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ここ、**名前の聞こえ方で混乱しやすいポイント**なので最初に正確に整理します。 あなたが言っている **「エーベルの三次元枠組み」**の *エーベル* さんは、 > **デレク・F・アベル（Derek F. Abell）** > 経営学・戦略論の研究者 > （経済学者ではありません） です。 ※ 数学の「アーベル（Niels Henrik Abel）」や、経済学の「アベル（Andrew Abel）」とは**別人**です。 --- ## 1. エーベル（Abell）…
組織内で、定期に話し合いがある。確かに、普通の景色のようだが、現実はそうではありません。 大手企業の話ではありませんよ。あくまで、中小企業の話です。 偏見だと言う勿れ。もちろん、全てではありません。私の顧問先も実行していますからね。 会議はある、けれど、
経営戦略論における **ポジショニング派**と**ケイパビリティ派**の対立は、 「企業はどこで勝つのか」と「企業は何で勝つのか」という **戦略観の根本的な違い**を表しています。 歴史と思想の流れに沿って解説します。 --- ## 1. まず一言で整理すると * **ポジショニング派** → *「有利な場所を取れ」* * **ケイパビリティ派** → *「真似できない力を作れ」* どちらが正しいという話ではなく、 *…
上部だけの会話なら無い方がよい。何を本気で考えているか。何をどうしたいか、あるいはすべきだと思っているか。時には、本音で語り合う時間が必要である。 組織内において、経営者と幹部陣との話し合い。これは、常に真剣勝負である。 組織の数字を見て、その背景を読み
顧問先の幹部さんと定期の電話ミーティング。月初なので、前月の業績評価と今月の滑り出しの確認。色々厳しい面もあり、気を引き締めて、取り組みを実行しないといけません。 今月の課題について。人選。誰を選ぶか、その理由は。選んだ後、どう本人に伝えるか。 意図を説
日本では、M&Aが振るわない。やっているが、できているという成果基準で見ると、成功している企業はほとんどない。日経を読むと二デックくらいしかいない。 何故か。目的と手段が履き違えているからだと考えている。M&Aが上手く機能しないのは、それ自体が目的化しているか
ISOの審査で、要求事項の理解は、導入組織にとって、簡単な話ではありません。 審査に行くと、実感としてわかります。だから、直接関わっている部門の皆さんの更なる勉強に期待したいと思うことが多いです。 要求事項を満たす。そのための手段(活動)は、自社の独自の方法で
自分たちのしていることは、周りから見た時、できていると見えるか。これは、第三の目です。 ISOの審査先の経営者の方がよく話します。 長く事業活動を行う上で、自己評価はどこでもできるが、他者評価をいつ、どの程度実施できるか、それを自社の経営の仕組みに導入できる
コンサルタントは、良い仕事です。成果という製品を絶えず創造しないといけない。 また、相手の立場に立って、厳しい意見を述べるというサービスも提供しなければいけない。こちらの方が、成果よりも難しい。そして、必要かもしれない。 経営者は、特に孤立しやすく、役割
二週連続で、ISOの審査で、関東方面に行きました。一社は、車関係、もう一社は、プラスチック製品の製造です。 どちらも、品質保証と顧客満足度向上に、全社上げて取り組んでおられて、この厳しい環境下でも、増収を達成されておりました。 経営の仕組みとして、ISOが機能
顧客満足度向上は、組織運営の最も重要な仕事である。 どのような組織であっても、自社の顧客のために、存在しているのだから。 では、どのような活動が必要なのか。それが顧客満足度調査である。 形式は、自社の顧客層によってそれぞれである。アンケート形式だろうと、
1つのことに、集中する。これは、大切な姿勢です。そのためには、実は、計画が重要なポイントになります。 計画を立てると、集中が可能になります。つまり、集中できる環境が設定できるということ。 だから、まずは、何かを実行する際には、計画を立てていただきたいので
お知り合いの事業承継者の方と電話ミーティング。前週に引き続き、社内改革について。 臨時で開いた会議。これからは定期に開けるように、スタッフをリードすること。 そのためにも、臨時の会議の成果が必要である。決めたことを全スタッフで守る。何が変わり、何が良くな
経営者の方で、売上高をよく口にするがいます。しかし、その売上高は、従業員のどのような行動によって、もたらされたか、本当は、ここに関心を持って欲しい。 営業が、大口の新規を開拓した。現場の技術者が、チームとして機能した。これらは、一体どのような方法(行動)で
先日訪問した組織様。少人数でしたが、仕組みを適切に構築されていました。 各自の役割も明確化され、ホウレンソウの仕組みも可視化されているし、業務上必要なフォーマットも整備されていました。 10名以下の組織でも、その能力を最大限に発揮するためには、やはり、仕組
組織内での対話の時間は、十分でしょうか。時々、セミナーで会場に訊ねます。 参加者の中で、十分と応える方は、ほぼいません。 参加されている方は、経営者、幹部の人たちですから、自覚があって、ある意味ホッとします。しかし、その自覚があるのなら、対話を増やす試み
経営の根幹は、何だろう。当然、組織の存在意義である。しかし、その存在意義を実現して行くには、仕組みが必要なのである。 仕組み構築は、その組織の存在意義を成し得る最適のツールであらねばなりません。 しかし、仕組み構築は、手段であって、目的でも目標でもありま
顧問先で、事業承継者の方と面談。業績の評価、課題の進捗など。 経営に関するテーマは、尽きません。自社の未来を思うと、設備投資、人材の計画的な採用と育成、これらは、絶えず準備万端でなければなりません。 今しか見ない、これは経営とは言えません。 他社の情報も
経営の仕組みが、形骸化すると、何が問題になるでしょう？ それは、何が問題かというそもそもが、問えなくなるということ。 言われた通り、やっている。しかし、成果になっていない。 やり方が悪いのか、その方法そのものが悪いのか。ここに意識があるうちは、まだいいけ
顧問先にて、社長さんと面談。途中、幹部さんも同席。近況など。 いつものように現場を回って、会議室へ。午前中は、サブリーダーの皆さんとミーティング。各部門の取り組みなど。 昼食を挟んで、サブリーダーの皆さんとの勉強会。意識改革について、全4回の2回目。真剣
審査員という仕事をしていると、コンサルタントの必要性について考えることが多い。 審査は、コンサルタントではないので、その一線を意識し、審査での指摘に留めます。 しかし、その一方で、先の通り、審査を受ける側の立場で考えると、自分たちには気づけない方法など、
顧客満足度。ことの言葉の持つ意味は、組織にとって、真の目的を問いただすことにある。しかし、どうだろう？ 全スタッフ一丸となって、顧客満足度を経過監視し、自身のスキルアップ、部内の新しい試み、製品の開発、サービス提供の見直しに、そして、トップ以下全スタッフ
付加価値と向き合う。経営者なら当然ですが、いかがでしょう。毎年、微増でもしていますか？ 原材料高を吸収できていますか。人件費を確保できる売上高と利益率になっていますか？頭の痛い経営者は多いはずです。 これを解決するのは、精神論ではない。そして、政治でもあ
顧問先で、社長さんと面談。この1ヶ月は、互いに色々ありました(笑) 午前中は、毎月の社員全体会議。業績の評価、課題の深掘り、最後に当方からのお話。 少し早めの昼食を社長さんといつものお店に。いつも混んでいる美味しいうどん屋。 午後からは毎月の個別面談。 各
組織改革のお手伝いをしていると、何に一番気を使うか。それは、バランスです。 例えば、部門間のテーマ。どの部門が重要かではなく、どのような関わりが互いに必要か。これは、とてもバランスが大事です。 多くの場合、バランスを欠く部門間の交流は、言い争いばかりが目
経営の仕組み構築は、組織の発展に確実に寄与します。 ただ、仕組み構築は、その組織の規模に応じたものなくてはなりません。 規模が小さければ、兼務が多くなる。仕組みで縛り過ぎるのは、機能的ではありません。規模が大きい場合には、セクションの長をしっかりと定める
知り合いの事業承継者の方と定期の電話ミーティング。業績や課題など、話すテーマは、経営について。 経営の仕組みを構築する。言うは易し、行うは難し。いつものワードですが、本当にそう思う。それは、常に経営の現場に私が立っているから。 そして、仕組み構築の難しさ
知り合いの業者さんとのランチミーティング。互いの情報交換。 関わる業界の未来を想像する。人手不足というハードルは、日本の企業すべてにとって存在する。 メジャーであっても、深刻な悩みの一つではないかと。 ただ問題は、マイナーな業種業界である。 1月から6月ま
顧問先にて、幹部さんとお話。その後、毎月の経営会議。業績の評価、課題の深掘り。 あと、この厳しい暑さの対策についても。最後に、当方からのお話。 少し早めの昼食を社長さんといつものお店で。 午後からは、個別面談。まずは若手の有望株。前月行った技術研修につい
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。前月の業績評価、中々厳しい結果に。一歩踏み込んだ分析が必要であろう。 課題について。社内の勉強会のテーマ、新しい目標値の分析、従来の目標で良くない結果について。 幹部の役割は、実に多岐に渡り、どれ1つとって
人に仕事がつくのか、仕事に人がつくのか。組織内において、何度も聞いた二者択一。 前者なら仕事はできる人に集中し、その人が退職した場合、忽ち仕事が行き詰まる。 後者は、仕事がマニュアル化され、担当者が辞めても、仕事は後任に引き継がれる。 組織のリスクを考え
組織改革の核となるもの。それが、組織の存在意義であるならば、その存在意義を絶えず確認、監視しなければなりません。 そのためには、顧客とのコミュニケーションが欠かせない。何故なら、どんな組織であっても、顧客のために存在するからです。 しかし、ここで強調する
知り合いの事業承継者の方と定期の電話ミーティング。業績や課題について。 テーマを持って、日々行動で検証する。組織では、基本形ですが、テーマ自体が危ういところもある。 日々、同じパターンの繰り返し。目標が曖昧な組織には、日々の作業しかない。 それでは、気づ
顧問先にて、午前中は役員さんたちとのミーティング。業績の評価、課題の進展度など。 コンサルティングが始まって、1年が過ぎ、様々な取り組みがスタートし始めた。本当の試練は、これからである。 組織改革は、経営陣の本気度が試される。やり抜くことが最も重要。改革に
知り合いの業者さんとの定期のランチミーティング。互いの情報交換。 関わる業界の行末を互いに案じている(笑)それだけ、真摯に向き合っている証拠か。 経営に関する話になると、多くの中小企業では、経営者の勉強不足？が気になる。 業績の評価、社員教育、採用計画に、
顧問先にて、社長さんと面談。業界事情など。その後、現場を回って、会議室へ。 午前中は、サブリーダーたちとのミーティング。各部門の取り組み、課題、そして、新年度から新たに監視することになった数値を、データに基づき、話し合う。 終了後、昼食を挟んで、午後は経
組織をチームとして育成できれば、個々の繋がりで業務に取り組めます。これぞ、チームワークです。 組織開発の取り組みの中で、生産性と効率性を向上させることができる唯一の方法が、チームワークです。 個々の繋がりが強化された状態、それは、1つのテーマ、1つの仕組
悩みは、素晴らしいと。何度か、このブログでも述べましたね。これ逆説的な言い方ですが、最近、特に言い続けていることは、負荷が無ければ、人は成長できまないと。 重過ぎる負荷は、確かに適切ではありません。しかし、苦労無く、達成してしまう目標では、全然意味があり
同業他社への見学会。どんな最新の設備を入れているのか。工場内のユーティリティーは機能的か。思いはいろいろでしょう。 でも、コンサルタントの立場で言えば、一番見て欲しい点は、外見ではなく、中身を注視して頂きたい。 中身とは、その見学先の社員たちです。挨拶は
目標管理は、組織成長の重要な業務。今年の目標、3年後、5年ごと、組織によっては、目標設定に独自性があっていい。 目標管理は、経営の仕組みの代表選手。目標を設定するためには、組織には、存在意義が必要です。 存在意義とは、存在する理由。目的である。何のために、
顧問先の幹部スタッフさんとの定期電話ミーティング。先週は、ISOの審査で出来なかった。 さて、現状の業績評価、課題の進捗など。 今年度は、新しいアプローチが1件あるので、その経過状況を確認する。 中身、判定基準など、決めることは沢山ある。新しいアプローチだか
自社のスタッフの力量を可視化する。経営管理においては、当たり前の話ですが、この仕組みが構築されている組織は、圧倒的に少ない。 対象は、中小企業である。 それでも、自社内で、この仕組みを構築している組織では、スタッフの現状の力量と必要な力量、そして現状のレ
顧問先にて、技術者向けの実技講習会。講師は、当方の別の顧問先のベテランさん。 受ける方もとても楽しみにしていたし、実際には、学びの宝庫だったようで、何より。 教える講師も私の一押しの人だから、的確に改善点を指摘し、良くない結果も良い結果も、すべては原因が
知り合いの事業承継者の方と、いつもの電話ミーティング。30分。 先日、同業の2代目社長からのお誘いで、夕食を一緒にしたそうで。 その際、自社の製品の売値の話なって、その根拠（原価）について質問したら、「ない」と答えたそうだ。 なので、その後は、一切仕事の話を
顧問先で、事業承継者の方と面談。業績評価、課題の進捗について。 経営の関するいつもお話。 組織開発コンサルタントの立場として、22年目に突入している私。 組織内の活性化に最も適した手法。それは、対話です。 話し合ってこそ、気づく。理解できる相手の思い、考え
従業員との対話。質量共に、どうですか？不足気味だと考えている経営者、幹部陣は、どうやって時間を生み出すかに集中してください。 組織内の働く人たちの関係性は、そのコミュニケーションの頻度と質で決まります。 若手社員のミスに寛容である、あるいは、教育に関する
顧問先の幹部スタッフさんとの定期電話ミーティング。月初めなので、前月の業績、今月の滑り出しなど。 新年の目標に関するお話。こちらの顧問先は、5月がスタート。 スタートダッシュ。まずまずのスタートでも、油断大敵、チャンスの中にピンチの芽がある。逆に、ピンチの
社内のデータを、経営に活かす。一見すると当たり前の話ですが、中小企業の場合、それほど当たり前でもありません。 データ数そのものも少ない。社員の多くは、会社の売上高と自分の給料くらいしか、数字を知らないところが多い。 コスト管理まで、詳細に出していない会社
顧問先で、社長さんと面談。業界の動向などを話す。 その後、毎月1回の経営会議。業績の評価、課題の深掘り。 終了後、個別面談。まずは、若手社員の方。今月は、再度訪問し、技術研修を行う。講師は、私の別の顧問先のスタッフさん。 終了後、社長さんと昼食。 午後も
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