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顧問先で、事業承継者の方と面談。業績や課題の進捗など。 解決すべき課題。どこの組織でもあります。ただ、課題解決に放浪さればかりではいけません。 まずは、機会創出。新しい取り組みを実施し、組織の向かうべき道を広げること。新規開拓は、未来への光です。 経営者
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。月初め故、前月の業績、課題の進捗など。 経過監視が、目標達成の近道。もう10年以上続く習慣。その間で、業績は2倍となり、業界屈指の企業と成長している。そして、これからもその戦いは続く。 どんな業界、業種であ
組織再編。大手はよく行っていますが、それを実行にした本人、経営者ですが、その度に振り回される従業員の立場に立っているとは、到底思えない。 私のような仕事をしていると、そんな場面に頻度高く出くわします。 一体、誰がどこへ行ったのか？また、名刺が変わります。
顧問先にて、社長さんと面談。近況など。 午前中は、毎月の全体会議。業績や課題について。 今後の最重要課題ついてお話しする。業界のアキレス。しかし、そこは克服可能な箇所でもあり、やるべきことでもある。 会議終了後、社長さんと少し早めの昼食へ。 午後からは、
経営相談は、いつも社長ばかりではありません。属する社員からも数多く寄せられます。 仕組みに関すること。社内のコミュニケーションについて。人間関係。人材の教育訓練。自身の進路など、寄せられる悩み、不安は数知れず。 私に正解が出せる約束はできません。ある意味
自社内を見ただけで、考えても、新しい発想は生まれない。それは、内向きということ。 発想を変えたいなら、まずは外を見ること。そして、外から見つめ直す事です。 最初の志はどうだった？いつの間にか、忘れていませんか。最初の思いを。 今の自分には、何が身につき、
ISOの審査で、東北地方から東海地方に来ています。この記事がアップされる頃には、帰社していますが。 東北は、今年かなりの積雪量だと言われていますが、私が訪問した企業は、太平洋側なので、雪はほぼ残っていませんでした。以前訪れた釧路に似ています。 気温は低いけれ
スタッフそれぞれの考えていること。ここに関心が無い部門リーダーや経営者は、姿勢を改めることです。 会議をしても、何も発言しない。「特にありません」ばかりだと。 それは、普段からのコミュニケーションに問題があるのです。対話の不十分さ。これに尽きます。 今の
知り合いの事業承継者の方といつもの電話ミーティング。近況など。 先日、スタッフ一人が退社したと。後期高齢者でもあり、現場作業でできる事がドンドンなくなり、本人からの申し出でもあり、終了だと。 見渡せば、40歳が一番若いと。それでは、将来性が不安だから、もっ
経営の仕組みを絶えずアップデートすること。何度も述べて来ましたが、そのためには、実は、その組織のトップ、あるいは経営層の思考が、アップデートされなければ何も変わりません。 悪例の代表、フジテレビもそれです。オールドボーイズネットワーク。ボーイという表現に
組織内で対話の機会が多いところでは、当然ながら話し易い環境が育ちます。 わからないこと、疑問に思うこと、納得できないこと、人それぞれにあります。 誰に聞けるか。誰と話すか。組織内で、その事が自然と共通の認識になっている。 そうすれば、その組織では、課題解
意識改革は、始まりはあっても、終わりはありません。だから完成、完了のない世界。 いつから始めるのか、今でしょ。こんなフレーズありましたね。しかし、その通りで、意識改革は、思い付いたら、即実行。 まずは、対話からです。仕事の中で、仕事について、話し合う時間
知り合いの事業承継者の方といつも電話ミーティング。現状や課題について。 現場では、様々なことが起こる。対処し、対応策を考える。1回で正解が出るわけではなく、必ず検証活動は一定期間続けることが大事。 経営は、科学的に実行するもの。センスよりも事実から学ぶこ
顧問先にて、午前中、役員の方々とのミーティング。業績評価、近況について。午後からの社員全体研修会の打ち合わせも兼ねる。 昼食を挟んで、近くの会館に移動し、社員全体の研修会。顧問となって、初。こちらの企業では、コロナ前までは、年何回か、独自で実施していたそ
組織をチームに育てたいと考え、行動し続けるトップ。そんなトップばかりではなく、むしろ少数派が現実。 特に中小の顧問先が多く、その業界団体にセミナー講師として多く招かれる私の場合、日本全国どこへ行っても、同じ景色にぶち当たります。 熱心にこちらの話を聞いて
知り合いの事業承継者の方と電話ミーティング。ショートメールで頂いていた質問に応える。とても納得がいったようで、感謝される。 私にとってもありがたいこと。 問題意識を高め、何故何故を活かす。そこには、成長の種があり、その気づきによって、更に前向きな姿勢が強
顧問先の活部スタッフさんと定期の電話ミーティング。業績の確認、課題の進捗など。 業績好調は、グッド。業績が上がれば、当然、その中で課題も見えて来る。そこは、ポジティブシンキング。 積極的に物事を捉えると、その原因と解決策も見えて来る。 課題は放置して、ド
顧問先にて、事業承継者の方と面談。昨年末から年初の業績や動向など。 経営に関するテーマで毎回終始するけれど、最近、特に経営者の勉強不足が気になる。 リスクを可視化できていのか。また、機会創出を積極的に試みているか。従業員満足度を上げる方法を、本気で考えて
組織では、誰もが賛成する意見以上に、誰かが反対する意見を尊重できる体質の方が健全だと言える。 誰かが発する意見よりも、何が正しいかを考える体質がその組織にはあると言えるからだ。 組織が内向きの体質になっていると、立場の上の人の意見に何事も傾きがちとなる。
顧問先にて、年初の訪問。全社員さんと恒例の年初のご挨拶。その後、社長さんと面談。 午前中に毎月の全体会議。業績の評価、課題の進捗確認など。年初なのか、穏やかに進行される(笑) 社長さんと少し早めの昼食へ。午後は、毎月の従業員たちとの個別面談。 各自のテーマ
周りに伝染させる。こう聞くと、ウイルスかと思いますが、そうではありません。 良い空気です。ナイスな心持ちを周りに伝染させる人がいます。明るく、元気な声、そして表情。 居場所を楽しい気分にさせてくれる人。そんな人がリーダーに居てくれたら、どんなその組織は救
攻撃こそ、最大の防御なり。これは、何事においても正しい見解。 新しい挑戦の無い組織も人も何が足りないのか。それこそ、冒頭の姿勢と言える。 攻めるには、その狙いが必要になって来る。その点から見ると、攻める姿勢を保つためには、「何をどうすべきか」と考えておこ
ベテランと中堅、そして新人との融合。組織の階層は、偏っては上手く機能しない。 けれど、中小小規模の組織では、偏りが激しい現実がある。 新卒採用は、ハードルが高過ぎ、中途採用であっても、ここ10年入社0も結構多い。これは、現場に行く仕事をしているから事実です。
今年がどういう一年になるか。そう考えるのではなく、どういう年にしたいか、あるいはどうすべきかと考える方が良い。 何故と自問自答が出来るから。『何故』は、貴重な言葉である。 謙虚さ、真摯さを必ず思い出させてくれる。何故そう考えるのか。何故そう思ったのか。何
知り合いの事業承継者の方と電話ミーティング。昨年は、あっという間の1年であったが、実りの多い1年でもあったと。 その一番は、私との出会い、そして、週一のこの電話ミーティングだったと。 視野を広げる大切さ、考える機会を増やす必要性、あげれば、キリがないと。し
組織開発で最も必要なツールは、全スタッフの意識改革。上下の立場に関係なく、少なくとも、上に行けば行くほどに、意識改革は必須となろう。 上に立つ者の意識が変われば、あるいは変わり続ければ、その波は、必ず下へと流れて来る。 そうすることでしか、組織は変われな
M&A。1つの組織が、別の組織を買収する。組織風土が違った場合は、大いに苦しむのは、一体誰だろう。 同じ組織風土というケースの方が圧倒的に稀なので、特に日本の企業に成功事例が少ない現実を見れば、経営陣の責任は大きい。 私の知る限り、成功事例としては、ニデック
業者さんとのランチミーティング。互いの情報交換を兼ねて、毎月1回行っている。 業界動向について、多くの企業を顧客に持っている業者だけで、自然とマーケット情報も手に入って来る。 共通の課題は、やはり人手不足、材料費の高騰、中小の価格転嫁。この3大テーマは、
顧問先にて、社長さんと面談。近況など。 現場を回って、会議室へ。午前中は、サブリーダーたちとのミーティング。各部門の取り組み、課題の進捗など。 昼食後、今年度の新人を中心に、若手スタッフとのお話。30分。上手く育って欲しい。3回シリーズの初回。 午後からは
先日も北九州の企業へ訪問時、本社の後、その営業所にも訪問しました。従業員とのコミュニケーションについて、所長といろいろお話ししました。 使ってはいけない言葉、関与の方法など、感触はとても良かったです。 帰る際、所長が駅まで車で送ってくれました。その際、「
社員に意識改革を促す組織は多い。その姿勢は正しい。けれど、具体的に何をしているかは曖昧である。 組織において、意識改革が最も必要な人は、経営者です。責任と使命が最も重い立場ですから。 彼ら彼女らの意識改革が進まないと、その部下たちの意識も変わりません。
経営者ばかりが、危機感を持っても、組織改革はできません。 危機感は、可視化し、共通の認識にしないと効力を発揮しない。 何が、どう危ないのか。より具体的な事例が必要です。 意識しろ！という前に、危機をどう捉え、何をどうすべきなのか。これ自体を可視化すること
最近、組織の現場で何度となく見る光景。それは、従業員の教育訓練の脆弱さです。特に、新人、中途に限らず、ここ数年、新しいスタッフが増えていない職場。これは、ベテランばかりが職場にいて、人材育成のノウハウが乏しいという結果を意味しています。 確かに、新しい人
社内ルールも使い慣れて行くと、ドンドン形骸化して行く。多くのリーダーたちは、実体験があるはずです。 置いてきぼりになる社内ルール。誰かがリセットして、そのルールそのものをアップデートしないと。その役割が、リーダーにはあります。 社内ルールを今いるスタッフ
ISOの審査で、関東方面、東海方面に来ています。移動が大変ですが、私にとっては最良の学びの機会、場となっています。 中小、大手、中堅と各規模は、様々ですが、経営には仕組みが欠かせませんし、その仕組みのアップデートの質が、その組織の行末を決めて行きます。 今、
人を褒めて育てよ。よく耳にします。 確かに、褒められた人は、自己肯定感ができ、褒められた行動を続けるでしょう。それを見た人たちが、同じ行動を取ることも、簡単に想像しやすい。 では、何をどう褒めることが適切か。人の行動で、褒められることは何なのか。特別な事
誰しも自分自身を冷静に見つめ直すことはできる。ただ、それが正しいかどうかは、別である。だから、客観的な評価として、周りの誰かに見てもらう必要がある。 努力は、自身の評価ではなく、他人からの評価で成立する。 自己満足は、何を行なっても、甘い評価ということ。
顧問先にて、社長と常務、取締役の3名で、毎月の経営会議。 業績の評価、課題の進捗など。今年5月から当社の顧問先に加わった企業。2代目社長は、リーダーシップがあって、参謀として弟、最古参の幹部が、脇を固めている。 業績も重要ですが、組織改革では、課題の可視化
知り合いの事業承継者の方と電話でお話。今いる会社の現状や今後について。 従業員とのコンタクト。意思の疎通や考え方、価値観など、職場の中で共有すべきことを絶えず意識し、世間話の中に組み込む。 人は、その考え方が変わらないと、視点、視野、発言、行動は変わらな
顧問先にて、事業承継者の方と面談。業績、課題の進捗など。 いつもように経営について話す。例えば、会議の方法。これを1つ取っても、経営について学んでいない、考えていない経営者なら、数字の報告会で終わる。 会議は、話し合う場。そして、検討課題を決めること。
話し合いを重ねる。見えてくる景色が必ず変わって来る。 それは、話す相手の中身が鮮明になって来ることを示す。また、その影響によって、自身の考え方にも変化が生じているからである。 話し合いによって、化学反応が生じ、新たなアイデアも生まれるだろう。 相手の意見
組織の従業員教育を考える。現状の力量を可視化する。そのためには、自社に必要な力量を可視化すること。この時点で、ほとんどの中小企業は脱落する。小規模経営ならほぼ皆無だろう。 自社に必要な従業員の力量が可視化できれば、駒は次に進むことができる。 従業員の力量
1年1回。たったそれだけでも、かなりのウエートを持って、社内改革の手が打てる。 ISOの審査を行うと、審査を受ける側のすべての従業員さんが言います。 自分たちのしていることは、他者が見て、できていると言えるのか。 自社の製品チェックは、当然、どの企業でも取り
顧客満足度は、その組織の現状を示し、その未来を左右します。 なので、その中身は、全社員で共有し、共通の認識を持たねばなりません。 一見当たり前のことですが、これが中々、上手く行きません。 収集分析はしているが、自部門だけ、個別の支店や営業所だけ、あるいは
ISOの審査で、北陸地方に来ています。この季節、どんよりとした曇り空、冷たい風、何度来ても、北陸の冬は、私には厳しい（笑） 経営の仕組みとは、システムです。可視化された社内のルール。故に、ルールが自社の目標を達成してくれるものではありません。また、社員の意識
顧客満足をしっかりと調査し、分析し、評価している。至極当然の作業であるが、仕事は、そこから始まる。 評価の結果をどう仕事に活かすか。それが、仕事なのである。 社内の業務改善を実行する。今あるサービスを根本から見直す。新しい製品の開発に役
危機感を煽るわけではないけれど、大手と違って、中小は経営の仕組みが脆弱だから、もっと仕組みを構築して行く仕事を、経営陣は考え、行動しないと手遅れとなる。 実際に、後継ぎがいないという会社では、その手遅れが廃業へと進ませている。 身売り。
毎月の業者さんとのランチミーティング。互いの近況、最新情報を持ち寄る。 業界の現状と今後の動向を深読みする。中小零細とされる企業にとって、経営の仕組みの構築、浸透、再構築は、最大の武器であるが、それが定着していない事実は、最大のリスクでもある。 見ている
知り合いの事業承継者の方と電話でお話。社内の課題について。 組織開発コンサルタントである私。組織内の人たちの関係性を活性化させる役割がある。 組織では、「誰が」ではなく、『何が』正しいか、議論のテーマはここに終始して欲しい。ただ、多くの場合、前者に重きが
顧問先のISOの定期サーベイランス。初めての審査員。今までと違った角度の視点が、とても新鮮。一方、スタッフの動揺ぶりは、大変で、その緊張感、緊迫感、危機感が、本人たちをまた成長させる。 昼食を挟んで、午後は、現場にて、審査。社長からのお願いで、若手スタッフに
