顧問先にて、技術者向けの実技講習会。講師は、当方の別の顧問先のベテランさん。 受ける方もとても楽しみにしていたし、実際には、学びの宝庫だったようで、何より。 教える講師も私の一押しの人だから、的確に改善点を指摘し、良くない結果も良い結果も、すべては原因が
組織開発コンサルタントとして、組織で働く人たちの関係性を重視し、経営の仕組み構築のサポートをしています。ポリシーは、相手優先です。
危機感を煽るわけではないけれど、大手と違って、中小は経営の仕組みが脆弱だから、もっと仕組みを構築して行く仕事を、経営陣は考え、行動しないと手遅れとなる。 実際に、後継ぎがいないという会社では、その手遅れが廃業へと進ませている。 身売り。
毎月の業者さんとのランチミーティング。互いの近況、最新情報を持ち寄る。 業界の現状と今後の動向を深読みする。中小零細とされる企業にとって、経営の仕組みの構築、浸透、再構築は、最大の武器であるが、それが定着していない事実は、最大のリスクでもある。 見ている
知り合いの事業承継者の方と電話でお話。社内の課題について。 組織開発コンサルタントである私。組織内の人たちの関係性を活性化させる役割がある。 組織では、「誰が」ではなく、『何が』正しいか、議論のテーマはここに終始して欲しい。ただ、多くの場合、前者に重きが
顧問先のISOの定期サーベイランス。初めての審査員。今までと違った角度の視点が、とても新鮮。一方、スタッフの動揺ぶりは、大変で、その緊張感、緊迫感、危機感が、本人たちをまた成長させる。 昼食を挟んで、午後は、現場にて、審査。社長からのお願いで、若手スタッフに
集中していると、周りが見えません。そして、集中し過ぎると本来の目的を見失いがちになります。 ここは要注意です。 目標管理を指導していると、目標自体が目的化しているケースが多く、これもまた、集中のし過ぎで、本来の目的を見失っている証拠です。 何をすべきか。
顧問先にて、社長さんと面談。その後、常務、取締役出席の経営会議。業績の評価、課題の進捗など。 今年の5月から新しく当社の顧問先となった企業。2代目社長は、リーダーシップがあり、弟の常務は、冷静沈着、最古参の取締役は、全従業員の性格やスキルを100％理解できてい
どんな局面においても、チャレンジ魂を。私は、いつもそう考えています。 色々考えること、思うこと、悩むこと。沢山あります。けれど、その答え合わせは、自分自身で決めねばなりません。故に、それはチャレンジでしか、出来ないと考えているのです。 結果は、どうか。そ
夢を追い求める。とても人生を有意義な色に変えてくれるでしょう。 一方では、夢は無いという方も沢山います。今出来ることから始めましょう。出来ることが楽しく感じられるようになったり、出来ることのレベルが1つずつ上がったり、出来ること自体が増えたりと。そんな過程
組織改革のお手伝いをしていると、必ず、仕組み構築を行うことになります。 今まで無かったモノが生まれると、まずは抵抗が始まります。 どうして？今まで無くてもやれて来たのにと。 違います。無駄や二度手間に気付かなった、あるいは放置していたに過ぎません。 仕組
組織内を見渡す。それは、現在の立場に関係なく、誰しもやっていただきたい。 毎日でなくて結構。しかし、定期には見渡して欲しい。 何が良くて、なにが良くないか。その視点を省略すると、改善意識は薄れるし、未然防止策などは、決して発案しない。 今いる場所をより快
今いる組織を良くしたい。誰しもそう考えている。性善説で参りましょう。 その姿勢で、組織内を見渡せば、改善点も目に付きやすくなるし、良い点は、もっと良くしたいと思えます。 ポジティブに物事を捉える習慣は、意識的に行うことです。 捉え方一つで、物事の進行は変
先日、ISOの審査で、大阪市内に行きました。今回の審査で受かれば、初の取得だとそうで。準備期間を1年設けて、実行に移したそうです。 ISOでは、その要求事項をクリアしないといけません。次に、要求事項と同じく、自社で構築したルールも、全スタッフで順守する必要があり
人間の持つ強さは、強靭な肉体以上に、柔軟な思考を挙げたい。 外部環境の変化を察知し、そして寛容であり続ける。変化に対して、柔軟に対応する。その変化を、自身や所属する組織に取り入れ、成長のエネルギーに変えて行く。 内向な姿勢、強い偏見、固定された考え方、こ
今、無いものを数えても生産的なアイデアは生まれません。今、あるものを如何に活かすか。今の取組みを、実りあるものにするには、何を変えて行くか。この前向きな姿勢が必須です。 困難な道には、チャンスの石が転がっている。そして、その石を手に取り、自分の力で磨くか
何をやっても、上手く行かない。そんな時は、自分だけだと落ち込んではいけない。誰にでもあることだから。 スランプ。トップクラスのアスリートだって、何度も経験する。むしろ、チャレンジ精神が強いほど、経験するもの。 そんな時、どう切り抜けるだろう。あの大谷選手
思った通りに事が運ぶ。成功体験は、必ず、自信となって、新しい挑戦を求めます。 狙いを決める時、どうしてそうするかを再チェック。この再チェックは、とても重要で、冷静さを喚起します。 そして、スタートです。あとは、経過監視を行って、小さな変化を見逃さないこと
お知り合いの事業承継者の方と電話ミーティング。いつも30分。前回から要望のあった現場の作業トラブルの解決策について。 当方のブレーンのおかげで、バッチリ光明が見えた。 エビデンス。そして、分析と疑問。 なぜ？そうなったか。技術系の業務は、絶えず、この姿勢を
顧問先にて、事業承継者の方と面談。業績、課題について。経営に関することは、いつものように終わりません。 組織改革の根幹は何か。まずは、経営陣の意識改革。その陣頭指揮の下、全従業員の意識改革となる。トップダウンでいい。しかし、この時の最大の狙いは、ボトムア
考える時間は十分だろうか。ふと思います。 考え過ぎるのもよくないが、考えないで、行動を起こしても、思った結果は出ません。 考えることは、意思確認であり、狙いを設定することです。 狙いは、テーマだから、行動への準備として、計画を具体的に練り込めます。 練り
顧問先の幹部スタッフさんと定期の電話ミーティング。業績の評価、課題の進捗の確認、今回は、今月にあるISOの定期サーベイランスの確認。 経営の仕組みは、絶えずアップデート。それは、組織が活性化しているからこそ。 ISOの審査に行くと、アップデートが止まっている組
スタッフのためのモチベーションアップは、組織活性化では、必須となる。どうやって、そのモチベーンションをアップ、あるいは、高位置で維持させるか。 そのためには、自覚が必要である。では、自覚を持たせるために、御社は何をしていますか？ 目標。確かに、目標がモチ
顧問先にて、社長さんと面談。近況など、色々お伺う。午前中は、毎月の業績評価のミーティング。決算も終わり、一年間の業績報告も受ける。黒字で何より。 課題は、まずは人員の確保。育成、定着も重要だが、確保しないと。技術職が、生産性の要なので、技術の伝承を何とか
2代目社長と対談。以前にも一度お会いし、その際は、副社長だった。若いし、積極的だし、リーダーシップを発揮しそうだったから、今年の半ばに交代されたそうです。 2時間ほどのお話。現状の課題、今後のテーマなど熱く語られた。今は、ISOを経営の仕組みの柱にされているの
知人の業界関係者の方と組織改革について、話し合っている時、社内ルールの構築、再構築の難しさに改めて気付いた。 ルールを守る人、ルールを守らない人。前者はいい。そして、後者も対応を考えればいい。 難しい対応を迫られる人は、ルールを守る時と守らない時のある人
事業承継者候補の方と電話でお話。週1回のペースで行っています。 今回は、前回テーマとなった現場の作業のトラブル改善について。当方のブレーンを使って、より現場に即した解決策を提案したいので、言葉ではなく、文書でやり取りしています。 今は、打合せ段階。きっと良
以前にも述べましたが、ポジティブに物事を捉え、これからをより良くさせる思考で、対策を練れば、必ず次に繋がります。 そうすることが、自身のスキルアップにも繋がります。 ネガティブな物事の捉え方で、良案が思いつくことはありません。だから、そこでは、成長もスキ
どんな状況下であっても、チャンスはあります。むしろ、危機の中にあってこそ、チャンスは輝きを放つものです。 しかし、当事者にだけ、見えない。それもチャンスの宿命かもしれません。 何故なら、ピンチにこそ、冷静に、様々な状況を見極め、適切な判断を下し、選ぶべき
取り組みに対して、必ず、経過監視で、チェックを入れます。進捗状況を捉え、早期に改善すべき事、あるいは、修正箇所に視点を合わせること。 その結果が、どう成果を生んでいるかを、次の機会に活かす。 それが、所謂PDCAです。このような経過監視をしても、どうして
何を学ぼうとも、心構え無くして、得るモノはありません。 聞く気になって、聴く。見る眼で、本質を見極める。 これらは、学びの基本姿勢ですが、教育、特に社員教育で、一番重要かつ高いハードルではありませんか。 ただ詰め込んだ知識が、役に立つほど、仕事は単純では
言葉のキャッチボール。組織内活性化のキーポイントとして、よく語られる言葉です。 実際に、組織内に入ったら、社内が言葉で活性化されているかどうかは、直ぐにわかります。 交わす言葉の数だけ、人に心に触れることができますから、あればあるほどいい。 私たちの持つ
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顧問先にて、技術者向けの実技講習会。講師は、当方の別の顧問先のベテランさん。 受ける方もとても楽しみにしていたし、実際には、学びの宝庫だったようで、何より。 教える講師も私の一押しの人だから、的確に改善点を指摘し、良くない結果も良い結果も、すべては原因が
ISOの審査で、北陸地方に行きました。初めての業種ではないので、逆に気を引き締めて、挑みました。 どの業種でも、今は人材難です。訪問先は、外国人を採用されていませんでしたが、その意味では、珍しい組織でした。 人材難の業種では、採用に対する様々な試みをしていま
コンサルタントとして、大切にしていることに、定点観測があります。 いつも使う駅前の人の数や流れ、月1回は必ず行く商業施設の賑わいなど、同じ時間帯、人の流れ、どんな状態かを見ていると、新聞等のメディアの発表するデータを、実体験する場合、あるいは実態との差が
仕事のできる人とできない人。そんな色分けは、組織では絶対にあってはなりません。 個人差は、何を行なっても出ます。その差は、向き不向きもあるはずです。また、基準を見直す必要もあるはずです。 現状の判定として、「できる」と「できない」という差ではなく、「何」
例えば、野球の練習中に、ボールを落球すると、「どこに目を付けている」と怒られることがあります。 実は、この一声は、良くありません。本人は、注意の喚起のつもりでも、そのネガティブな指摘は、やる気を減退させるのです。 特に、日本のスポーツ界では、精神論が、未
迷いのない人はいない。迷っても行動に出る人、迷ってばかりで中々前へ進めない人。その差は、何だろう。 おそらく、自分を信じることができる人は、行動に出るだろう。 では、自分を信じるとは、どういうことだろうか。それは、きっと今までやって来たことから生まれる自
知り合いの事業承継者の方と、いつもの電話ミーティング。30分。 先日、同業の2代目社長からのお誘いで、夕食を一緒にしたそうで。 その際、自社の製品の売値の話なって、その根拠（原価）について質問したら、「ない」と答えたそうだ。 なので、その後は、一切仕事の話を
顧問先で、事業承継者の方と面談。業績評価、課題の進捗について。 経営の関するいつもお話。 組織開発コンサルタントの立場として、22年目に突入している私。 組織内の活性化に最も適した手法。それは、対話です。 話し合ってこそ、気づく。理解できる相手の思い、考え
先日も、セミナーの打ち合わせの中で、出席された経営者の方が、「うちのような町工場では・・・」などと発言された。私は、そんなに卑下しなくてもいいのにと思ったのですが、発言は控えました。 セミナーで話す方がいいと判断しました。何故なら、そんな風に自社を評価し
従業員との対話。質量共に、どうですか？不足気味だと考えている経営者、幹部陣は、どうやって時間を生み出すかに集中してください。 組織内の働く人たちの関係性は、そのコミュニケーションの頻度と質で決まります。 若手社員のミスに寛容である、あるいは、教育に関する
顧問先の幹部スタッフさんとの定期電話ミーティング。月初めなので、前月の業績、今月の滑り出しなど。 新年の目標に関するお話。こちらの顧問先は、5月がスタート。 スタートダッシュ。まずまずのスタートでも、油断大敵、チャンスの中にピンチの芽がある。逆に、ピンチの
自分に合う仕事かどうか。6月に入って、悩む新入社員の方は多いはず。 少し我慢してでも続けるか、直ぐに転職するか。この判断に正しいも間違いもないと思うのです。 これは結果評価のみでいい。何故なら、まだ残された時間は圧倒的に多いのです。 その評価を、それこそ正
社内のデータを、経営に活かす。一見すると当たり前の話ですが、中小企業の場合、それほど当たり前でもありません。 データ数そのものも少ない。社員の多くは、会社の売上高と自分の給料くらいしか、数字を知らないところが多い。 コスト管理まで、詳細に出していない会社
良いことがあれば、素直に受け取り、悪いことは、その事実を謙虚に受け止める。これって、人生の中で、基本中の基本の姿勢です。 しかし、それが上手く行かないことも多い。 良いことで、自惚れ、悪いことで、酷く落ち込む。その方が多いかもしれません。 それでも尚、前
顧問先で、社長さんと面談。業界の動向などを話す。 その後、毎月1回の経営会議。業績の評価、課題の深掘り。 終了後、個別面談。まずは、若手社員の方。今月は、再度訪問し、技術研修を行う。講師は、私の別の顧問先のスタッフさん。 終了後、社長さんと昼食。 午後も
知り合いの事業承継者の方といつも電話ミーティング。業績の現状などを確認。まずまずでよろしい。ただ、このままではいけないので、改善すべき点を話す。 まずは、スタッフの意識改革。相手優先と目的意識の確認。 経営管理のために、仕組みを1つずつ構築へ。スタッフの
顧問先の社長から、現場の可視化について、疑問が1件。 他の会社はどうやって実践しているのだろう？と。この業界は、自動車の鈑金塗装の修理業界。 長年関わって来た私の答えは1つ。それは、ほぼどこの会社も可視化していないのが現状。その定着した悪い習慣が今もあるか
「わかる」と「できる」。この差は、中々埋まりません。その差が一番近いと言われるのが、言語。確かに。 技能は、逆に一番遠いかもしれません。組織で、必要な技術を可視化した時、それを身に付けるものが、技能。 例えば、料理のレシピがあっても、美味しく作れるかどう
組織内の社員教育の現場では、組織の必要なスキルを可視化しているところもあれば、無いところもある。 当然、前者は、社員教育を経営の仕組みとしている。逆に、後者には、社員教育は当人の資質の課題となる。 採用と教育は、計画的に実施すべきことだから、後者の組織は
知り合いの事業承継者の方と定期の電話ミーティング。現状の課題、業績の動向など。 まずは、社内の可視化に努めること。自社の強みと弱みを知り、前者は伸ばし、後者を補う方法を考える。 どの組織でも、強みと弱みを持ち、それを知っているからこそ、長短の戦略も練れる
月1回の業者さんとのランチミーティング。この成果が、先日の新しい顧問先さんとの契約となった。 機会。これは、進んで作らないと、中々やって来ることはありません。 互いの情報を持ち寄り、様々な角度で話し合う。気付きあり、考える機会も増え、修正も直ぐに出来ます。
大企業の幹部さん。部下や私たちゲストの前で、スピーチを30分。中々なもので、パワーポイントを駆使し、話すのがお上手、きっと本人も自覚ありのご様子だった。 スピーチ後、立ち話。「私の話の内容はいかがでしたか」と。『わかりやすく、とても良かったです』と私。ただ
組織内で、必要とされているかどうか。この1点が、スタッフの存在価値。つまり、その実感があれば、長続き、所謂、定着への道筋は見える。 その際、大切な事は、そのことも社員教育の中で、教えて行くことです。 必要とされるスタッフになれと。スキルアップには、時間が必
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。先週の業績の評価、課題の進捗について。 今年、4月から入社した新人たち、転籍組など、現状について伺う。経営の仕組みとして、教育訓練があるので、まずはそのルール通り、進めることが大切。 ルールに管理されるのでは
顧問先にて、社長さんと面談。近況や社内の課題等。 午前中は、業績評価の会議。数値の中身、課題、色々話し合う。参加者のコメントももらい、最後に当方がお話して終了。 続いて、個別面談。最近入社した若手さん。前歴でしっかりと教育を受け、考える姿勢があるので、話
成功も放置すれば、やがてそれは形骸化する。これが、成功体験が過去の栄光化する現状です。 1回きりで終わり。 それでは、成功の意味がありません。意味とは何でしょう。中身がある、あるいはそのクオリティーが高いということ。 良質であるが故に、継続しなければいけま
本音を聞きたい。あるリーダーは、属するチームをリードする上で、互いの本音を打ち明ける機会が必要だと考えていた。 確かに、上辺の意見では、やり抜く力は育ちません。 では、本音とは、どういうものなのでしょう。 愚痴、弱音、期待。そんな風に捉えている。誰しも、
顧問先で、幹部スタッフさん達とミーティング。その際、ある方が、目標数値に関する会議も必要だが、互いの思いや考えを伝えることができるミーティングもしたいと。側でじっと聴いていた社長さんも直ぐにメモを取り、ミーティング終了後、私に、「良い意見が聞けた」と喜ん
顧問先にて、社長、役員さんたちとの初会合。5月に契約を完了した顧問先。 午前中は、社内の数値目標を中心に、現状の課題をお聴きする。なるほど、みなさんには意識改革が必要であり、今回の契約は、グッドタイミングだったと思う。 昼食を挟んで、午後からは各部門のリー
顧問先で、事業承継者の方と面談。業績、近況など、色々伺う。 前月面接をされた方の入社が決まったとのこと。人手不足の中、ありがたい話。 キャリアのある人なので、定着させること。 ここ最近ではなく、もう何年も前、コロナ前からの課題である“人材”。確保、育成、
チャンスはどこにでも転がっている。しかし、見つけることは難しい。気付きを高めることが必要でしょう。 どうやって気付きを高めますか？よく聞かれます。 問題意識を持ちなさい。なんてことは言いません。 考える機会を増やすこと。それで充分ではないかなと思います。
ここに1つの質問がある。 料理を作る際、何を作るかを決めて、具材を買いに行く。あるいは、冷蔵庫の中身を見て、何を作るかを決める。 どちらを選びますか？ この質問に対して、前者を選ぶ方が圧倒的に多いそうである。イコール、後者は、少ないと。 この質問は、起業
顧問先の幹部スタッフさんとの定期電話ミーティング。月始め故に、前月の業績について。まずまずで何より。 狙いを最重要課題として、前向きにトライしつづけることが大切。 やれる事から始める。正しい姿勢です。しかし、そこで終わらない事が成長へのステップ2です。や
自動車メーカーの不正がまたですか。終わらないですね。車の安全基準は、使用素材、ボデー構造の製作過程、溶接技術の進化など、様々な要素と、搭載されるコンピューターの性能アップも加わり、アップデートされているのだろうか。 基準というルールが適切にアップデートさ
人材投資。上からの指示だけでは、与えられた教育訓練は、身につきません。 それだけでは、やらされた感が強く残るからです。 教育訓練は、謂わば、技能習得。組織では、必要な力量が可視化されているはずである。 必要な項目とその評価基準が明確であれば、それだけ、ど
目標設定に対して、純粋に自力で達成できることが、条件ですね。 他部門の目標値を自部門で抱えるなんてナンセンスです。でも、あるものです。外注品を検査する部門と、外注先の管理をする部門が、同じ目標値で行っていた。外注先の自力では、外注品の品質検査はできない。
初めてのISO9001長期審査を無事？終えて、帰って来ました(笑) ほんとめっちゃ勉強になりました。審査での対面。今までの体験では、3名程度まででしたが、今回は、20名くらいの方々が参加され、審査委員は私一人という場面が、何度もありました(笑) しかし、実際に始まって
経営者や幹部の発言は、無責任であってはなりません。これは、従業員への背信行為です。 組織がコンプライアンスに違反する時、必ず従業員を先に裏切ります。その修復ができないので、結果的に顧客を騙す製品や心無いサービスを提供せざるを得ないのです。 簡単な流れです
ISOの審査です。今回は、関東～東海～近畿とかなりの大移動です。 大手企業の審査は、初体験です。 ただ、審査する姿勢は、いつもと一緒です。そこで働く人たちにとって、経営の仕組みがどのように機能しているかです。 仕組みは、社員を縛るものではなく、活かすもの。そ
顧問先の階層別勉強会にて、今の対象者は幹部さん。当然、役員もいますし、社長も聞いています。 経営について。今、実施しているリスクマネジメントについて、改めて、解説、必要性、そして狙い。 経営は、いわば、管理の手法。何をどう管理するか。もちろん、人を活かす
