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ある幹部社員との会話。「依存心があるのでは？」『確かに、今までは社長にどっぷり』しかし、そう遠くない時期に、事業承継をしないといけないのです。 そう彼は次の社長となる人物。創業社長には、血縁に後継者はいない。だから、創業時からいる彼が、次の社長なのです。
顧問先の幹部スタッフさんと定期の電話ミーティング。前月の結果、今月に入っての現状など。業績は絶えず経過監視を怠ってはいけません。小目標の達成の積み重ねが、好結果に結び付きます。 外部環境の影響がかなり出て来ています。放っておけば、ピンチとなって、リスクは
小さな組織で、改革の第一歩。創業者の父から受け継いだ40歳の2代目。 父から言われた事は、一つ。代表から経営者になれと。作業着からスーツへ。 できること、やりたいこと、やるべきこと。この3つを書き出す。改めて、誓う。 できることを増やし、やりたいことを目指し
顧問先にて、事業承継者の方と面談。業績、業界の情勢、今後について。マネジメントをどうするか。話し合うテーマはこの1点。 経営力は、その組織のチーム力。チーム力とは、社員のスキル、ポテンシャル、そして一番は、個々の繋がり。 スキルやポテンシャルに差があるのは
数字を見れば、強みがわかる。その逆の弱みもわかる。これも目標設定しているからこそ。 強みは、更なる伸びしろであり、他者との差別化、競争のための武器となる。磨き続けること。数字があるから、明確となり、全社員での共通の認識にもなる。 弱みは、努力目標といった
組織内では、対話が重要である。組織開発では、最良策、それが対話。対話は、対等である。そして、そうでなければならい。キャリアに関係なく、上下関係でも、仕事ができるできないも関係無い。 したい。やってみたい。自分はそう思わない。考え方が違う。それが好きではな
ランチミーティングへ。コロナの状況を見て、始めている。今回は、新たな販売店の社長さんをご紹介いただく。やり手そうで何より。 経営改革。それは、一言では片付けられない。私は、経営コンサルタントというよりも、組織開発のコンサルタントだから、その重みをひしひし
顧問先で、キャリアのあるスタッフさんと面談。随分前からの知り合いだから、色々話がはずむ。 その後、社長さんと面談。社内改革の第一歩。新しい会社に生まれ変わるほどの変革。当然、スタッフさん達とのコミュニケが最も大切だから、ペース配分には十分注意を払う。 業
「今の子たちは…」幹部さん達の悩みは、尽きない。 きっと幹部さん達が入社したての頃、上司たちもみなそう感じていたのかもしれません。 自分たちの世代と比較するのは簡単です。ただ、それだけでは、不十分ですね。良かった点、良くなかった点を明らかにすること。どう
正論自ずから、その言い方がある。組織内の人たちの関係性にスポットを当てる。それが、組織開発。 何度も話して来ましたが、正しい事を言っているのなら、それを理解、納得してもらわないと、その意味がありません。 相手のわかる表現で、優しく、丁寧に。相手を思うから
誠意があるかどうか。お店に入った時、あるいは、ネットで商品の問い合わせをした時、誠意があるかどうかを感じます。 優しく、丁寧。気持ち良く、聴き耳姿勢が取れている。こちら(顧客側)が話したり、訊ねたりした事について、しっかりとわかりやすく答えてくれる。それが
顧問先にて、社長さんと面談、その後、サブリーダーさんたちと会議。各部門の取組みについて。 みなさんの報告内容も、互いの質問事項も、とても良くなっていると思う。チームワークを意識していると、他部門への関心度は上がる。 その後、幹部スタッフさんとの経営会議。
思いやりを持って、相手に接する。当たり前なことでも、絶えずはできません。 特に、自分に余裕が無い時は、ついつい自己中心的な思考、発言、行動になります。 冷静に！客観的に！自身を俯瞰して見る！わかります、それが正しい姿勢である事は。 時間が無い、目標が未達
組織において、取り組みが上手く成果に結び付かない場合、その見直しに即応性があるか、ないか、この差は大きい。 即応性が高いと、修正箇所も小さく、対応も楽です。しかし、即応性が低く、鈍いと、修正の範囲が広がり、対応にも無理が生じます。 こんな事は、経験上、誰
普段から関わっている企業では、当たり前の事が、異業種へ赴くと、全く違う事として取り扱われていることに驚く。 常識という実態が如何に偏見に蝕まれているかということ。 ここでも何度も述べている多様性。様々の経験を経た人たちが集まって、それぞれの経験値をぶつけ
経営計画をしっかりと立てる。どんな情報を加味すればいいですか。自社を取り巻く外部の環境です。 外部の環境の変化を見据える。自社に関連する法令は変更されないか、されるとしたら、それはいつ、その準備は？ライバル社はどうか。自社の力では変えられない環境、それが
この3日間、ISOの審査で、長野に行って来ました。とても自然豊かで、綺麗な場所です。車窓から広がる棚田は絶景です。それでも暑い。夜になっても暑い。 ISOの審査は、学びの現場です。社長の熱い思い、社員の普段の取組み。中々の優れ者たちが勢ぞろい。 作業現場は、静
以心伝心。何も言わないのに、自分のして欲しい事が伝わる。これは、才能でも資質でもありません。 普段からの接し方がモノを言うのです。相手を尊重し、感謝の念を持って、接していれば、相手も同じ思いで、こっちに接してくれる。 言葉のキャッチボール。耳慣れたフレー
顧問先の幹部スタッフさんと定期の電話ミーティング。前月の実績、課題の進捗について。 目標設定とその取り組み。経過監視という業務を怠らず、常に目標達成の狙いを忘れない。そうしないと目標の意味と達成の意義を見失う。 ビッグモーターは反面教師。あそこまで行くと
独立して20年目。ずっとお付き合いのある社長さんからお電話。パートナーとしても20年なので、互いに意思の疎通はバッチリ。 彼は今新規事業の立ち上げに奔走中である。もちろん、私も絡んでいるので、途中経過の報告も兼ねた話。 現状の課題、今後の見通し、加えて、やる
話し合う機会が増えたから、以前に比べて、確実に作業のミスが減りましたと。私の顧問先の話。 幹部スタッフ同士、他部門、上下関係、同年代。組織には、様々なグループ分けが存在します。 互いが相手は何を主目的に業務をしているのか。仕事に対する姿勢。他部門の上下関
前月から起業してから知り合いとなった方とランチミーティングをしている。業界の情報と動向について、話すことは多い。 進歩していること、何も変わっていないところ、どの業界も、1社1社の優劣の差は、その体質改善、所謂変革の有無と言えるだろう。 組織内には、人がい
顧問先で、社長さんと面談。業界の話など色々話す。現場を回って、スタッフさん達と挨拶、立ち話、会議室へ。 午前中は、サブリーダーたちとのミーティング。各部門の取組み、質疑応答など。 昼食後、若手スタッフさん達との勉強会。3回目、次回で一端終了の予定。スキルア
結果を出す。そのために必要な事は何でしょう。 それは、適切な目標設定と実行時に経過の監視を怠らないこと。この2つの事が実行できれば、結果は出ます。確率の問題だから100％とは言い切れないが、この2つの事を適当にするよりも、はるかに高い確率で、結果は出せます。
幹部スタッフと若手スタッフの育成について話す。普段からの声かけは、確実に徹底したいところ。 組織内は、普段の姿勢が、すべての結果に繋がる。上司からの積極的な声かけは、その号令のようなもの。 上司は普段から話すこと以上に、聴くことを心掛けること。そのために
顧問先の幹部スタッフさんと定期の電話ミーティング。業績の評価、課題の進展度。 目標達成は、使命である。それは、リーダーだけのテーマではなく、属するスタッフみんなのテーマでもある。違いは責任の重さだけである。 個々の目標達成の結果が、そのチームの目標達成と
仕事を雑にしない。新入社員が最初に学ぶべき姿勢ではと考えている。 新入社員時代に雑な仕事を覚えれば、仕事を甘く考えがちになる。 特に、業務が可視化、標準化されていない組織では、与えられた仕事をしっかりと丁寧に行う習慣は、その人のビジネスパーソンとしての運
目の前の現象を見て、どう評価するか。その背景、現象となった要因や原因、そして、今後はどう対応するべきか。これらは、すべて評価項目です。 この癖が、定着すれば、かなり問題意識の高いスタッフと言えるでしょう。 実際には、目の前の現象は、放置され、根底では悪い
顧問先の幹部スタッフさんと定期の電話ミーティング。月末だけに業績の評価、課題の進捗について。 目標は監視するだけで、その達成度は高まる。スタッフ全員の意識から消えないからである。 自分たちにはそれぞれに職責がある。組織のため、他のスタッフのため、そして、
顧問先さんで、現場を回って、スタッフさんへ朝の挨拶。みなさん、元気があって、非常に気持ちいい。途中、幹部さんと立ち話。若手スタッフについて。 世代間の差。当然あります。上から声をかけるべし。 午前中は、サブリーダーたちとのミーティング。今年から昇格した人
顧問先にて、幹部さんと打合せ。本日の会議について。 その後、いつもの社長さんとの面談。業績、近況について。今は、絶好調のようで、人選の時期でもあるから、きっちりと管理しないと。そんなお話で終了。 そして、会議。業績、課題について。チューダーの幹部さんが、
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。いつものように業績の評価、課題の進捗について。 売上高に関しては、波があると。こんな時は、どうすべきでしょう？それは、単純明快です。当初の狙い通りに、集中してトライし続けること。 経過監視していることを常に
業績目標を設定し、実行し、時に反省し、改善し、定期にミーティングも行っている。なのに、結果が芳しくなく、社員の意識もそれほど向上しない。 仕組みが機能していないのかと。また、それは何故なのかと。多くの経営者は悩みます。 このような仕組みを客観的に見て、何
会議で意見が出ない。何故か？会議という仕事が、どんな役割を持つ仕組みかを全社員は理解できているかどうか。この段階で、共通の認識になっていない。 故に、会議を仕事とは考えられず、出てもだんまりで、時間を過ごす社員が多くなる。 それも社員教育という仕組みの不
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。業績の評価、課題の進捗ついて。 数字は落ち着いて来たと。ならば、最優先事項に集中しようではないかと。年初に決めた狙い。そして、それは自社の将来像を彩るもの。 全スタッフ共通の認識。新規顧客開拓と既存顧客満足
顧問先にて、午前中毎月の定例会議。前月の業績の評価。前年度比でも見るので、伸びている所、そうでもない所、一目瞭然である。 社長さんから色々説明があり、スタッフさん達の意見や感想も聞き、約1時間で終了、次回の日程を確認する。その後、社長さんと少しお話。 幹部
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。いつものように業績の評価、課題の進捗について。 目標管理とは、やるべきことを見失わないという仕組み。やるべきこととは、自社の使命のことだから、その結果が顧客の満足度に直結するのです。 良い結果を出すこと。そ
組織内をフラットに。組織開発では、その組織の人たちの関係性にスポットを当てます。 トップダウンとボトムアップ。どちらかに偏った指揮系統では、きっとその組織内はプレッシャーばかりが目立ちます。 目的に応じて、目標を決める。その際には、参加するすべてのスタッ
普段通りやる。当たり前の話ですが、これは結構難しい行動。 先日もラグビーのリーグワンの決勝戦を見ていて、改めて、そう思いました。 昨年の王者埼玉ワイルドナイツvs東京船橋スピアーズ。ワイルドナイツはパスミスを何度もやって、自らのチャンスをピンチに変えていま
今回は、前回の続きで、2つ目のケースについてです。 “ISOという別の仕事がある”このような経営状態に陥っている企業の中には、その企業の経営者が自己満足のために、その看板としてISOを欲しい場合があります。これがその2つ目です。 対顧客のためでも、対取引業者のた
ISOという別の仕事がある。長年言われ続け、今もその言葉は生きている。 これは、どういうことかと言うと、ISOを導入している企業が、本来自社の事業を行う業務とは別に、ISOを維持する部門あるいは担当者たちで、その維持することを行っているということ。このような企業は
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。先週までの業績の結果、課題の進捗について。まずまずと言ったところ。気を緩めず、確実に前進すること。 いろいろと改善すべき点、つまり、社内の仕組みをアップデートしないといけない部分があって、そのポイントについ
この季節は、昇進の季節。嬉しい、切ない、色々あります。 昇進した人は、みな浮かれていられない。今までの仕事、役割にプラス1となる。そして、それが中心になるのだから。 プラス1とは、部下を持つこと。この仕事と役割は、“導く”こと。指示は当然だが、“させる”ま
一見気難しそうな職人さん。個別面談を初めてやった時、私の事を睨むように見ていた(笑)私は、その睨むような眼に慣れているので、聞きたいことをズバズバと。 時に上を見ながら、時に腕を組みながら、言葉を選んで話すその姿に、きっと個別面談なんて初体験なのだと。 職
顧問先にて、社長さんと幹部さんと面談。近況など。いつものように現場を回って、スタッフさんたちと挨拶を交わし、いつもの会議室へ。 午前中は、サブリーダーたちとのミーティング。顧問先の年度初め故に、1年の総括を各スタッフさんから伺う。新しい試みについて話し合
自分一人の力なんて、たかだか知れたもの。周りを見渡し、その声を聞き、今の自分に役立てる。その方が、きっとうまく行く。 企業へのコンサルティングを通して実感すること。それは、その企業内で考えることを、如何に客観的に見て、評価を述べるか。これがある企業とそれ
LGBT(性的少数者)に関する問題について、いつも思うことは、普段からこのブログでも述べているように、まずは“人”を見ろ！ということ。 人種、性別、年齢ではなく、その人を見ること、これが一番人を尊重することです。 仕事が出来る。これも人です。例えば、格闘技
経営者なら誰しも、社員の成長を願うもの。自律した社員。自律には、責任が伴う。責任感を持った社員なら、自発的に、仕事を創造し、周りのスタッフを誘い入れ、その仕事を成功へと導くだろう。 そのために、経営者は、多くの人材と出会わないといけないし、その人材を教育
この春昇進した幹部スタッフと個別面談。今までは、自身の役割、部門の目標について、集中し、それで評価されて来た。 これからは、当然、優先順位は、自分ではなく、部下となる。 言うのではなく、言って、聞かせて、行動させる。単純に2つの役割がプラスされる。幹部に
今まで沢山の幹部スタッフを見て来ました。プレイヤーとして優秀な方が多いのですが、人の管理なると、状況が一変します。 上下関係の落とし穴。幹部は、自分がやって来た事から部下の現状を比べがち。“良い悪い”の判断が出来た自分になっています。 大人が子供を評する
