メインカテゴリーを選択しなおす
事業承継者候補との定期の面談。何人かいるので、その方法も色々駆使している。 現状、すべて男性なので、女性の候補者の方も募集中です。私もという方は自薦、他薦は問いません(笑) マネジメントについては、どの業種業界でも通じるものでなくてはいけません。つまり、マ
組織内で起こる良い現象は、たった1つの事柄の影響ということはほぼない。それと同様に、悪い現象も1つのことが原因ということもほぼない。 良い現象も悪い現象も、どちらもその元を辿れば、沢山小さな要因、原因が積み重なっている。 だから、追究する姿勢が甘くなりがち
成功したい事は、デカい目標の方がいい。目指すに値するくらいのデカさが、その原動力となろう。 成功を目指す第一歩を考える。手段として、成功への近道はないが、着実な一歩はある。 それは、小さな成功を積み重ねて行くこと。その成功体験の積み重ねは、自己肯定感を強
何度か述べて来ましたリスクについて。リスクには、何か行動を起こした時に発生するケースと、その行動を起こさないことで生じるリスクがあると。 自分にとってのリスク、自社にとってのリスクを考える。できれば、リスクを回避して、無難な方へ進む。それもいいでしょう。
【妙に確信が持てるとき】あなたは分かっているはず、「私にはできる!」と
「自己効力感(じここうりょくかん)」という言葉があります。※self-efficacy(心理学者 アルバート・バンデューラ博士) そのタスクについて「自分…
意識改革と言えば、誰もがわかっている。けれど、中々進まない。 行動科学では、意識改革ではなく、行動変容を促す。行動が変わらなければ、結果も変わらないからだ。それもそのとおり。 例えば、新人や経験の浅いスタッフが、指示通り業務が進められない場合、考えられる
どんな事に挑戦したとしても、必ず結果は出ます。この結果を評価する時、最も重要な事は、一つです。自分の力を出し切ったかどうか。これだけでいい。 結果が成功したなら、狙った通りなので、実力アップです。失敗なら、どこのどのような行動が悪かったのかを分析すれば、
個人として見れば、その強みを活かし、更に伸ばすことで、その人の持つ弱みを消す、あるいは緩和することができる。 では、組織ではどうでしょう?個人の場合と同じように、その強みによって、弱みを消すか、緩和することが大事です。 故に、強みとは何か。この分析が最も
経営に関して、何を見て、何を変えるか。これは、経営者の役割の一つですが、この時、幹部たちは何をすべきなのか。 経営者の意見を聞く。幹部自身の意見も述べる。経営者が下した判断の根拠を考える。 どれもすべきですが、共通の認識を持つこと。これが最も重要です。
側で、見ていると、簡単そうに見える。いざ、挑戦。当然、上手くやれない。 “見る”と“やる”は大違い。だから、“出来る”というレベルまでには、計り知れない努力、鍛錬が必要である。 見ていると、段々わかって来ることがある。しかし、やってみれば、もっとわかる、
上下の壁、横の壁。組織に蔓延る壁をいかに壊すか。 フラットに。意思の疎通は、組織活性化のツールとして、絶対視されているものの、これがなかなか上手く機能していない。 関心。互いに持ち合うべきなのですね。1つの商品を考える。この商品化への道のりは、一部門や一部
考えることは、生きること。少なくとも、自身に問いかけることで、新たな自分は生まれて来る。 悩みの無い人は、この世にいない。ただその悩みをどう捉えるかで、人生は、彩られることもあれば、灰色に見えることもある。 悩みを克服するのではなく、共に生きる。考えて、
「理解する」と「納得する」この言葉の壁は高く、この壁が原因となって、組織内のコミュニケーションの脆弱性は生まれる。 目の前の事実は、何が起こったか。この背景も原因も理解出来る。では、再発防止策が功を奏するか。なかなか難しい。 業績における好成績。この実績
組織には、人しかいない。気の合う、合わない、あっていい。しかし、仕事は別なのである。 目的、つまり何のために、自分は、今の仕事に取り組むのか。目的を共有しさえすれば、パートナーが好き嫌い、気の合う合わないでは、仕事を進めない。目的のためになのだから。 こ
自分に限界を設定しない。今出来ることは、明日もっと出来るから。諦めないし、妥協しない。プロ意識とは、そういうものだと。 挑戦とは、別名、続けること。プロとして、あるいは人として、今している仕事は、自分が選んで来たものだから、もっと上手くやれるはずだと信じ
顧問先で、社長さんと面談。業績を含め、近況など。 人材の確保と育成。まずこの課題に光明を見い出さないと。ライバル多しの課題(笑) 途中、社長さんの奥様ともお話。女性目線で、スタッフたちの姿勢、関係性を教えていただく。とても重要なお話だし、気付きも多い。 そ
やってみたいこと、やりたいこと。そのスタート地点に立った時、既に成功への道はできているのかもしれない。 夢を叶えることは、誰でもできる可能性がある。しかし、現実の厳しさに叶わぬことも多い。そんなに甘くない事実。 ただ、夢を叶えるために使った時間、自分への
ある幹部スタッフとの会話。「どうして褒めてあげないの?」『褒めることしていないから』「えっ、毎日、遅刻せず出社していないの?」『はっ?毎日ちゃんと出社していますよ。 当たり前じゃないですか』「その当たり前を、気持ち良く褒めればいい。 人は神様じゃあるまい
そこで一言。その時に、サポート、そしてフォロー。これは、組織改革中に、幹部スタッフや先輩スタッフと、部下との関係性について、話し合っている時、よく感じることを言葉にしたものです。 寄り添う。それは、相手を尊重し、意欲を促すために。認めてあげる。励ましてあ
同調圧力に屈しない。組織でも、社会でも、そうあってほしいし、本来そうあるべきだと思う。 組織では、誰がではなく、何が正しいかを。何度も話していることだが、未だに世間では、誰の発言かに焦点が合っている。 立場が首相でも、有名企業のトップでも、著名な文化人で
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。業績の評価、課題の進捗など。 課題があることは、ある意味、チャレンジの証ということ。課題が見えない組織では、その分チャレンジが無い証拠です。 変化は、チャレンジによってもたらさせる最良の成果。組織は生き物で
思いがあって就いた仕事なら、まずは、自己実現を目指そう。楽しい日々よりも辛い日々の方が多く感じる。それは、ネガティブではなく、真剣だから、取り組みに思い悩むんだ。 苦しい時は、誰しも、考える時間を作ります。しかし、楽しい時に、立ち止まって、考える。これは
組織改革を阻む一つの偏見。それは、「うちの会社は小さいから」規模を口にして、その改革を後回しにする。このツケは必ず回って来る。 今、事業承継が進まない中小企業は、ほぼ全社と言っていい、このツケを払わされている。 組織改革は、人改革。その人の考え方を変える
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。月始めだけに、先月の業績から伺う。自社の設定した目標値は、絶えずその達成度が問われる。 幹部の仕事、それも役割です。 最近の社内、会議の内容など、今日は話すことが質と量共に濃し。 幹部としての役割。数値の背
経営改革は、たった一つの勇気から。こんな風に言うと、精神論ぽく感じる方がいると思います。しかし、今までの経験から、経営改革をスタートさせて来た経営者を振り返れば、みなさん、勇気ある選択して来たのだと。 どうすればいいか。これ日々、経営者は考え、悩み、自問
社内で多数派、少数派が存在する時、あなたならどちらに所属したいですか。当然、テーマによりますが、ここで大切な事は、一つですね。 多数派だから正しいのではなく、少数派であっても正しいケースはあるということ。その逆ももちろんあります。 このブログでも何度か書
幹部の発言。よく聴くと、部下の批判ばかり。おいおい、もっと良い所沢山あるのにと。もっと冷静に数字や普段の会話を大切にしろよと。 仕事柄、こんな局面、とっても多い。幹部の立場を考えれば、彼ら彼女らが思う不出来な部下、意識の低い部下は、使えないと。そのとばっ
働く意義を問う。楽しい職場の意味するところは何なのか。 楽しさは、厳しさや大変さがあって、実感できる。仕事とは、本来、厳しく、大変なモノ。 新しい商品やサービスを生み出す。新規顧客を増やす。既存顧客に更に満足してもらう。ライバル社に負けない。人材の確保と
先日、事業承継者と面談していて、実際に社長に就任した時に、何が出来るか、やるべきかを話し合いました。 先代は、創業者。たった一代で、業界でも有名な企業に育て上げた。正にマンパワーの持ち主。今は、70代半ばになり、大病も患い、以前のように、気力、体力は全く無
顧問先などで、若手スタッフさんの行動を見て、良いなと思うことや変わったなと確認出来た時、その行動を褒めると、とても素晴らしい笑顔を見てくれる。 これが、周りから認められることの一例です。 若手スタッフに限らず、中堅や幹部でさえ、その行動を見て、変わったな
先輩のやり方を真似る。上司の仕事の進め方を真似る。OJTです。 ただ、これだけでは、スキルアップは成し遂げられない。必要なことは、そのやり方、進め方が、絶えず正しいどうかを評価すること。 成功体験は、いつも現在進行形。一度成功したから、次回も同じ結果にな
顧問先にて、会議。本日は、いつもとは違う日程で進める。業務多忙のおり、適切に対応する。 朝一で、サブリーダーとのミーティング。各部門からの報告、質疑応答。課題について、1つ深堀。課題の本質をみんなで考える。再度、検討すると担当部門の長がお持ち帰り。 良い
自己中は、良くない。何故でしょう? 世の中は、自分中心では回っていない。そう自分中心には、回ってはくれないものなのです。 何故なら、世の中には、相手がいる。世の中では、常に相手が存在しています。 その相手との関わり方、関係性を構築しないと、自己中に陥って
顧問先にて、年初の会議。昨年末の業績の評価、課題の進捗など。良い数値の結果は、どんな行動があったのか。良くない数値の結果は、何に躓いた行動結果だったのか。 経過があっての結果。単に掲げた目標に、意味はなく、むしろ悪だろう。 会議終了後、毎月のスタッフさん
測定可能な結果。堅苦しい言い回しですが、ISOの用語では、パフォーマンスのことを指します。 パフォーマンスとは、成果です。何をどうやったら、何が得られたか。そのためには、大義が必要ですし、それを達成するための目標と方法、期間が必要ですね。 企業では数値。
自分にとって、良くない事が起こる。立て続けに起これば、どんな人でも落ち込む。後向きに考え、何もかもが嫌になる。そんな気分、誰しも経験がおありでしょう。 心をリセット。口で言うのは簡単ですが、これが大変です。 最良策の1つとして、習慣を変える。例えば、いつ
顧問先の幹部スタッフさんと、年度初の電話ミーティング。年末と年始の状況を伺う。 年末は、やや静か、年始は早々のダッシュ。業績は、どんな企業でも、普段の企業活動の成果ですから、良い行動が多ければ、結果は良し。良くない行動があれば、それはリスクとなる。 好調
落とし穴がある。例えば、会社の業績が好調時。これは、油断に繋がるケースが多い。また、個人で言うなら、今、目標に向かって、まっしぐら、ただそれだけに夢中になり過ぎて、周りが見えなくなる。これも自己満足に陥りやすい。 何事においても、上手く行かない時ではなく
履歴書に、学歴の2文字。私は、仏教大学出身だから、よくお寺さんですかと聞かれる(笑)「いえ、文学部国文学科(当時名称)」と答えます。 学歴を聞かれる、書かされる時に思う。これは、仕事のスキルには全く関係無いと。頭の良さ、発想力、想像力は、今までのような日本の
「部下に言っているのですが…」と幹部スタッフ。それを黙って聞いていた社長が、『幹部の役割は、部下に伝えるだけではなく、 伝えた事を理解、納得させて、行動させること』だと。『言うだけなら、指示書だけでいい』と。 幹部は、頷いていたが、果たしてそこまでやれ
希望を持つ。現状の経済状況に関係なく、希望なら誰でも持てる。但し、現実には、そんな単純な話でもない。 例えば、今、安定した職を持たない人と持っている人では、明らかに、前者に希望を抱く人は少ない。 言葉にしがたい不安。希望を持っている人とそうでない人では、
自分を変える方法─いやでも体が動いてしまうとてつもなく強力な行動科学 ケイティ・ミルクマン著 アンジェラ・ダックワース序文
1.はじめに 2.内容 (1)いやでも「やる気」が出る 「フレッシュスタート」の絶大な力 (2)「衝動性」を逆用する 「つい動いてしまう」仕組みをつくる (3)また「先延ばし」した? 自分を「最低な強度」で縛る (4)「合図と計画」ですぐ動ける 「合図付きの計画」という最高の味方 (5)「怠け心」を出し抜く 「怠惰なおかげ」で続くようにすればいい (6)「自信」の異様な力 心だけでなく体も変えてしまう (7)「同調する力」を利用する 「みんな」の強烈な影響力 (8)最後に いつまでも変わり続ける 3.教訓 自分を変える方法 いやでも体が動いてしまうとてつもなく強力な行動科学 [ ケイティ・ミル…
付加価値を高める。それは、トップマネジメントの使命でもある。 成長性を見る時、この付加価値は最も重要な数値となる。売上高-仕入れ=付加価値。この付加価値に中で、人件費の割合が労働分配率。 人件費は、賃金であり、ずっとこの日本では、経営の質を問われる数値で
部下のやる気を引き出すシステム。行動科学マネージメント、トヨタの自工程完結の紹介です。
やる気を引き出すにはシステムづくりも必要上記の図の説明やる気を引き出すには人事評価や給与システム、仕事の進め方などのシステムが有効に機能している事が大切である事を示しています。しかし、システムが有効に機能するためには、マネージメントが有効に
言われた事は、しっかりとやれる。当たり前の話。しかし、なかなかどうして、現実には、これは少し高いハードルになっている。 言われた事もやれない。新人ならともかく、キャリア10年でも、そのレベルなら、行く末が暗雲立ちこめる。 個人目標の設定を明確にする。大企
ミスをする。ミスが許せないのではない。ミスをした当人が、反省していない事が、許せないのである。 迷惑をかける。ミスは当人だけではなく、前作業、次工程を担当する人にも、結果、顧客へ一番の迷惑がかかる。 自覚。これもまた、組織の中では、教育すべきこと。社内ル
顧問先で、事業承継者の2代目さんと面談。業績、社内の近況など。話すテーマはいつものように盛りだくさん。 良いことも悪いことも、いろいろあります(笑) 社内環境を一新したい。単なる希望ではなく、自身の使命としてやり遂げるべし。 知人の経営者からは、もっと厳し
業績好調は、会社ならどこでも一番喜ばしいこと。しかし、好調ばかりではなく、時として、小さな落ち込みも必要ですね。 慢心が最大の敵。その時、必ず生まれる隙。その隙が原因で、会社そのものが倒産なんて、まっぴらごめんです。 なので、絶好調、好調は持続させたいけ
仕事の出来る人。どの組織にも一人はいますね。 その人が、普段からどのような姿勢で、仕事を捉え、仕事の事を考え、どのような言動を取っているのか。 一度分析してはどうでしょう?ご本人に訊ねたところで、無意識に行っている行動は、応えようがないので、そこは、じっ
1つ1つの作業は問題ない。けれど、繋がっていない箇所が多々ある。その証拠に、やり直し、未検査があったり、申し送り事項が伝わっていないケースもある。 相手。前工程と次工程。これは、人の仕事であり、役目なのである。 合格ラインではあるが、次の工程では要監視。