先日も北九州の企業へ訪問時、本社の後、その営業所にも訪問しました。従業員とのコミュニケーションについて、所長といろいろお話ししました。 使ってはいけない言葉、関与の方法など、感触はとても良かったです。 帰る際、所長が駅まで車で送ってくれました。その際、「
組織開発コンサルタントとして、組織で働く人たちの関係性を重視し、経営の仕組み構築のサポートをしています。ポリシーは、相手優先です。
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。業績の評価、課題の進捗など。 経営の仕組みに則って、社内環境のアップデートに常に取り組んでいる。それが出来る組織と出来ない組織。その差は、歴然としているが、一番の差は、スタッフの人数とその年齢。 前者は、若
習慣を変えることは、大変難しい。実感として、言えます。 自戒を込めて言うなら、悪習ほど、変えられないと。 習慣は、どうしてそうなってしまうのか。 人は、まずは何を考えているか、これが起点。考えていることは、必ず言葉になります。その言葉は、力を持っていて、
持続力。何事かを成し遂げる力、それが持続できる力です。 3日坊主からの卒業。何をやっても続かないと嘆く方、もうそろそろ卒業しましょう。 続かない理由と向き合っていますか。本気？情熱を持って、行動した？ 人に言われて、あるいは決まった事だから(本心では納得し
経営者は、リスクをどう捉えているか。 人手不足、従業員の育成、定着。設備投資。売上高とコスト管理。これらは、どの業種業界でも、避けては通れないテーマです。 放置の順に、またその分だけ、自社のリスクなって、跳ね返って来るでしょう。 それでも、ある企業で、経
組織の課題について。経営者を筆頭に、幹部達も揃って、しっかりと議論する時間、場所が必要です。 1月に1回でいいのです。時間は、2時間を上限として、必ず役割として実施すること。 準備することは、担当の課題です。外部環境、内部環境をしっかりと分けて可視化する。
経営者は、その組織のトップとして、自社の理念に則って、突き進み続けなければならない。 それが、経営者としての使命。これに異論はないはず。 しかし、これが出来ない経営者もいる。中には、承継の経営者は、前任者を否定する者もいる。 血縁者でもそうでなくても。す
成長のために。何度も申し上げて、恐縮である。それが、私の仕事であり、役割である。 成長のために、人には試練が必要である。新しい試みをしなければ、試練は味わえない。 新しい試みには、壁が立つ。難しく、簡単には成し遂げられない。その過程では、人は、考え、悩む
毎月の業者さんとのランチミーティング。1カ月間の情報交換。業界の現状は、まだまだ目先の事ばかり。 中小企業は、人手不足と価格転嫁に大きな問題を抱えている。しかし、私の一番の心配事は、それに対応するトップマネジメントのスキルの現状である。 目先の事しか、見て
顧問先にて、社長さんと面談。近況など色々話す。 社長さんと一緒に現場を回って、会議室へ。午前中は、サブリーダーの方達とミーティング。良い事、悪い事、色々話し合って終了。良い事は、定着させ、悪い事は即改善。 昼食後、幹部会議。業績の評価、良い数値、まだまだ
顧問先の事業承継者の方と定期の電話ミーティング。社内の現状について。先日訪問したばかりなので、再確認程度。 経営について。経営は、原理原則として、仕組みを構築し、その再構築を絶えず意識すること。 その仕組みによって、今居る従業員を活かすこと。人材投資には
目の前の事実。今までやって来た事への反省。立ち止まって、考える機会を持った時、その人が何を考えるか、考えることができるか。これは、その人が、これからの進むべき道を考える際、どうしても避けては通れない機会であろう。 やりたいことがある。今できることがある。
社員教育の捉え方。これは、人を大切に出来る組織かどうか。どんなにテクノロジーが進化しようと、ロボットが工程内に組み込まれようと、人の替わりは、出来ないのである。 ただ、人口減は、日本も含め、世界的な流れとなっている。 そこで、その人を採用し、教育し、定着
人数によって、製品製造の生産性が増減する。技術系は、その代表である。 しかし、実際にその人数の利点を活かせず、むしろ現場では、いつも交通渋滞が発生している。 工程管理とそのリード。ここに大きな課題がある。工程管理とは、何をどうすることなのか。現場の長が、
相手の話を聞く姿勢。これって、私のような仕事をしていると、ついつい気になります。 話をしている私の方を向いて、手は膝の上に置く。当方の顧問先で、創業の社長さんが、厳しく教育されていた。故に、こちらの顧問先では、どなたと話をしても、同じ姿勢が身についている
顧問先にて、社長さん、役員のみなさんと面談。5月から新しく顧問先に加わった企業。 社長さんは2代目で、弟さんと最も長く勤める方が役員。業績、自社の成績、そして課題。 課題は、何故そうなっているか。その現状と背景を確実に分析すること。 企業は、数値で計測でき
顧問先の幹部スタッフさんとの定期電話ミーティング。業績の評価、課題の進捗について。 業績は、ボチボチとのこと。業績については、狙いがとても重要で、そこだけは、はずしてはいけない。 あと、課題について。新しい技術を身に付ける、あるいは、スキルアップに関して
時々、会議の方法について、質問される。進行について、やはり難しそう。 会議を開かない企業には、わからない悩み。中小小規模では、普通。 会議は、数値の把握、分析、対策を練るもの。社内の課題検討、取り組みの進捗確認を行うもの。時に、一緒に行う場合。大きく分け
顧問先にて、社長さんと面談。経営、業界、今後、テーマは多い。 続いて、事業承継者の方と面談。毎週の電話ミーティングで話しているので、内容は軽く。もう一人候補生が居るが、目下のところ、その差は開くばかり。 決め手は、向上心と現状に対するアップデート力。部下
視野を広く。この言葉を使うケースが多い。つまり、現状では、視野の狭い人たちが多いということ。 視野が狭い人が、幹部クラス、事業承継者やその候補生、現在の経営者なら、致命傷です。 視野が狭いと、情報量も少ない。思慮も浅いから1つの情報から学ぶことが更に少ない
顧問先の事業承継者の方と毎週の電話ミーティング。現状などを伺う。 課題の可視化。十分に出来ているが、取り組み方が中々難しい。 人心コントロール。相手の弱みにつけ込んではいけません。まずは、相手のテリトリーに入って、相手の得意、好きな事を利用し、こちらのや
上期の倒産件数が10年ぶりの高水準だとか。4300件を超える倒産件数。 一番の原因は、人手不足。日本中の企業がそう感じているだろう。 人手とは、単に人数だけの問題でもないが、少なくとも必死のところは、まずは人を取りたい。 ハローワーク、有料求人広告。やるべき事
顧問先にて、事業承継者の方と面談。業績の評価、課題の進捗など。 前月、入社した方のその後。なんと既にリタイヤとのこと。前職での精神的なダメージが残っていて、お医者さんからのストップらしい。 働き盛りの年齢故に、奥さんも大変だろう。 面接時に、話してくれて
「社長のあのメールは何なんですか」『あれで、みんなと情報共有できているという意味だろ』これは、聞くとは無しに、耳に入って来た事務所内の言葉。 「そんなわけないじゃいじゃないですか」『わかるよ、でも誰もそれについて言えないから』「・・・」終了したようでした(
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。月始めだけに、前月の業績について。まずまずで何より。 今、課題としている事について、少しお話。社内ルールのアップデート。 組織は、その規模、取り扱う製品やサービスに応じた社内ルールを決めること。決めたルール
顧問先にて、午前中、毎月の会議。その前に、社長さんと面談。色々話す。 会議では、前月度の業績、課題の進捗、参加メンバーの意見等。意見の多い、内容の濃い人は、意識が高く、そうでない人は低い。 個人差はある。だが、落ちこぼれはなくさないといけない。 終了後、
中途採用の際、その履歴は大事である。転職数、転職の間隔、1社での定着期間。 転職は、その人を意識より高くするケースもあれば、ドンドン下げるケースもある。 何故、そんなに転職するのか。転職をどうしてそんなに繰り返すのか。1社に長く勤められないのは、何故？ 転
審査は、基準があって、判定します。良いか、悪いか。そんな白黒ではありません。 有効であるか。機能しているか。成果と結びついているか。 その結果として、仕組みの必要性が実感できること。これに尽きます。ISOと聞くと、形式的だと批判が聞こえて来ます。確かに、
互いの思いが一緒になれば、それだけで、組織内は十分活性化して来ます。これが、チームワーク構築の第一歩。 チームワークは、意思の疎通と共通の認識で成立しています。異なった意見があっても、問題ありません。 何が正しいか、それが共有できていればいいのです。ただ
ISOの審査で、関東、北陸へと行ってました。北陸新幹線に初乗りでしたが、快適です。 今回も長旅でしたが、考える時間、もの書く時間があって、とても有意義でした。 北陸では、年始の地震の爪痕がまだまだ残っていました。大変な思いをされている人たちに、政府の人たちは
人に言われて、行動するよりも、自ら進んで、行動を起こす。当然、自主性が働いていますので、結果への責任感も伴います。また、成功すれば、自信にも繋がります。たとえ、失敗しても、反省します。反省すれば、次が見えて来ます。 組織では、その自主性を育てたいのです。
組織内に感情的に嫌いな人物が居る。そう答える人は、8割を超えるらしい。 先日、運転中、ラジオの向こうからそんな話が耳に入った。打開策は何だろう。 同じく8割以上の人が、嫌いな人物と面と向かって、話し合ったと。 自分という人間を理解してもらうこと。また、相手
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先日も北九州の企業へ訪問時、本社の後、その営業所にも訪問しました。従業員とのコミュニケーションについて、所長といろいろお話ししました。 使ってはいけない言葉、関与の方法など、感触はとても良かったです。 帰る際、所長が駅まで車で送ってくれました。その際、「
何事に対しても誠実な人がいます。寛容さを持ち、偏見を持たず、相手を尊重しています。 きっと、こんな人がリーダーになれば、その組織は、時間をそれほどかけず、チームへと育つでしょう。 組織であって、チームにあらず。自社がそう認識できているリーダーは、もう一歩
社員に意識改革を促す組織は多い。その姿勢は正しい。けれど、具体的に何をしているかは曖昧である。 組織において、意識改革が最も必要な人は、経営者です。責任と使命が最も重い立場ですから。 彼ら彼女らの意識改革が進まないと、その部下たちの意識も変わりません。
経営者ばかりが、危機感を持っても、組織改革はできません。 危機感は、可視化し、共通の認識にしないと効力を発揮しない。 何が、どう危ないのか。より具体的な事例が必要です。 意識しろ！という前に、危機をどう捉え、何をどうすべきなのか。これ自体を可視化すること
最近、組織の現場で何度となく見る光景。それは、従業員の教育訓練の脆弱さです。特に、新人、中途に限らず、ここ数年、新しいスタッフが増えていない職場。これは、ベテランばかりが職場にいて、人材育成のノウハウが乏しいという結果を意味しています。 確かに、新しい人
社内ルールも使い慣れて行くと、ドンドン形骸化して行く。多くのリーダーたちは、実体験があるはずです。 置いてきぼりになる社内ルール。誰かがリセットして、そのルールそのものをアップデートしないと。その役割が、リーダーにはあります。 社内ルールを今いるスタッフ
与えられた職務について、例えば、目標を設定された場合、皆さんは、その目標をクリアするために、まずは、考えますね。 その時に、面倒臭い、あるいは、適当に考えれば、「一生懸命に努力します」なんて、考えませんか？以前、サービス業の営業担当が、顧客クレームの低減
ISOの審査で、関東方面、東海方面に来ています。移動が大変ですが、私にとっては最良の学びの機会、場となっています。 中小、大手、中堅と各規模は、様々ですが、経営には仕組みが欠かせませんし、その仕組みのアップデートの質が、その組織の行末を決めて行きます。 今、
人を褒めて育てよ。よく耳にします。 確かに、褒められた人は、自己肯定感ができ、褒められた行動を続けるでしょう。それを見た人たちが、同じ行動を取ることも、簡単に想像しやすい。 では、何をどう褒めることが適切か。人の行動で、褒められることは何なのか。特別な事
誰しも自分自身を冷静に見つめ直すことはできる。ただ、それが正しいかどうかは、別である。だから、客観的な評価として、周りの誰かに見てもらう必要がある。 努力は、自身の評価ではなく、他人からの評価で成立する。 自己満足は、何を行なっても、甘い評価ということ。
顧問先にて、社長と常務、取締役の3名で、毎月の経営会議。 業績の評価、課題の進捗など。今年5月から当社の顧問先に加わった企業。2代目社長は、リーダーシップがあって、参謀として弟、最古参の幹部が、脇を固めている。 業績も重要ですが、組織改革では、課題の可視化
知り合いの事業承継者の方と電話でお話。今いる会社の現状や今後について。 従業員とのコンタクト。意思の疎通や考え方、価値観など、職場の中で共有すべきことを絶えず意識し、世間話の中に組み込む。 人は、その考え方が変わらないと、視点、視野、発言、行動は変わらな
顧問先にて、事業承継者の方と面談。業績、課題の進捗など。 いつもように経営について話す。例えば、会議の方法。これを1つ取っても、経営について学んでいない、考えていない経営者なら、数字の報告会で終わる。 会議は、話し合う場。そして、検討課題を決めること。
話し合いを重ねる。見えてくる景色が必ず変わって来る。 それは、話す相手の中身が鮮明になって来ることを示す。また、その影響によって、自身の考え方にも変化が生じているからである。 話し合いによって、化学反応が生じ、新たなアイデアも生まれるだろう。 相手の意見
組織の従業員教育を考える。現状の力量を可視化する。そのためには、自社に必要な力量を可視化すること。この時点で、ほとんどの中小企業は脱落する。小規模経営ならほぼ皆無だろう。 自社に必要な従業員の力量が可視化できれば、駒は次に進むことができる。 従業員の力量
顧問先にて、社長さんとお話。最近の話題のM&A事情について。 組織は、大規模であっても、内実は火の車。案外、多いのではと思います。知らぬは、社員ばかりかも。 午前中に、毎月の全体ミーティング。業績評価、課題の進捗など。 コスト管理について。何に焦点が合わせる
1年1回。たったそれだけでも、かなりのウエートを持って、社内改革の手が打てる。 ISOの審査を行うと、審査を受ける側のすべての従業員さんが言います。 自分たちのしていることは、他者が見て、できていると言えるのか。 自社の製品チェックは、当然、どの企業でも取り
挑戦すれば、失敗はつきもの。誰しも理解しています。しかし、挑戦の多い人は、圧倒的に少ない。何故でしょう？ それは、失敗が成功の一部に過ぎないと理解していないからです。 挑戦は、成功と失敗という結果を伴う。成功は、実力強化の基となり、失敗は、成功の一部に過
顧客満足度は、その組織の現状を示し、その未来を左右します。 なので、その中身は、全社員で共有し、共通の認識を持たねばなりません。 一見当たり前のことですが、これが中々、上手く行きません。 収集分析はしているが、自部門だけ、個別の支店や営業所だけ、あるいは
組織におけるデータ収集を目的化してなりません。あくまで、手段として、活用していただきたい。 社内の業績、コスト管理は当然ながら数値化し、前年度比、前月比で監視すれば、自社の成績が可視化されます。その際、数値をグラフ化することもお考えください。一見して誰も
繋がりを理解すること。組織開発のスタートライン。 会社と顧客との繋がり。社内の業務の中身とその繋がり。各部門、専門性に分かれているはずです。小さな会社だと一人の人間で各業務担当を兼ねていますね。 個々の業務とその責任を理解する。特に担当外との繋がりは最も
いつも外向きであること。目の前で起こっていることだけに、捉われ過ぎると、外の世界を見なくなる。 外に向けた眼、外から見た自分。このバランスが崩れると、新しいアイデアは生まれない。 外の世界で今何が起こっているか。外の世界から今の自分を見ると、どんな風なの
顧問先にて、社長さんと面談。業績、近況、今後の課題等。特に、12月は1年を振り返る時期でもある。 ほんと、いろいろありました。一番は、やっぱり仕事量が抜群に良く、今も続いていること。コロナ期間も耐えて、忍んで、前へ進んだ姿勢が、現在に繋がっている。 私の
最近、顧問先で話す中で、経営者と従業員の意思の疎通についてのテーマが多い。 顧問先内のテーマも、顧問先の社長さんたちが普段お付き合いする他社ついても、特に、従業員との意思の疎通は最も重要なものだと。 顧問先は、私が毎月訪問し、いろんな角度から指摘してたり
ピンチに強い組織になりたいと。チャンスを逃さない組織になりたいと。このような組織は、見方を変えれば、同じ力量を持った組織と言える。 チャンスをつかみ、ものにする強さは、ピンチに立ち向かい、その中にあるチャンスの芽を逃さない強さ。では、この二つの強さとは、
待っている。ある返事を、首を長くして待っている。 期待半分、不安半分。どっちに転んでも、心の準備だけは怠ってはいけないなと。 やるだけのことはやった。できること、すべきことはやり尽くしたと。だから、積極的な姿勢で、待とうではないか。 いつものことで、新し
顧問先の幹部さんとお話。彼の友人が働く会社の話。 現場の仲が良くないと。ベテランと後輩、他部門との仲。経営者はそのことに気付いていないと。 その話を聞いた私ももちろんだが、同席していたもう一人の幹部さんは、その会社の経営者をよく知るためか、とても驚いてい
何か、新しい事に取り組むには、狙いが必要です。所謂、テーマです。 テーマ無くして、目標立たず。目標無き計画も戦略もあり得ない。 人材投資もしかり。どんな人材が、将来必要ですか。今居る人材は充分ですか。人材投資のために、今何に取り組んでいますか。 企業にと
顧問先にて、事業承継者の方と面談。業績、近況など。 いつものように話の柱は、経営について。 何を考え、何をいつからどのように行うか。経営の計画、戦力立案についても。 組織改革を断行している会社とそうでない会社。多くは後者だろうと。助成金を使って、設備投資
何度か述べて来ましたリスクについて。リスクには、何か行動を起こした時に発生するケースと、その行動を起こさないことで生じるリスクがあると。 自分にとってのリスク、自社にとってのリスクを考える。できれば、リスクを回避して、無難な方へ進む。それもいいでしょう。
“努力”という言葉を耳にするたびに、量ではなく質を考えるべきだと思う。 何をどう努力するのか、できのか。「何」を明らかにせず、努力することは、無駄になるばかりだろう。 努力の持つ宿命が1つ。すべてが報われないということ。ただ、その中身を高めて行けば、必ず
顧問先の幹部スタッフさんと定期の電話ミーティング。業績の評価、課題の進捗について。 何も起こらない日はない。ただ見過ごせば、結果何も起こらない日と言えるかも。 良い行動も、良くない行動も、その結果は、必ず出ます。意識して見ること、声をかけること。対話の本
やる気を育てる。それが上司の役割なら、まず何をすべきか。それは、部下を認めることから始まる。 次に部下の中身を分析する。性格の長短、既に持っているスキル。その確認方法として、個人面談が最適であろう。 言葉を投げかけて、反応を見る。表情、話し方、心の内側は
リーダーとしての自覚があるか。他のスタッフを常にリードし、時に見守り、時に浅く、時には深く関わる。 スタッフには伝える手段を色々考え、言葉を投げかけ、行動を起こさせることが自身の役割だと。 難しいけれど、大変だけれど、果たした時、その喜びはとてつもない。
顧問先で、こちらでは年度最後の訪問。早い1年であった。今日は、午後からの会議。前月の業績評価、課題の検討など。数字は良くなりつつも課題もある。1つずつクリアして行く。 その後、毎月の個別面談。各自のテーマが設定されているからその進展度を伺う。 個人差がある
週1回、顧問先の事業承継者候補の方と電話でお話。1回15分が目安。 課題の検討、進捗。互いの情報交換。気付いた事は、言葉にして、どう対応するか、即検討によって、良い事例にすることが大事。 大きな変化よりも小さな気付き。大目標の達成よりも小目標の達成を積み重ね
組織改革の手始めに、社長にお聞きすることがある。 現状の組織の課題。課題はいくつもあって、中々、上手く整理できていない。この段階で、そんなお話を耳にすることが多い。 まず1つ。それは、組織を取り巻く外部の環境の変化なのか、組織内部の課題なのかを大きく分け
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。業績の確認、課題の進捗など。 “経過監視”という経営の仕組みは、目標達成力を高める最適な手段。しかしながら、そう簡単には組織に定着しない。 目標値を設定しても、未達ばかりであれば、目標そのものが形骸化してし
自分ができることは、他人もできる。見たら、わかる。それは、常識。わからないことがあったら、聞いて。人は人、自分は自分。まだまだ沢山あるかもしれませんが、私たちが日々の中で、よく使用したり、思い込んでいること。 けれど、これらは、全部捨てないといけません。
先日、ランチミーティングを共にする方と、顧客訪問。当方の顧問先のご友人でもある2代目社長。私も初顔合わせではないが、じっくりとお話するのは初めて。 2時間半、最初は、私の役割について。その後は、社長の今までやって来たこと、そして、これからの課題等。 前向き
