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顧問先にて、社長さんと面談。近況など。午前中は、役員さん達とのミーティング。業績の評価、課題について。 昼食を挟んで、午後からは、経営ミーティング。役員さん達に加え、各セクションからリーダー達が参加。 現場の生産性、効率性を向上させる仕組みについて、何を
顧問先にて、社長さんと面談。業界の動向など。 いつものように現場を回って、スタッフさん達に声をかけ、会議室へ。 午前中は、サブリーダーの人達とのミーティング。各部門の取り組み、課題など。昼食後、今回は、グループ会社のスタッフを交えての大事なお話。 組織内
成長に欠かせないツール。それは、考える機会の設定。考えることは、気づきの入り口。 想像力を働かせる。希望を抱く。夢をどうやって実現するか。全ては、考えることから始まります。 この順番で考えれば、組織内でも全ての従業員に考える機会を与える必要性があると、経
意識改革は、掛け声だけではスタートしない。そして、成果を得ることはないのです。 意識改革は、トップリーダーが指揮官として先頭に立って、スタッフをリードしなければなりません。 上からの関与。これは、純粋な仕事だし、役割です。そして、これをやり遂げれば、組織
対話を続けることで、相手との関係性が構築されて行く。それは、相手という人間が理解できるし、相手も自分という人間が理解できるからである。 組織では、人との関係性構築は、特に重要な仕事である。 発展的に考える。相手優先、相手の意見に寛容である。どちらも重要な
知り合いの事業承継者の方と定期の電話ミーティング。30分。今回は、少し時間オーバー（笑） 社内の状況について。エース級の復活！ただ手放しでは喜べない。 いつ、体調が厳しい状況になるか、わからない。無理せず、じっくりと仕事を進めてもらそうで、まずは何より。
顧問先で、事業承継者の方と面談。近況、業績の評価、課題の進捗。 世間では、中小企業の人手不足倒産が急増している。誰もが予測可能だが、これに、終わりはない。 外国人の登用が、進むだろう。それができるか、できないか。これは、組織の経営の仕組み力で決まる。 経
組織改革の根幹は、その組織の存在意義です。簡単な話ですが、これが曖昧な組織は、成長ができません。 成長できない組織では、顧客を増やすことができません。そして、従業員が入りにくいし、入っても定着しません。待遇が悪いからです。 組織が成長するために、まずは、
課題は、どこの組織でも無数にあります。ただ、課題解決ばかりに目が行くのも良くありません。もっと機会創出に力を入れるべきです。 課題は、放置あるいは中途半端に対処することで、大きな問題にもなります。このような問題を抱えている組織も沢山あります。 一体どうす
顧問先にて、社長さんと面談。近況など。午前中は、業績の評価。売上高、コスト管理、生産性と効率性。数値の可視化は、従業員の意識改革には必須。最後に当方からのお話。 雑談後、いつものように社長さんと昼食へ。 午後は、毎月の従業員との個別面談。各自の課題の進捗
知り合いの事業承継者の方と毎週の電話ミーティング。30分。前週の続きである技術者のスキル差について。 いろいろ話す機会を設けたそうだ。スキルを上げたい方から自身の提案も出て、積極性が確認できて、とても良かったと。 当事者意識の変化。自分自身の役割をしっかり
組織力とは、その組織内の意思統一力でもある。全社一丸のことです。そして、それができるのは、チームワークで、組織を機能させているからです。 人は思うように動いてくれない。それがわかるから、ルール（＝経営の仕組み）が必要ですし、絶えず、そのルールはアップデー
目先に囚われてはいけません。特に、リーダー、あるいはリーダー候補生は、そこを学ぶべきです。 視野は広く、視点は外部から組織内を見ること。今、ある自社の資源、今後必要になる資源。後者は、社内で養成して行くか、外部から手に入れるか。これらは、目先に囚われてい
お知り合いの業者さんと毎月1回のランチミーティング。近況について。やはり、経営改革が進まないことへのジレンマは、どの業界も同じかと。 経営者が目先に囚われすぎている。人手不足も先を見通す力があれば、現状への対策は十分に打てたはず。 中小の事業承継も同じ。
組織内の対話が、組織内を活性化させるように、顧客との対話は、顧客との繋がりを強化させます。 顧客の側に立って、自社の製品、サービスを見る。顧客の要望、期待を如何にタイムリーに得るか、これも対話なくしては不可能です。 コミュニケーションは、手段です。だから
組織において、面倒臭いこと。これを喜んで行う人はいない。私も嫌いです。 しかし、それが仕事なのだと理解しています。お客さんの面倒を引き受ける。それが製品作り、おもてなし、フォローやサポートの原点。 面倒くさいなと思っても、放置、見過ごしは、絶対にやらない
オンラインで対話する。コロナによって、随分増えました。しかし、直接会って対話することと単純に比べると、やはりオンラインでは共有できないものがあると気づく。 遠方の方と対話ができる。時間の融通がつきやすい。確かに利便性は、オンラインが勝る。 それでも、対話
言うは易し、行うは難し。この言葉の持つ意味は、行動の必要性とその難しさを表現している。 上司と部下の関係性。上司は部下に指示を出す。しかし、それは仕事でなく、単なる業務に過ぎない。上司の仕事は、部下に指示した中身を実現させること。つまり、行動させる事であ
顧問先で、事業承継者の方と面談。業績や課題の進捗など。 解決すべき課題。どこの組織でもあります。ただ、課題解決に放浪さればかりではいけません。 まずは、機会創出。新しい取り組みを実施し、組織の向かうべき道を広げること。新規開拓は、未来への光です。 経営者
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。月初め故、前月の業績、課題の進捗など。 経過監視が、目標達成の近道。もう10年以上続く習慣。その間で、業績は2倍となり、業界屈指の企業と成長している。そして、これからもその戦いは続く。 どんな業界、業種であ
目標を立てる。達成するには、少し負荷が必要な程度に。高すぎる、あるいは低すぎる。どちらも自身の成長には繋がらない。 目標は、何を設定しても、必ず自身の目につく箇所に張り出すこと。意識的に見る時もあれば、無意識のうちに視界に入っているケースもある。 目標を
訪問する企業の中で、最近、特に気なる事がある。 社内全体、各部署の業績目標値、従業員のスキルアップ目標はあるが、その達成に向けての具体策が無い、あっても抽象的である事である。 後者に至っては、必要なスキルの一覧も可視化されていない場合が多い。 組織内を活
多くの情報を集める。それは、出来うる限り多い方がいい。ただし、その集められた情報は、確実に精査し、分析する必要があり、最も重要な事は、その活用方法を決めるということ。 顧客満足度なども、集めることは、手段の一つに過ぎない。分析に、何に活かすか、これが重要
経営の仕組みは、使い易く。誰にでも使用可能にすること。何故なら、仕組みの見える化とは、誰にでも直ぐに使えるという意味だから。 そういう視点で、自社の仕組みを再度チェックしてみると、どうでしょう？随分、錆が出て来ているのでは？ 一度構築したら万能？そんな仕
知り合いの事業承継者の方といつもの電話ミーティング。近況など。 先日、スタッフ一人が退社したと。後期高齢者でもあり、現場作業でできる事がドンドンなくなり、本人からの申し出でもあり、終了だと。 見渡せば、40歳が一番若いと。それでは、将来性が不安だから、もっ
顧問先にて、午前中、役員の方々とのミーティング。業績評価、近況について。午後からの社員全体研修会の打ち合わせも兼ねる。 昼食を挟んで、近くの会館に移動し、社員全体の研修会。顧問となって、初。こちらの企業では、コロナ前までは、年何回か、独自で実施していたそ
人材確保に奔走中。ここ数年、企業訪問すれば、1番目につく光景です。 それくらい大変なのです。大手行のように、初任給30万円以上を支払えるケースは、むしろ稀。 中小では、到底追いつけない。 それでも、大手の場合、3年で30％は離職ですから。 待遇改善は、今だから
先日、顧問先にて、新しい集客方法について、話し合っていた。 幹部の一人が、「新しい事もいいけれど、 得意でないことでは、勝負しても勝てない」と。 その通り！ 新しい方法を考える際、注意すべき点は、1つ。 自社の強みを活かすこと。これに尽きます。 故に、自
経営について勉強しよう。学生に対するカリキュラムの話ではありません。 業界団体等の集まりで、講演の依頼を受けることも多いけれど、コロナ前後、特にコロナ後は、経営に関するテーマの依頼がほぼ無くなった。 これは、とてもリスクが高いなと心配しています。 個々に
与えられた職務について、例えば、目標を設定された場合、皆さんは、その目標をクリアするために、まずは、考えますね。 その時に、面倒臭い、あるいは、適当に考えれば、「一生懸命に努力します」なんて、考えませんか？以前、サービス業の営業担当が、顧客クレームの低減
注意や指摘、数多く受ければ、誰だって、嫌になって、やる気は削がれます。正しい言葉は、それだけで強く、受付出来る限度は、誰にでもありますね。 上司や先輩は、何故注意をするか、指摘するのか。部下は考える時間が必要です。一度にやるべき業務を覚えることは不可能。
毎月1回の業者さんとのランチミーティング。業界動向など、色々伺う。 新しい挑戦がめっきり少なくなったと。誰かを見て、何をするかを決めている。停滞ムードがどっぷりと。 全国を回る私も、その良くない空気を感じています。大手先行のビジネス業界。特に、ITは、AI
先日まで、ISOの審査で、地元の関西地区ですが、通えない地域に行って来ました。 経営の仕組みは、必ずアップデートが必要ですし、できるだけ必要なものだけを可視化することが大切です。 現在使っていない帳票類、仕組み構築時のままの使えないルール。これらは、削除、あ
顧問先にて、社長さんと面談。その後、現場を回って、会議室へ。午前中、サブリーダーさん達とのミーティング。各セクションの取り組み等。 昼食を挟んで、午後からは幹部出席の経営ミーティング。業績の評価、課題の進捗など。 業績好調の中、不安材料はある。その解決策
自社の仕事が中心に回り過ぎている。それは、どういう意味かと言うと、本来の目的よりも、自社がどうかに関心が行き過ぎているということ。 どんな組織であっても、その存在意義は、顧客のために、より良い製品、気持ちの良いサービスの持続的な提供となっているはずである
技術伝承。特に中小の現場では、深刻な課題である。 大きな原因は、人手不足。社会のインフラに必要不可欠が故に、現場での作業は過酷。だから、募集しても中々集まらないと。 現場を歩く私には日常的に入ってくる声である。 先日、訪問した企業も同じような悩みを抱えて
顧問先にて、社長さんと面談。その後、役員のみなさんとのミーティング。社内の数値をじっくり考察。アドバイスなど色々話す。 昼食を挟んで、毎月の経営ミーティング。今回は、役員さんたちと各セクションの幹部一人ずつとのミーティング。 各幹部へのお話もあれば、意見
事業承継者候補の方と電話ミーティング。10年以上前からのお付き合い。毎週1回で、約30分を目途に行っている。 現在の勤め先には、後継者となる身内の方が居ず、彼がその候補者として、日々奮闘している。 スタッフとの関係性、仕組みの構築、改善のための話し合いなど、小
顧問先にて、事業承継者の方と面談。近況を含め、業績、課題の進捗など。 もうすぐ、経営者。ほんと目前まで迫って来ました。 何を引き継ぐか。これは、創業者の思い、経営の理念です。存在意義であるが故に、目指すべきゴールです。 スタッフとのコミュニケーションを絶
経営について、何を学ぶか。また、今まで何を学んで来たか。 事業を既に受け継いだ2代目、3代目など、多くの承継者を見て来ましたが、多くの場合、先代の我流経営を受け継いでいました。 我流が故のリスク。視界が狭い。計画性が甘い、あるいは乏しい。必要なリスクが可視
組織内に、一定のルールを作ることは簡単。誰もが、そう考えるから、可視化されもせず、仕事の出来る人中心に、組織が形成されて行きます。 その結果が、国内の99％を占める中小企業群が出来上がりました。特別な、あるいは群を抜いた技術で、その企業の存在意義を成し得て
今、そして今まで取り組んで来た事、どうですか？日の目を見ていますか？ 十分にという方、その成功体験を活かし、新たな挑戦に活かしてください。 そして、まだ、上手く行きませんという方、あなたの本気度が試されていると思って、継続していただきたい。 特に、“人”
吉村家は、1974年に横浜で創業した家系ラーメンの元祖です。その濃厚な豚骨醤油スープと太麺の組み合わせは、多くのファンを魅了し、現在も全国にその影響を広げています。吉村家の歴史や発展、家系ラーメンの特徴について詳しく解説します。
10年来の知り合いの方とお電話でお話。今、事業承継者として、奮闘中である。 業績も当然だが、やはり、一番の悩みは、人材の確保、育成、定着であると。 ISOの審査でも、審査先の企業もみなさん、人材不足解消が、最も困難な仕事のようである。 欲しい人材。働きたい職場
お知り合いの業者さんといつものランチミーティング。前月は、互いに忙しく、1ヶ月ぶり。 互いの近況を伝えつつ、やはり、経営のお話、組織開発に関するお話へと進む。 ｢和家さんの話を聞いていると、うちの会社はどうなのだろうと思う」と。会議？ミーティング？目標数値
組織を変えるために、必要な事は、単純明快。まずは、トップが覚悟を決めること。そして、従業員にその意図をしっかりと説明し、理解、納得してもらうこと。 技量の個人差は、組織の宿命ですが、その組織内の価値観共通化は、個人差があってはなりません。所謂、意識の落ち
良いことを見たり、聞いたり。だから、直ぐに真似る。そんなことは、出来ない方が普通。 社外見学へ、学ぶ機会を設けて、しっかりと自社に活かしたい良い点を学ぶ。 1回で、成果を待たず止めてしまうか。そうではなく、計画的にトライし、自社のノウハウとして取り込んで行
