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目標を立てる。達成するには、少し負荷が必要な程度に。高すぎる、あるいは低すぎる。どちらも自身の成長には繋がらない。 目標は、何を設定しても、必ず自身の目につく箇所に張り出すこと。意識的に見る時もあれば、無意識のうちに視界に入っているケースもある。 目標を
多くの情報を集める。それは、出来うる限り多い方がいい。ただし、その集められた情報は、確実に精査し、分析する必要があり、最も重要な事は、その活用方法を決めるということ。 顧客満足度なども、集めることは、手段の一つに過ぎない。分析に、何に活かすか、これが重要
知り合いの事業承継者の方といつも電話ミーティング。現状や課題について。 現場では、様々なことが起こる。対処し、対応策を考える。1回で正解が出るわけではなく、必ず検証活動は一定期間続けることが大事。 経営は、科学的に実行するもの。センスよりも事実から学ぶこ
顧問先の活部スタッフさんと定期の電話ミーティング。業績の確認、課題の進捗など。 業績好調は、グッド。業績が上がれば、当然、その中で課題も見えて来る。そこは、ポジティブシンキング。 積極的に物事を捉えると、その原因と解決策も見えて来る。 課題は放置して、ド
顧問先にて、事業承継者の方と面談。昨年末から年初の業績や動向など。 経営に関するテーマで毎回終始するけれど、最近、特に経営者の勉強不足が気になる。 リスクを可視化できていのか。また、機会創出を積極的に試みているか。従業員満足度を上げる方法を、本気で考えて
組織では、誰もが賛成する意見以上に、誰かが反対する意見を尊重できる体質の方が健全だと言える。 誰かが発する意見よりも、何が正しいかを考える体質がその組織にはあると言えるからだ。 組織が内向きの体質になっていると、立場の上の人の意見に何事も傾きがちとなる。
顧問先にて、年初の訪問。全社員さんと恒例の年初のご挨拶。その後、社長さんと面談。 午前中に毎月の全体会議。業績の評価、課題の進捗確認など。年初なのか、穏やかに進行される(笑) 社長さんと少し早めの昼食へ。午後は、毎月の従業員たちとの個別面談。 各自のテーマ
組織開発で最も必要なツールは、全スタッフの意識改革。上下の立場に関係なく、少なくとも、上に行けば行くほどに、意識改革は必須となろう。 上に立つ者の意識が変われば、あるいは変わり続ければ、その波は、必ず下へと流れて来る。 そうすることでしか、組織は変われな
知り合いの事業承継者の方と電話でお話。毎週1回、30分。 近況、現状の課題など。人に関することが、テーマであるが、今の現経営者では、もう限界である。 職人から社長になったが、親方にすぎない。マネジメントは無理である。ましてやこれからは、人材難、コスト上昇、
先日も北九州の企業へ訪問時、本社の後、その営業所にも訪問しました。従業員とのコミュニケーションについて、所長といろいろお話ししました。 使ってはいけない言葉、関与の方法など、感触はとても良かったです。 帰る際、所長が駅まで車で送ってくれました。その際、「
最近、組織の現場で何度となく見る光景。それは、従業員の教育訓練の脆弱さです。特に、新人、中途に限らず、ここ数年、新しいスタッフが増えていない職場。これは、ベテランばかりが職場にいて、人材育成のノウハウが乏しいという結果を意味しています。 確かに、新しい人
社内ルールも使い慣れて行くと、ドンドン形骸化して行く。多くのリーダーたちは、実体験があるはずです。 置いてきぼりになる社内ルール。誰かがリセットして、そのルールそのものをアップデートしないと。その役割が、リーダーにはあります。 社内ルールを今いるスタッフ
与えられた職務について、例えば、目標を設定された場合、皆さんは、その目標をクリアするために、まずは、考えますね。 その時に、面倒臭い、あるいは、適当に考えれば、「一生懸命に努力します」なんて、考えませんか？以前、サービス業の営業担当が、顧客クレームの低減
人を褒めて育てよ。よく耳にします。 確かに、褒められた人は、自己肯定感ができ、褒められた行動を続けるでしょう。それを見た人たちが、同じ行動を取ることも、簡単に想像しやすい。 では、何をどう褒めることが適切か。人の行動で、褒められることは何なのか。特別な事
知り合いの事業承継者の方と電話でお話。今いる会社の現状や今後について。 従業員とのコンタクト。意思の疎通や考え方、価値観など、職場の中で共有すべきことを絶えず意識し、世間話の中に組み込む。 人は、その考え方が変わらないと、視点、視野、発言、行動は変わらな
組織におけるデータ収集を目的化してなりません。あくまで、手段として、活用していただきたい。 社内の業績、コスト管理は当然ながら数値化し、前年度比、前月比で監視すれば、自社の成績が可視化されます。その際、数値をグラフ化することもお考えください。一見して誰も
組織内のルールは、複雑化してはいけません。単純明快にしておくべきです。 社内ルール構築に貢献する出来事は、組織内の業務上の失敗、製品の不合格、顧客クレームです。これらは組織の3悪と言っていい。3悪があるから社内ルールを構築し、徹底して、順守する必要がある。
顧問先の事業承継者と定期の電話ミーティング。社内状況の変化について。 経営には仕組みが必要です。仕組みを構築、日々アップデートをするから、その仕組みは機能する。 ただし、ここに最も重要な要素が投入されないといけない。それが、意思の疎通と共通の認識です。そ
同じものを見て、同じように理解出来る。簡単なようですが、これが難しい。 共通の認識。組織改革では、この壁は高く、そのためのツールとして、コミュニケーションを標準化します。 担当者、相手、時期、時間、内容。少なくとも、これくらいのルール化は必須です。 内容
顧問先の事業承継者候補の方と定期の電話ミーティング。近況を含め、これから取り組む事などを話し合う。 経営について、意識の高い人は、みな総じて数値への感度も高く、その数値を用いて、他の社員への働きかけを考える。 数値は高い低いで明確に良い悪いが理解できるか
顧問先で、事業承継者の方と面談。いつものようにマネジメントについて。 途中、私の以前の勤め先のスタッフが、来社。10分ほどお話する。中々大変そうである(笑) マネジメントには、セオリーがあり、その実践を如何に、全社員に理解させ、浸透させ行くかがトップマネジメ
従業員と個別面談をすると、彼ら彼女らの本音に触れることができます。 何が良くて、何が悪いか。だいたい彼ら彼女らの判断は間違ってはいない。しかし、その判断が良くない方向で出る場合は、何故だろうと考える。 その答えも、面談中にわかります。つまり、守りたくても
誰しも長所を持っている。また、短所も持っている。互いの短所を指摘し合っても、心の交流は生まれない。 意思の疎通ができてから。加えて、共通の認識が成立してから。この2点は、先の互いの短所を敢えて指摘し合うなら、整えおく条件である。 話し合いは、持続的な発展が
以後気を付けます。この約束、何度も耳にし、目にもして来ました。しかし、この約束が果たされることはまず難しい。 セミナー途中の電車の中で、ある会社の知り合いの営業担当者の方とばったりと会いました。「今から和家さんのセミナー聞きに行きます」と。『それは、あ
「わからないことを尋ねると、嫌な顔をされます」と。そんな事もわからないのかという表情らしい。そうなると、もう聞けなくなりますね。 技術職の現場で、若手、中堅スタッフと話をすると、こんな本音を聞くケースが非常に多い。 ベテラン社員は、経営者の前では、「わか
顧問先にて、社長さんと幹部さんと面談。近況や今後について。色々あった1年。来年はまた別の道のりで、栄光に向かって走りたい。 現場を回って、会議室へ。午前中は、サブリーダーの方達とのミーティング。各部門の取組みについて。他部門からのアドバイス、他部門へのアド
ダイハツの不正、30年。トヨタの子会社だから、不正という言葉がかなり目立つ。 現地現物。トヨタの理念です。 正しい考え方、正しい行動。現実と理想のギャップ。負荷がかかり過ぎて、間違った行為を選択する。 現場に足しげく通ったところで、見て見ぬふりをしていれば
繋がりを理解すること。組織開発のスタートライン。 会社と顧客との繋がり。社内の業務の中身とその繋がり。各部門、専門性に分かれているはずです。小さな会社だと一人の人間で各業務担当を兼ねていますね。 個々の業務とその責任を理解する。特に担当外との繋がりは最も
最近、顧問先で話す中で、経営者と従業員の意思の疎通についてのテーマが多い。 顧問先内のテーマも、顧問先の社長さんたちが普段お付き合いする他社ついても、特に、従業員との意思の疎通は最も重要なものだと。 顧問先は、私が毎月訪問し、いろんな角度から指摘してたり
顧問先の幹部スタッフさんと定期の電話ミーティング。業績の評価、課題の進捗について。 何も起こらない日はない。ただ見過ごせば、結果何も起こらない日と言えるかも。 良い行動も、良くない行動も、その結果は、必ず出ます。意識して見ること、声をかけること。対話の本
顧問先で、こちらでは年度最後の訪問。早い1年であった。今日は、午後からの会議。前月の業績評価、課題の検討など。数字は良くなりつつも課題もある。1つずつクリアして行く。 その後、毎月の個別面談。各自のテーマが設定されているからその進展度を伺う。 個人差がある
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。業績の確認、課題の進捗など。 “経過監視”という経営の仕組みは、目標達成力を高める最適な手段。しかしながら、そう簡単には組織に定着しない。 目標値を設定しても、未達ばかりであれば、目標そのものが形骸化してし
先日、ランチミーティングを共にする方と、顧客訪問。当方の顧問先のご友人でもある2代目社長。私も初顔合わせではないが、じっくりとお話するのは初めて。 2時間半、最初は、私の役割について。その後は、社長の今までやって来たこと、そして、これからの課題等。 前向き
顧客とのコミュニケーションをアップデートする。それは、顧客のニーズを確認、再確認するための手段として。 顧客のニーズは、絶えず変化します。今満足している製品やサービスでも、これからもずっと変わらないとは誰も保証できません。 経過監視事項。組織では沢山有る
思いつきで仕事をこなさない。続かない業務は仕組みにはできないから。 見ていると、よく気がつくスタッフがいる。いい気配りだなと感心することも多い。あとは、それを仕組みとして構築すれば、もっとその組織には良い流れが生まれるだろうと。 個人の問題意識の強さ、気
話し合いを重ねる。何度も何度も話し合う。相手の意見に耳を傾け、自分の意見も述べる。 一致すると、力は倍以上になる。不一致だと、どこがどう違うのか、互いの修正点を見つめ直す。譲れる部分、譲れない部分が明確になれば、その部分に向けて、集中して話し合う。 特に
顧問先にて、午前中、社長さんと面談。その後、現場を回って、会議室へ。毎月のサブリーダーの人たちとのミーティング。自部門の取組みとその経過と結果を報告。 良い数値にも、良くない数値にも、そこに至った行動結果がある。何ができて、何をしなかったのか。それは、ど
誰もが自分の役割を理解していること。自覚です。だから、自分の仕事に責任が持て、使命としてやり抜くのです。 いやいや、現実はそうではありません。自覚が足りない方が圧倒的だと。これって、本人の責任ですか？それとも生まれ持った資質のせいでしょうか？ キャリアを
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。業績、課題の進捗状況の確認、情報交換など。 意思の疎通には頻度が必要です。この習慣を経て、その中身、つまり話し合う質が問われるのです。 組織がチームとして育てば、そのスタッフたちの意思の疎通が基盤となって、
平均的にどのくらいの成果が出ているか。数値は様々な出し方があるし、比較の仕方もある。経営者、幹部陣なら確実にすべてを把握していただきたい。 前年比、前年同月比、あるいは過去の最高値と比較することで、明確に成長度が可視化できます。 人事評価と人材投資、設備
社内にイノベーションを。経営者なら当然、頭の中にある。 そんな相談を受けた時、私は応える。「職場の環境を再設定してくだい」と。 現状のまま、願っても、思っていても、必ず何かが変わるだろうと。そんな事は、ありません。 願い、思いは、そういう行動を取らないと
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。月始め故、前月の業績について報告を受ける。 良い数字もあれば、良くない数字もある。どこをどう対策すればいいか。どんな組織であっても、目標を持った取り組みがあれば、考える機会はいつでもあります。 新しいアプロ
組織として1つの目的を持って、毎年1つの目標を掲げ、その達成に向けて発進する。 組織内では、目的の意義を互いに理解し、目標への共通の認識を持つことが、意思統一。 意思統一された組織はチームとなって、その実力をいかんなく発揮し、更に高い可能性を持って、前進
見ると行うは、程遠い。簡単そうに見えるその動き。真似て、やってみるととても難しい。全然思い通りできない。 身を持って体験しないと、相手の事は中々理解出来ません。 随分前に、今も顧問先の工場長と社内の事、今後の事を話している中で、例え話として、「相手の持っ
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。業績の評価と前週に実施されたISO9001更新審査の再評価。 当方も審査員資格を持っているので、当日の審査員の心理を色々と解説する。 今後の展望も見えたし、とても良い審査だったと言える。あとは、自社の業績をどう上げ
進んでトイレ掃除をする。誰に言われなくても、会社の敷地内の雑草を取る。時には、周辺の雑草も取る。 1年前に入社した顧問先のスタッフさん。もう50歳ですが、現場への助っ人、工場長とのコミュニケ、社長や経理担当の奥さんともバッチリな関係性。 彼は、その培って来た
経営者の多くは、従業員の考えていること、彼ら彼女らの思いを確実に知りたいと思っている。 これは正しい思いであり、そのためには、上からの積極的な関与は欠かせない。組織の規模が大きくなっても、仕組みとして、社内コミュニケは怠ってはいけない。 上下関係はもちろ
顧問先にて、社長さんと面談。近況、社内の事、話すことはいろいろ。 その後、次期事業承継者候補の一人の幹部さんと面談。自身のやりたいこと、やらないといけないことなどをお聴きする。リスクをしっかりと認識しているので、話が前へ進む。そこで、約束事を2つ。 現場
目に見えるモノと見えないモノ。明らかに前者に気が行きがち。しかし、生きる上で、本当に大切なモノは、実は後者の方ですね。 目に見えないモノの代表選手は、やはりその人の心。何を思い、考えているのか。 話す内容、感情的な表現、日々の姿勢。もちろん、これらは隠す
ある幹部社員との会話。「依存心があるのでは？」『確かに、今までは社長にどっぷり』しかし、そう遠くない時期に、事業承継をしないといけないのです。 そう彼は次の社長となる人物。創業社長には、血縁に後継者はいない。だから、創業時からいる彼が、次の社長なのです。
