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見合った成果や効果が出ずに停滞してしまう!?『収穫逓減の法則』
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「自社組織の活性化を考える」と言うテーマで、32頁のパワーポイント資料を作り、約3時間弱の講義をしました。 「人・もの・金・情報」の「経営資源」の中で、人は最も重要です。また、問題が一番多いのも人です。組織は、時間が経つにつれて腐敗(不活性化)します。ま
顧問先で、2代目社長さんと面談。近況など。途中、工場資格の更新審査の基準が、送られて来たので、それを拝見。アップデートされていて、とても満足。 外国の審査会社、ISOなども審査の基準が、絶えずアップデートされているので、その順守は、意味があり、取組み意義もあ
先日も顧問先で、業界誌の記者とお話。仕入れの価格高騰の影響で、これからはコスト管理が重要だし、投資については、回収の計画性も問われると。 しかし、経営の仕組みが無い、あるいは脆弱な企業では、そのコスト管理は、高騰分を見るだけで終わっている。すべてがそうで
顧問先で、事業承継者の方と面談。深刻な話もあって、リスク分散、リスク回避の策などを話す。 経営者とて、経営について学んで、その地位に就いた人もいれば、たまたま仕事が上手く流れて、今の地位にいる人も多い。 家業、事業の境界が必ずあるのです。生活を支える商い
付加価値を高める。それは、トップマネジメントの使命でもある。 成長性を見る時、この付加価値は最も重要な数値となる。売上高-仕入れ=付加価値。この付加価値に中で、人件費の割合が労働分配率。 人件費は、賃金であり、ずっとこの日本では、経営の質を問われる数値で
顧問先の事業承継者の方とお電話。仕事量は、充分なのだが、それが売り上げに繋がっていないと。 生産力と効率性が頭打ちで、いつもと同じ結果で、忙しいが、業績向上には至っていないと。 人材と設備。いずれも企業の経営資源の要。投資としては、まだまだ機能的ではない
顧問先で、事業承継者の方と面談。業績、近況など。 今後に控える一大事業について、その進捗を伺う。 相手はメーカーなので、ブランドへの拘りは、よく理解出来る。しかし、戦うのは、現場。現場第一でないと、実施する意義は無し。要望が通って、何より。 夕方からいつ
ある2代目経営者の方が、「自社には、社会的な存在価値があるのかな」と。 経営者セミナーに行くと、最近“パーパス”という言葉をよく耳にする。社会的存在意義。自社は、誰のために、何のために、存在するのかと。 父から30後半で引き継いだ会社。従業員の大半は、歳
業績好調は、会社ならどこでも一番喜ばしいこと。しかし、好調ばかりではなく、時として、小さな落ち込みも必要ですね。 慢心が最大の敵。その時、必ず生まれる隙。その隙が原因で、会社そのものが倒産なんて、まっぴらごめんです。 なので、絶好調、好調は持続させたいけ
経営者や幹部なら、その立場上、外の世界を知る機会が多い。経営者や幹部向けのセミナーも数多く、定期に参加すれば、情報を得る事が増えます。 外の世界を知る機会を、全社員で共有する。これは、組織内活性化に大いに役立ちます。加えて、やはり顧客の声が最も効果的だと
教科書通り行かない。それが現場の仕事です。 教科書に書かれてある通り、スタッフ全員が行えば、やり直し、失敗は、おそらく出ても、増えることは少ない。 しかし、少ないから良いと言うものではありません。無くすことが良いのです。 時に、やり直し、失敗を分析し、教
組織のルールは、その規模に見合ったものでいい。何度か申し上げていますが、ルールが無い、あっても守らない。それが最も悪い習慣です。 小さな組織でもルールが必要です。何故ならルールが、=(イコール)見える化だからです。 組織内を透明にしよう。そこには、何も無い
顧問先にて、事業承継者の方と面談。業績、社内に関して。業績は順調だが、余裕があるわけではない。更に上を目指すためには、社内の資源こそ、豊かにすべきなのである。 設備機器、人材。どちらも必要不可欠だが、後者の人材は、早期にあらゆる手を打たないと、いけない。