聴く姿勢

リーダーシップについて、どう捉えているか。 先日も、あるテレビ番組で、大学生にインタビューしているのを見ました。 「リーダーとしての素質を持っていること」と。何人もの学生がそう答えていました。 なるほど。しかし、リーダーシップとは、リーダーとしてのあり方

2025/05/12 10:59

経営陣は、まずは現場へ

組織改革を実行する際、そのテーマは、現場に潜んでいます。 また、その現場に一番遠い距離に存在するのが、経営陣です。 この距離感では、組織改革は進みません。やっても形式的で、自己満足改革になります。 多くの企業訪問をして来て、経営陣が、現場に足を運ぶケース

2025/05/11 10:46

経営管理においては、二刀流は意味が無い

ISOという国際標準規格で、自社の仕組みを構築する。その一方で、自社の経営管理は、オリジナルで実施する。 これを二刀流と言えるかどうか。 単なる無駄だと私には見える。 ISOが重い、効果が無いと思うなら、直ぐに返上すればいい。経営管理は、二刀流では、意味が無い

2025/05/10 10:15

組織のトップマネジメントが、常に、念頭におくべきこと

平等と公平。例えば、消費税の10％。誰もが、平等に10％を負担する。その通り。しかし、収入は、個々に違う。結果、公平さには欠けるわけだ。 この差を、政治家は考えるべきなのである。しかし、目的と手段を履き違えている人達に、公平さを考える余地はない。 政治家にと

2025/05/04 10:18

何回、何十回、何百回、何千回やっても、 無駄なこと

上からの一方通行。組織内が確実に疲弊し、チームワークは崩壊します。 ISOの審査に行くと、売上高目標を本社（本部）からトップダウンで出している組織が多い。 到底、達成できない数値目標。本社が決めているからと。 今までも本社が主体的に数字を管理していることで、

2025/05/01 07:23

組織を単なる人の集まりではなく、チームに

組織の無責任体質は、チームの最大の敵です。組織は、違ったものの考え方をした人たちが集まっています。 個々の能力を最大限出すのも、うちに秘めたるポテンシャルを開花させるのも、組織がチームに育つ過程、あるいは育った証明でもあります。 新人でも責任はあります。

2025/04/30 08:00

リスクマネジメントのベースは、可視化

ISOの審査で四国に来ています。明日から関東方面へ大移動します。（この記事がアップされる頃には、終了しています）人手不足は、深刻です。 審査を受ける企業も、同じ悩みがあります。 何度も申し上げている通り、人手不足は、今に始まった難題ではありません。 毎年発表

2025/04/29 10:49

意識改革の正体

意識改革に必要なことは、何だろう。それは、チャレンジ。 チャレンジできないから今の意識のままで、ただ日々を過ごすことになる。 チャレンジには、お金は必要ない。条件を1つ挙げるなら、思い切りくらいか。 何を選んで、やっていい。時に、向こう見ずかもしれない行

2025/04/28 08:21

経営陣の役割

足りないものを数えない。今あるものを活かせ。皆さんもお聞き気になったことがあるはずです。 特に経営では、ないものねだりは良くありません。 自社で養成して行くべきものと、外注するものを確実に分ける必要があります。 自社で養成するということは、内部資源をどう

2025/04/27 11:19

組織の成長は、そこで働く人たちのやる気で決まる

経営陣と従業員達との意思の疎通が進めば、必然的に従業員のモチベーションはアップする。どの組織でも同じです。 では、従業員のモチベーションがアップしていない、させていない組織は、どうなのか。意思の疎通ができていないというのが、結論だ。 従業員には、やるべき

2025/04/26 10:20

組織ではルールに縛られないために、アップデートは必須

顧問先にて、社長さんと面談。近況など。午前中は、役員さん達とのミーティング。業績の評価、課題について。 昼食を挟んで、午後からは、経営ミーティング。役員さん達に加え、各セクションからリーダー達が参加。 現場の生産性、効率性を向上させる仕組みについて、何を

2025/04/25 06:35

部下から信用されるには、幹部は自分よりも上の立場の人に媚びないこと

経営者の方々と面談することは多いけれど、それ以上に、幹部の方々との面談の方が多い。 上からも下からも、圧力をかけられて大変です（笑） 故に、どういう関係性を築くべきかを、一緒になって考えています。 仕事のできる部下もいれば、何度も同じミスを繰り返す部下も

2025/04/23 06:49

1つのハードルは、自己成長のへの関門に過ぎない

顧問先にて、社長さんと面談。業界の動向など。 いつものように現場を回って、スタッフさん達に声をかけ、会議室へ。 午前中は、サブリーダーの人達とのミーティング。各部門の取り組み、課題など。昼食後、今回は、グループ会社のスタッフを交えての大事なお話。 組織内

2025/04/22 06:09

リーダーシップとは、リーダーのあり方です

組織という塊は、厄介で、問題が目に見える時には、もう手が付けられない状態であると。 問題の病根は、誰にも見えない。しかし、その症状は既に出ているはずです。 例えば、現場の清潔感が維持出来ていない。定例の打ち合わせやミーティングが飛んでしまう。会議を開いて

2025/04/21 06:27

組織内に必要なことが、経営陣には理解できているだろうか

成長に欠かせないツール。それは、考える機会の設定。考えることは、気づきの入り口。 想像力を働かせる。希望を抱く。夢をどうやって実現するか。全ては、考えることから始まります。 この順番で考えれば、組織内でも全ての従業員に考える機会を与える必要性があると、経

2025/04/20 08:33

組織活性化に何が必要か

意識改革は、掛け声だけではスタートしない。そして、成果を得ることはないのです。 意識改革は、トップリーダーが指揮官として先頭に立って、スタッフをリードしなければなりません。 上からの関与。これは、純粋な仕事だし、役割です。そして、これをやり遂げれば、組織

2025/04/19 11:10

職場環境の充実度は、対話の機会とその中身

対話を続けることで、相手との関係性が構築されて行く。それは、相手という人間が理解できるし、相手も自分という人間が理解できるからである。 組織では、人との関係性構築は、特に重要な仕事である。 発展的に考える。相手優先、相手の意見に寛容である。どちらも重要な

2025/04/17 08:56

スキルのあるスタッフの行動を如何に可視化するか

知り合いの事業承継者の方と定期の電話ミーティング。30分。今回は、少し時間オーバー（笑） 社内の状況について。エース級の復活！ただ手放しでは喜べない。 いつ、体調が厳しい状況になるか、わからない。無理せず、じっくりと仕事を進めてもらそうで、まずは何より。 

2025/04/16 07:36

変化

顧問先で、事業承継者の方と面談。近況、業績の評価、課題の進捗。 世間では、中小企業の人手不足倒産が急増している。誰もが予測可能だが、これに、終わりはない。 外国人の登用が、進むだろう。それができるか、できないか。これは、組織の経営の仕組み力で決まる。 経

2025/04/15 10:31

経営理念で、組織運営ができるように

組織改革の根幹は、その組織の存在意義です。簡単な話ですが、これが曖昧な組織は、成長ができません。 成長できない組織では、顧客を増やすことができません。そして、従業員が入りにくいし、入っても定着しません。待遇が悪いからです。 組織が成長するために、まずは、

2025/04/14 10:23