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「部下に言っているのですが…」と幹部スタッフ。それを黙って聞いていた社長が、『幹部の役割は、部下に伝えるだけではなく、 伝えた事を理解、納得させて、行動させること』だと。『言うだけなら、指示書だけでいい』と。 幹部は、頷いていたが、果たしてそこまでやれ
人材投資。何度か取り扱って来たテーマ。人材育成は、直ぐには、その成果は出せない。故に、計画性を持って、長期視野で、即実行しなければならない。 人材投資の成果は、成長力である。新しい価値の創造であり、無限の可能性を秘めている。今、生産性の高い組織は、必ず、
新年、明けましておめでとうございます。本年も宜しくお願い致します。 今年は、新しい仕事の分野に進出します。長く、続けられる仕事であるよう自身のスキルアップを更に進めたいと考えています。 広い視野を持って、目の前の事実から逃げず、その背景にあるものを推察し
目次 コーチングとは？仕事における意味や効果的なやり方コーチングの由来・意味・価値コーチングの定義ビジネスにおけるコーチングの意味とは新しいマネジメント手法としてのコーチングとティーチングの違いについてコーチングの効果やメリットコーチングの
先日、ある会社のミーティングに参加しました。話し合うテーマは、自由でした。中々難しいテーマですね。 積極的に、話をしようとする人。目を瞑って、腕を組んで、何も話さない人。人の話をただ聞いている人。人それぞれと言ってしまえば、それだけのことです。 せめて、
部下との関係性に悩む上司は多い。部下とのコミュニケーションの取り方。 これは、教えてもらっても、直ぐには出来ないもの。 しかし、知らないまま思い悩む日々を送るよりも、どこに視点をおいてコミュニケを取るべきかを知って、その心掛けの日々の方が前向きな姿勢にな
顧問先にて、社長さんと面談。近況など伺う。本日の最重要課題について、少し打合せ。 現場を回って、スタッフさん達と挨拶を交わし、会議室へ。サブリーダーたちとのミーティング。各部門の取組みや課題について。互いの意見を交わす場、それがミーティング。中々辛辣な話
経営改革って何？それは、組織の中で、たった一人の意識改革から始まる。 組織には、仕組みの前に、人がいる。その人の考え方が、どんな言動を発するか、それで決まって行く。 当然、トップにいる人。その人が、このままではいけない。未来を想像し、その意思ある未来を創
チームであることの意味と意義。互いの存在を認め合い、信頼し合うことで、個々の力は更に向上する。 一人で持てる向上心よりも、チームの中で持てる向上心の方が高く、しかも強い。人は、相手を意識することで、自身の気付きが高くなる。 良い見本を見習う意識、あるいは
顧問先の幹部スタッフさんと定期の電話ミーティング。業績の評価、課題の進捗など。 12月感があって、仕事量はある。故に、注意事項も多い。要監視すべきことが、可視化されていることが、品質管理の要。 良い商品、気持ちの良いサービスは、普段の仕事に対する姿勢の真価
先日もある団体の顧客調査結果を目にしました。とても良い内容で、数値で分かり易く、毎年実施しているので、参照比較がしやすいですね。ただ、年1回の公表というスパンは改善の余地があります。 顧客の反応は、自社の商品やサービスの質を鍛えます。そして、一番見逃しては
リーダーが気を配るのは、個人ではなく、チーム全体。当たり前のようですが、これがなかなか難しい。 良くない行動をした人。その場で、注意できるか。注意する人がいつも同じ。その結果、個人に目が向きがちです。 良くない行動は、見逃さず、その場で指摘。これは、誰に
顧問先にて、事業承継者の方と面談。近況など。業界でもNo.1クラスの創業社長が亡くなっていたと。 たった1ヶ月でも、様々な事象が変化し、アップデートは進む。 外部環境の監視は、トップリーダーの仕事。その中身の変化を知って、内部環境の改革を進めることもその仕事
組織開発の過程で、着目していることは、その組織での人の関係性です。 何かを、誰かを変えたい。それは、わかります。なので、明確にしておくべきことがあります。 変えられることと変えられないことです。まずは、変えられることは、自分、思考、行動、未来。変えられな
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。業績の評価、課題について。 12月は、どこも気持ちだけが忙しくなる。職場での集中力を高めないと。 問題は、1つの小さな課題を甘く見て、あるいは、放置している間に、とても大きな問題になってしまう。 担当部門が中
会議やミーティングをやらない組織はないと思います。それらは、何故するか。しかし、これを明確にスタッフに伝えている。あるいは、スタッフと共有している組織は少ない。 何故か。会議やミーティングを行うことが、当たり前だとみんなで思い込んでいるからです。しかし、
事業承継者、幹部の人たちと話をする時、彼ら彼女らの将来を思い、何をすべきかを最重要課題として具体的に話します。 当然、今直ぐにできないことが、ほとんど。つまり、将来に向けて、自身の進むべき方向を見て、何を今から事前準備すべきかを考えて欲しいからです。 今
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。月始めだけに、業績の結果が気になるところ。良い数字、良くない数字、しっかりと分析し、次に繋げる仕事に。 良い数字を話し合う時には、誰しも楽しく話せるだろう。しかし、です。良くない数字を見て、話し合う時は、ど
お利口さん。子供を褒める時に使います。 しかし、大人になると、別の意味で、このお利口さんが増えます。周りを見て、自分の立ち位置を考え、発言を調整します。実にお利口さんです。 忖度もその技の一つ。上司の顔色を窺うのもお利口だからできる。当然、場の空気を読む
先日も社長さん、幹部社員さんと少しお話。社員の育て方について。 ボーナスシーズンなので、毎回のように、社員はみな各自で、自己評価を行って、その評価表を所属の長に提出する。 それを長が、再評価し、トップマネジメントに提出する。ボーナス支給は、明細だけだが、
内向きな視野で、見える景色は、いつも同じ色ではありませんか。 自己嫌悪。どうして自分はダメなのだろうと。 実際には、決してそうではありません。 外から自分を見る。「俯瞰して見る」と、聞いた事ありませんか。スマホで調べれば、直ぐに出て来ます。 ミスはある。
小規模の組織であっても、大規模であっても、対話の多い組織か、そうでないかは、リーダーの普段の姿勢の差が出ます。 相手を大切にする気持ちのあるリーダーは、積極的に話しかけて行きます。そのために相手の表情を普段からよく観察しています。 小さな違いに気付くと、
時に、今取り組んでいる事について、問い直すことがあります。何の意味があるのかと。 しかし、何の意味があるのかと問うのではなく、どういう意味を持たすのか、ここに集中しなければいけないと。 思いや考えがあって、今取り組んでいる。狙っている事、意図したことの結
だから、仕組みを考える時は、まず「どうすればモラルが欠如しないか」「どうすれば腐敗しないか」を考えて、そこから逆算して作っていけば良いと思います。そこさえ押さえておけば、結局は組織もチームも機能するし「それ以外は、枝葉のこと」です。
組織の不活性化。それは、業績低迷を意味し、時には、顧客への背信行為、虚偽の乱発も生み出すのです。 意欲的に働けない労働環境。社員一人ひとりが、孤立、新しい変化、変革を欲していない。別にこのままでもいいと。 これは、組織の事業規模には全く関係ありません。大
ある企業の会議に出席していた時、社長が「人員は、今は充分なので、設備に投資したい」と話された。すると、幹部の一人が、『社長、私はもう40半ば、他の幹部も、みんな50前後です。今のうちに、若いスタッフを入れて、育てないと、将来が厳しいです』と意見を述べた。
顧問先にて、事業承継者の方と面談。一大プロジェクトのプラン図を見せていただく。どれを選んでも貴殿のハンドル捌きがすべてだと。 経営の承継は、ほんと大変です。5～10年は、確実に要する。2025年には、中小企業の経営者は、70歳以上が245万人に達し、そのうち127万人
なかなか上手く行きませんと。2代目として、会社を受け継ぎ、日々奔走している。 空回り。そんな感じなのだろう。忙しく、焦って、仕事をこなしているのは、気付くと自分だけ？ スタッフはどうか？効率性を重んじ、生産性を監視し、昨日をよりもと取り組んでいるか。 そ
古いモノが消滅し、新しいモノが生まれる。自然な流れです。 企業が活発に活動しているのなら、自然と、その中身の新陳代謝は起こるはず。 古い、そして悪い習慣は無くなる。新しい企業風土が生まれて来る。それが自然の流れなのですが、実際には、多くの企業はそうなって
技術は可視化できる。工程順に分解し、画像を付けて、手順化すればいい。複雑な部分は動画で作成すれば、なお結構。 しかし、技能は、その技術を身に付けることだから、そのプロセスを、可視化するのは困難である。個人差が生じるから、日々の鍛錬が不可欠となる。 困難な
顧問先にて、午前中に毎月の定例会議。業績の評価、課題の進捗、その他検討事項など。 業績の中身、今後の方針等が、再確認され、社長さんからも色々話がなされた。最後に当方からのお話で、終了。 休憩後、個別面談を開始。社長さんとの昼食を挟んで、午後も個別面談の続
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。月始めなので、前月の結果について。なるほど、更なる挑戦が必須です。 数値の結果は、改善、改革のシグナル。アップしていても、安定は当然、更なる上を目指すシグナル。ダウンしてたら、即対応し、緊急対策案を練り上げ
先日、顧問先で若手スタッフさんたちにレクチャーを。工場長からの依頼に応えました。 社長さん、他の幹部さん、どんな話をするのか、とても気になっていました。当然ですね。 人材は、育成という投資をしないと、勝手に育ちません。積極的な関与無くして、成就無し。これ
「工場長、この依頼の仕事、期限が厳しいです」『どのくらい？』「3日です」『そんなのできるわけないよ』2日後、『○○、あの依頼、できてるよ』 いつも、こんな調子で、仕事を完成させてくれる。この営業担当の方は、時に、無理難題に応えてくれる工場長のスキルを信じて
顧問先にて、社長さん、幹部スタッフさんと面談。近況を含め、社内外の話をいろいろ。いつも美味しいコーヒーをいただく、感謝。 いつものように、現場を回って、スタッフさんと挨拶を交わし、会議室へ向かう。 午前中は、サブリーダーたちとのミーティング。各部門の取組
組織開発のキーポイントは何だろう。私が思うに、雑談である。 経営や幹部会議、営業や企画会議を終えた後、自分の職場に戻るまでの間、ほんの少しの間交わされる会話。 これはとても楽しいのである。その会話の中には、各自の本音が、思いが隠されているのである。 リモ
隠す、誤魔化す、放置する。3悪です。組織で常態化すれば、それこそ、その命運は尽きます。 先日も日経で、「組織の闇」と題した記事を読みましたが、日野自動車の件について書かれていました。 どちらの方向を見て、仕事をしているのか。かつて、日産自動車が本社の銀座
顧問先で、2代目社長さんと面談。近況など。途中、工場資格の更新審査の基準が、送られて来たので、それを拝見。アップデートされていて、とても満足。 外国の審査会社、ISOなども審査の基準が、絶えずアップデートされているので、その順守は、意味があり、取組み意義もあ
顧問先で、事業承継者の方と面談。深刻な話もあって、リスク分散、リスク回避の策などを話す。 経営者とて、経営について学んで、その地位に就いた人もいれば、たまたま仕事が上手く流れて、今の地位にいる人も多い。 家業、事業の境界が必ずあるのです。生活を支える商い
先日、古くからの知り合いの2代目と電話で話す。所属する業界の団体について、「青年部は？」と私。『和家さん、私ももう51歳。 青年ではない年齢ですから』と。 そうか、もうそんな年だったんだ。随分会ってないなと改めて思った。 身の周りに起こっている変化と、自
見て見ぬふり、見て見ぬふり。それでも見てやる。 先日、紹介したホルモンの神様 豊島雅信さんの言葉。焼肉道に進んでくれる人たちを一人でも多く育てる。それが彼自身の残された使命の一つ。 人的資本。今、企業では、人材をコストとして捉えず、資本として捉え、如何に
組織内の活性化は、そこで働く人たちが、成長し合ってこそ成せる。 では、その存在意義に立ち返らねばならないと、気付けるはずだ。 顧客のために、自社は成長しないといけない。顧客のニーズ、期待を推し量らずに、一体に何に目を向けよう。 顧客の声、思いにもっともっ
自分たちの世界でしか、モノを見ず、コトを考えなければ、当然、意識が変化することはない。 意識は、放っておいても何とかなるものではありません。周りからの刺激が必要です。 自分たちのいる世界の周りには、別の世界がある。そこへ行って、初めて気付くことがある。外
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。業績の評価、課題の進捗など。 経過監視を怠らず、目標達成度を高める事が、幹部の使命であり、役割なのです。 目標はあっても、日々は作業だけをこなす。そんな仕事の仕方では、誰も成長しませんよ。待遇改善は、成長し
顧問先にて、定期の会議。業績の評価、課題の検討等。 数値の背景には、何が隠れているのか。日々の業績監視力が弱まれば、自然と社内の決まりは緩んで行く。 結果の良し悪しは、この監視力に左右される。故に、日々の業務に甘え、緩みは禁物。 それぞれの意見が飛び交う
組織開発に携わって、実感として、明確にわかっていること。 それは、自身の立場と相手の立場を、互いに前向きに理解しあえれば、組織内の多くの課題解決に役立つということです。 ライバル関係であり、仲間でもある。周りの人間への思いと周りからの関与。これは、相反す
顧問先の幹部スタッフさんと定期の電話ミーティング。業績の確認など。 悪くはないけれど、“良し”と安心もできない。もう一歩踏み込まないと、いけません。 現状打開は、時間もお金も人も投資しないといけません。当然、それはトップマネジメントの役割だから、部下たち
できるなら、もうとっくにやらせてるっつうの。幹部の本音が吐露されました。けれど、決して社長の前では言えません。このジレンマが、きっとストレスなので、従業員を導くところまでは行きつきません。 このような厳しい環境下で、いつまで幹部の気持ちが続くのか、とても
やるべきことをやり遂げる。誰でもどこの組織でもやれるはず。しかし、この出来不出来の差は激しい。 まずは、やるべきことは何だ？出来ることとやるべきことが、混同されていないか。出来ることで満足していれば、それ以上の努力はしない。 故に、やるべきことを明確にし
