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顧問先にて、社長さんと面談。近況など。午前中は、役員さん達とのミーティング。業績の評価、課題について。 昼食を挟んで、午後からは、経営ミーティング。役員さん達に加え、各セクションからリーダー達が参加。 現場の生産性、効率性を向上させる仕組みについて、何を
Conversation with an Interactive AI Information Search App こんにちは。(^^) Good aft…
事業承継者の方との定期電話ミーティング。現状について。 前回からの技術者のスキルアップの現状と今後のスキルアップ計画など。 まず前向きなトライが必須。「やれる」と思わせること。周りのサポートのポイントがこれである。 できるか、できないか。スキルアップに関
部下から信用されるには、幹部は自分よりも上の立場の人に媚びないこと
経営者の方々と面談することは多いけれど、それ以上に、幹部の方々との面談の方が多い。 上からも下からも、圧力をかけられて大変です（笑） 故に、どういう関係性を築くべきかを、一緒になって考えています。 仕事のできる部下もいれば、何度も同じミスを繰り返す部下も
顧問先にて、社長さんと面談。業界の動向など。 いつものように現場を回って、スタッフさん達に声をかけ、会議室へ。 午前中は、サブリーダーの人達とのミーティング。各部門の取り組み、課題など。昼食後、今回は、グループ会社のスタッフを交えての大事なお話。 組織内
組織という塊は、厄介で、問題が目に見える時には、もう手が付けられない状態であると。 問題の病根は、誰にも見えない。しかし、その症状は既に出ているはずです。 例えば、現場の清潔感が維持出来ていない。定例の打ち合わせやミーティングが飛んでしまう。会議を開いて
意識改革は、掛け声だけではスタートしない。そして、成果を得ることはないのです。 意識改革は、トップリーダーが指揮官として先頭に立って、スタッフをリードしなければなりません。 上からの関与。これは、純粋な仕事だし、役割です。そして、これをやり遂げれば、組織
対話を続けることで、相手との関係性が構築されて行く。それは、相手という人間が理解できるし、相手も自分という人間が理解できるからである。 組織では、人との関係性構築は、特に重要な仕事である。 発展的に考える。相手優先、相手の意見に寛容である。どちらも重要な
顧問先で、事業承継者の方と面談。近況、業績の評価、課題の進捗。 世間では、中小企業の人手不足倒産が急増している。誰もが予測可能だが、これに、終わりはない。 外国人の登用が、進むだろう。それができるか、できないか。これは、組織の経営の仕組み力で決まる。 経
相手の立場に立って、考え、話す。一見普通の話ですが、組織内では、中々普通ではないようです。 特に、組織開発が成されていないケースでは、それは顕著です。 講演会で、組織開発について、お話しすると、みなさん、ほんと驚きます。 中小企業の世界では、組織開発は、
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。業績の評価、課題の進捗など。 1週間に1回、10分の経過監視。目標は、経過監視によって、より確実に達成される。 当然、目標設定には、その理由があります。それが目的。目的があって、達成の手段として目標を設定する
顧問先にて、社長さんと面談。近況など。午前中は、業績の評価。売上高、コスト管理、生産性と効率性。数値の可視化は、従業員の意識改革には必須。最後に当方からのお話。 雑談後、いつものように社長さんと昼食へ。 午後は、毎月の従業員との個別面談。各自の課題の進捗
普段、何も気にせず行っている行動。何も可視化する必要はないだろうと。確かに、普段の生活ならそれでいいだろう。 しかし、組織ではそうは行きません。全て、細分する必要はない。ただ、どの行動を可視化すべきかは、その組織の規模を考慮して、適切に決めるべきです。
知り合いの事業承継者の方と毎週の電話ミーティング。30分。前週の続きである技術者のスキル差について。 いろいろ話す機会を設けたそうだ。スキルを上げたい方から自身の提案も出て、積極性が確認できて、とても良かったと。 当事者意識の変化。自分自身の役割をしっかり
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。業績の確認、課題の進捗など。10分で終了。 従業員の教育訓練について。適材適所と本人の意思。何を身につけたいか。何を身につけないといけないか。そして、個人差。 人材育成のポイントは、絶えず同じ。先のことを考慮
誰しも思っていること、今気にかけていること、話したいと考えていることがある。それらが気楽に話せる職場かどうか。 この視点は、組織開発では最も重要なテーマである。何故なら、気楽に話せる職場環境が無い組織では、新しいアイデアも新製品や斬新なサービスが、提案さ
スキルアップに関しては、最終的には個人差は残る。けれど、その差は縮めることはできる
知り合いの事業承継者の方と電話ミーティング。週一ペースで、1回30分で続けている。 前回のエースに不在対策の話から今回は、現場の作業効率についての話。 同じ力量ではない二人の技術者の差を、如何に縮めることが出来るか。 個人差は、技量の場合、最終的には残る。
顧問先で、社長さんと面談。いつもより短時間。本日は、年1回の内部監査。 初回会議を経て、まずトップインタビューから。内部監査を初体験するスタッフ。緊張感たっぷり。 誰もがやれる。初めて見聞きする社長の思い、他部門の中身。様々な体験が学びとなり、経験となっ
4月1日、今日から当社の新年度がスタートします。22期目に入ります。30期まで、前進あるのみです。 経営コンサルタントとして、最も力を入れて来たことは、顧問先の発展です。 発展には、様々な取り組みが必要です。 経営理念の策定と実現に向けた具体的な計画目標。実
今日は、3月31日。当社の年度末であり、私の61歳目の誕生日でもある（笑） なので、まずは、この1年の反省点を振り返りたい。ISOの審査員として、二刀流の初年度だったが、ほぼ毎月1回のペースで、全国を回ることが出来た。 その点は、目標通りだが、自身の審査内容に
部下との対話を積極的に行う。そんな上司に、部下はついて行く。信頼関係の第一歩は、信用できるかどうかから始まります。 信用できるかどうかは、上司の言動が信じることができるかどうか。 言っている事自体は、その組織の理念に則っている。しかも、行動が言ったことと
様々な思考を持った人々を組織内に取り入れる。人手不足のおり、採用計画を見直す時には、どうかお願いしたい姿勢です。 日本では、多様性という言葉が叫ばれて、少なからず、その言葉は定着しているが、組織内で、どう活かされているかはまだまだ疑問です。 少なくとも、
知り合いの事業承継者の方と定期の電話ミーティング。先週伺ったエース級社員の長期離脱の続き。 当分、復帰出来ないので、まずは仕事の調整、社員の責任分担、中途採用への注力など、いろいろ話す。 社長と二人三脚で、絶えず前倒しで、業務改革を進めることだと。本人も
顧問先にて、社長さんと面談。近況などを伺う。その後、毎月の役員さんたち参加のミーティング。業績の評価、課題の検討など。 昼食後、経営ミーティング。各部門のリーダーが参加。 この1ヶ月の改善点、課題の進捗など、各部門からご意見をいただく。 昨年の5月からの
内向きな姿勢かどうか。これをチェックすることを忘れてはいけません。個人も組織もです。 外からの情報を定期に入れる。外の環境変化を積極的に取り入れる。そうすることで、客観性が養えます。 外の変化は、自身では変えられません。しかし、その影響は必ず自身に返って
時に深い議論を。組織訪問をすると、そう感じる場面が非常に多い。 それは、形式的な会議に終始しているからでしょう。 数字の報告だけ。予算に対して、達成度はどうか。それでは、対処はできても、対策は見直しされません。 組織内の会議は、互いの意見を出す場所であり
組織内の対話が、組織内を活性化させるように、顧客との対話は、顧客との繋がりを強化させます。 顧客の側に立って、自社の製品、サービスを見る。顧客の要望、期待を如何にタイムリーに得るか、これも対話なくしては不可能です。 コミュニケーションは、手段です。だから
声をかけ合えば、作業効率が格段に上がったと。あるリーダーの方が話してくれました。 それだけ、意思の疎通と共通の認識が、作業に対して必要だと実感できた瞬間でもあったと。 リーダからの関与。それが声かけから始まった。そうすることで、話し合やすい職場環境も設定
知り合いの事業承継者の方といつもの電話ミーティング。今、エースで4番クラスのスタッフが、体調不良で不在。先日、会社に事情説明に来られたそうで、その姿がとても痛々しかったと。 当面は、処置で様子を見て、場合によっては手術を受けることになると。これは痛手であ
やればできることの放置。散見されますね。 いつでもできる。誰でもできる。直ぐにできる。全部危ないフレーズです。 これらを言葉の通りやり抜くこと。これが何事においても基本ですが、それが中々どうして甘い計算があります。 放置。そのままにされた基本姿勢では、事
組織において、面倒臭いこと。これを喜んで行う人はいない。私も嫌いです。 しかし、それが仕事なのだと理解しています。お客さんの面倒を引き受ける。それが製品作り、おもてなし、フォローやサポートの原点。 面倒くさいなと思っても、放置、見過ごしは、絶対にやらない
会議終了後、即解散。そんなケースもありますが、多くの場合、何となく雑談が始まります。時に立ち話も。 それでも、その短い会話の中身は、結構辛辣です。だから、私はその中身を本音と捉え、どうしようかなと一番考えます。 正解。欲しいけれど、1つしかないというもの
オンラインで対話する。コロナによって、随分増えました。しかし、直接会って対話することと単純に比べると、やはりオンラインでは共有できないものがあると気づく。 遠方の方と対話ができる。時間の融通がつきやすい。確かに利便性は、オンラインが勝る。 それでも、対話
トップリーダーの舵取り一つで、組織内の意思の疎通は可能である
人の行動を考える。特に組織内では、その行動の変容は、常である。 そのためには、意思の疎通が必須である。指示内容を理解できているか。その理解は納得まで至っているか。上からの積極的な関与が、できているか。 このコントロールも、組織の経営の仕組みの1つである。
組織内の意思統一は規模が大きくなるほど必要だが、それが難しい
顧問先にて、事業承継者の方と面談。近況、業績、課題の進捗確認など。 組織内の意思統一。規模が大きくなればなるほど大変です。一度には不可能と言える。 組織は、規模が大きくなるプロセスで、その意思統一を図るべきなのです。 そこには、組織内の価値観の共有が必要
事業承継者の方と毎週の電話ミーティング。いつものように30分。 業績を含めた会社の近況など。定期ミーティングによる目標の意識付け、目的を見失わないために、大切な対話である。 社内でも当然、同じように他のスタッフと交流すべきだし、そうする事で、信頼関係の土台
チームリーダーとなれば、属するスタッフ全てに目配りが必要となります。 個別に声をかける。話しやすい環境を絶えず設定する。スタッフ一人ひとりの表情、発言に注視し、何か抱えてそうに見えるスタッフにはすかさず声をかける。 人に指示することは、1つの手段に過ぎな
顧問先の幹部スタッフさんとの定期電話ミーティング。業績の評価、課題の進捗など、10分。 経過監視。毎度毎度のお話です。しかし、定期監視を行なっても、見過ごし、曖昧、放置がまだまだあると。 幹部自体の甘さが、そこにはあります。 このくらいなら。またか。それく
私の顧問先の2代目社長は、「3年間で何も変わらない会社は、 それだけ後退している」と社員に奮起を促している。 創業の父の影響であろう。経営トップは、常に指揮官先頭でなければいけない。 ビジョンなく先頭に立っても、フォロワーは誰もいなくなるだろう。 リーダー
組織内において、人材育成は、その組織の未来を決定づけします。 故に、絶えず人材育成そのもののスキルを上げる必要があります。 しかし、私が目にして来た多くの組織では、自社に必要なスキルが可視化されていません。それでは、人材育成そのものが進みません。 まずは
先ほど、担当の生保レディと面談してきた。この担当者とお会いするのはこれで4～5回目となる。初対面の時から好印象で、勉強熱心なうえに説明がわかりやすい。こう言っちゃなんだが、女性としての魅力もある。（イメージです。）その生保レディと近隣のカフェでお話を
事業承継者の方と定期の電話ミーティング。現状などについて、いつものように30分。 社内の仕組み構築。そして、適切なアップデート。これらをスムースに実行するために、何が必要だろうか。 簡単です。その組織の理念を全社員と共有することです。 理念なき経営に、仕
自分たちの言いたいことではなく、言わないといけないことを言うこと
顧問先で、社長さんと面談。社内の現状について。その後、役員の皆さんとミーティング。業績の評価、課題の進捗など。 社内では、日々様々な問題が起こる。対処と対策を使い分け、スタッフの考え方、思いに触れながら、自社のポリシーに基づき、対話を続けること。 建設的
顧問先にて、社長さん、幹部スタッフさんと面談。近況など。いつものように現場を回って、会議室へ。 午前中は、サブリーダーの人たちとミーティング。各部門の取り組みなど。組織の中枢部、しっかりと取り組みの反省点を話し合う。成長点もあれば、改善点もある。 昼食を
毎月1回のランチミーティング。業者さんとの情報交換会。1年以上続いている。 どの業種業界に関係なく、経営に関する課題は尽きない。 まずは、経営の原点を見つめ直していただきたい。これは、切に願う。 何を求め、何をポリシーとして、事業を展開しているのか、行くべ
会うたびに、意識改革が必要だと話す社長がいます。私のセミナーによく参加してくれる人だし、いつも一番前の私の正面に座っているから直ぐに顔も覚えました。 セミナー終了後、真っ先に私のところまでやって来て、「和家さん、意識改革が必要です」とおっしゃる。あまりに
顧問先の幹部スタッフさんと定期の電話ミーティング。10分。前週の業績、課題の進捗など。私が気になっている事もいくつか確認する。 経過監視は、目標達成度向上の必須のメソッド。この力が習慣となれば、更に、チェックは細分化される。 すると、修正力、情報の共有化
対話を繰り返していると、相手の思考がわかる。こちらの考え方も相手に伝わり、やがて、その理解の深まりが、新たな関係性を築く。 これは、組織内では、ごく普通の光景でありたい。しかし、そうならない組織があって、そこには、意思の疎通は存在しない。 これで、組織内
言うは易し、行うは難し。この言葉の持つ意味は、行動の必要性とその難しさを表現している。 上司と部下の関係性。上司は部下に指示を出す。しかし、それは仕事でなく、単なる業務に過ぎない。上司の仕事は、部下に指示した中身を実現させること。つまり、行動させる事であ
