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経営者がどこを見ているか、あるいは、何をどう見ているか。これは、コンサルタントなら、ある1点を確認すれば、よくわかります。 幹部とのコミュニケです。一方通行が強いトップとの関係性では、経営者は、顧客重視は大義名分で、実際には、自社の利益最優先になっています
ISOの審査が終わりました。今回も、初日が東北、前入りで、当日の夜に東京へ。そして、朝一番に九州へ移動。九州で2日審査し、終了。 移動は疲れますが、新鮮なことばかり。緊張感は、時として、人を強くしますね。これは、タフさです(笑) 組織の内部に立ち入る。審査とは
リスクとリターンが比例するのは、資産運用の基本原則。 リターンが欲しければリスクを負う。リスクが嫌ならリターンを諦める。 でも、資産運用（資産形成）するからには当然リターンを求めますよね？ そこで大事なのが、どこまでリスクを取っていいか。
古くからの知り合いの方とお電話ミーティング。もう半年以上続いている。 彼は、今、ある企業の事業承継候補者として、日々頑張っている。実力的には問題無し。あとは、今居る企業の社長とその奥さんとのコミュニケのみ。 社内にライバルがいないわけではないが、実力的に
顧問先にて、事業承継者の方と面談。業績の評価、課題の進捗など。 事業を継ぐ人は、気配りも必要だし、気を使うことが多く大変です。 引き渡す側と引き継ぐ側。どちらが大変でしょう。私の経験では、後者が圧倒的に大変です。 一番の難題は、創業系のオーナーは、自力で
顧客満足度を大切にしている組織。絶えず、要望やニーズ、不満などを聞き入れ、新商品の開発、既存商品のアップデート、新しいサービスの提供、既存のサービスの見直し。 このような仕事、どこの組織でも当然のようにやっている。それは、消費者の思い違いです。 どちらが
業績評価のための数値目標。どこの組織でもあります。 従業員のスキルアップのための人材教育計画表。色々なフォーマットがありますが、基本、組織ではあります。 この2点は、経営の方針展開の中心になります。故に、可視化されていない組織では、まずはそれに取り組む事
顧問先にて、午前中、個別面談。中途採用の若手従業員さん。大手で基本を習得済みなので、自社のマニュアルにどう適応して行かせるか。 大変そうだが、以外に本人は明るく、今までは、言われる事に必死だったけれど、今は自分でコントロールできるようになって来たと。本人
キャッチボール。相手にボールを投げる。相手はそのボールを受け、投げた相手にボールを投げる。野球の基本です。 これって、組織内でも同じです。相手に話をして、その話が理解納得できれば、相手はその話への意見等を述べる。 これが、言葉のキャッチボールです。しかし
ISOの審査で、東海地区に行きました。とにかく、台風10号の影響で、移動の予定が二転三転して、大変でした。 それでも審査自体は滞りなく、進んだので、一安心。 結果的には、新幹線こだまに救われて良かった。 審査内容については、書けませんが、私が感じていた事は、事
ミーティング中、黙って下を見つめる幹部。こちらから質問すると、得意げではないけれど、しっかりとした意見を述べる。 ただ、ミーティング中は、意見を述べる他の幹部の方は、一切見ないまま終了。 終了後、社長が私に、しっかりとした意見は持っているけれど、相手を見
組織において、仕組みを構築して行くプロセスの中、最も注意すべき事は何だろう。 それは、“何故必要か”を、全従業員に理解、納得させることである。 小規模な組織なら、一度に全従業員を集め、説明することが出来る。仕組みの必要性とその浸透度もよりスムースに進む。
組織内で、孤立感が湧いてしまうと、仕事自体が投げやりになる。 それでは、生産性も効率性も問うことは出来ない。 そんな内向きな姿勢が排除できるように、互いの存在価値を高める、一人はみんなのために、みんなは一人のためにを実践できるチームにすることが必須である
顧問先にて、午前中、定例の取締役とのミーティング。業績の評価、課題の深堀。数値に至る経過、つまり行動の評価が重要である。 昼食を挟んで、各部門の幹部たち出席の経営ミーティング。課題の進捗状況など、色々伺う。 誰の言葉が正しいのか。組織では、これは絶対やっ
顧問先にて、定例のサブリーダーたちとのミーティング。各部門の取組み、質疑応答など。何が真のテーマか。品質管理は、チェック、検査も重要ですが、合格品を出す方法を全スタッフで実践することが肝心です。 終了後、幹部会議。本日は、業務多忙のため、短縮バージョンで
経営には仕組みが必要。組織はチームにならないと機能しない。会議は、定期に実施し、目標を監視すること。 こんな話を見聞きしても、私の耳には聞こえて来るもう一つの声。うちには関係無い。うちには無理だ。どこもやってないから、うちも同じでいい。 日本の企業全体の
もう一歩の前進。そんな話を顧問先の幹部スタッフさんと。 目標を設定している。そのおかげで、そのもう一歩が明確になる。もう一歩前進するための工夫や改善、修正すべき点が見えて来る。 今までは、単にやっていた事が、目標を設定することで、“どうやってやるか”とい
自社の取組みが、どのように見られているか。評価されること。 内向きになれば、ついつい軽んじてしまいがちです。どんな取り組みであっても、狙った行動であれば、結果として成果を生み出したい。その成果を生むまでの行動評価。これが最も重要です。 目標を見失っていな
先日、中小企業の2代目社長と面談。社長の横には、工場の責任者の方、営業のトップの方が、一人ずつ。 こちらは、ゴムの精錬加工業。本社以外に2拠点ある。 さて、企業の課題について、色々話す。社長さん曰く、人手不足と光熱費や原材料高騰、価格転嫁は、やはり難題だと
組織内コミュニケーション。組織の存在と共に、長らくずっとその課題として、消えることがない。 組織として、事業が成功し、発展し、その規模が大きくなればなるほどに、脆弱となる組織内コミュニケ。 あるいは、組織として、小規模であっても、上手く機能しない組織内コ
顧問先にて、事業承継者の方と面談。業績の評価、近況など話すテーマは多い。 危機感。経営のテーマに必ず必要な姿勢です。十分である、問題ない、現状維持。このような姿勢は、危機感の最大の敵です。 目標達成をゴールだと考えている経営者、幹部がいるとしたら、それは
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。業績の評価、課題の進捗について。 目標数値の捉え方について、少し検討すべきかなと。次回の会議で話し合うテーマの一つに。 業績はまずまず。若手の育成、新しい技術習得に向けて、精進の日々が続く。失敗は、いい。し
組織内のルールは、複雑化してはいけません。単純明快にしておくべきです。 社内ルール構築に貢献する出来事は、組織内の業務上の失敗、製品の不合格、顧客クレームです。これらは組織の3悪と言っていい。3悪があるから社内ルールを構築し、徹底して、順守する必要がある。
先日、知り合いの事業承継絵者の方と電話でお話。定期に行っているので、近況の変化や課題など。 現場作業を誰がリードするか。そこは自動車業界の町工場。 フロント、作業現場と大きく分かれている。今、フロントの担当者は、現場出身が故に、自身は、現場を仕切れている
リスク。この言葉を目にしない日はない。それほどに、リスクとは可視化が必要なものです。 ISOで言うところの“不確かさの影響”。自分にとってのリスク。自社にとってのリスク。 しかし、リスクを可視化している個人も組織も、実はそんなに多いとは思いません。個人は
経営に仕組みを。これは、原理原則ですし、いつも意識的に推進しています。 顧問先では、当たり前ですが、そうでない訪問先で、時に、怪訝な顔をされますが、経営を仕組みで管理されている組織はそんなに多くはありません。 管理＝束縛。そんなイメージが強く、うちは明る
組織は、そのトップの姿勢ですべてが変化します。変化は、絶えず、するか、しないかで分かれます。 変化する組織は、当然変化のリスクを考慮して、それでも、変化しないと、未来は描けないと判断し、その道を進みます。 変化しない組織は、変化するリスクにだけ着目し、何
中小企業を見ていて、未だにそんな会社がある？と出遭う場面がある。 それは、自社の業績を従業員に公開していないところである。 もちろん、従業員はその事に不信感を持っている。自分たちの生活と社長や経理担当の奥さんの暮らしぶりを、見聞きすれば、当然のその格差に
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。業績の評価、課題の進捗など。 経営の仕組みに則って、社内環境のアップデートに常に取り組んでいる。それが出来る組織と出来ない組織。その差は、歴然としているが、一番の差は、スタッフの人数とその年齢。 前者は、若
経営者は、リスクをどう捉えているか。 人手不足、従業員の育成、定着。設備投資。売上高とコスト管理。これらは、どの業種業界でも、避けては通れないテーマです。 放置の順に、またその分だけ、自社のリスクなって、跳ね返って来るでしょう。 それでも、ある企業で、経
組織の課題について。経営者を筆頭に、幹部達も揃って、しっかりと議論する時間、場所が必要です。 1月に1回でいいのです。時間は、2時間を上限として、必ず役割として実施すること。 準備することは、担当の課題です。外部環境、内部環境をしっかりと分けて可視化する。
経営者は、その組織のトップとして、自社の理念に則って、突き進み続けなければならない。 それが、経営者としての使命。これに異論はないはず。 しかし、これが出来ない経営者もいる。中には、承継の経営者は、前任者を否定する者もいる。 血縁者でもそうでなくても。す
毎月の業者さんとのランチミーティング。1カ月間の情報交換。業界の現状は、まだまだ目先の事ばかり。 中小企業は、人手不足と価格転嫁に大きな問題を抱えている。しかし、私の一番の心配事は、それに対応するトップマネジメントのスキルの現状である。 目先の事しか、見て
顧問先にて、社長さんと面談。近況など色々話す。 社長さんと一緒に現場を回って、会議室へ。午前中は、サブリーダーの方達とミーティング。良い事、悪い事、色々話し合って終了。良い事は、定着させ、悪い事は即改善。 昼食後、幹部会議。業績の評価、良い数値、まだまだ
顧問先の事業承継者の方と定期の電話ミーティング。社内の現状について。先日訪問したばかりなので、再確認程度。 経営について。経営は、原理原則として、仕組みを構築し、その再構築を絶えず意識すること。 その仕組みによって、今居る従業員を活かすこと。人材投資には
目の前の事実。今までやって来た事への反省。立ち止まって、考える機会を持った時、その人が何を考えるか、考えることができるか。これは、その人が、これからの進むべき道を考える際、どうしても避けては通れない機会であろう。 やりたいことがある。今できることがある。
社員教育の捉え方。これは、人を大切に出来る組織かどうか。どんなにテクノロジーが進化しようと、ロボットが工程内に組み込まれようと、人の替わりは、出来ないのである。 ただ、人口減は、日本も含め、世界的な流れとなっている。 そこで、その人を採用し、教育し、定着
顧問先にて、社長さん、役員のみなさんと面談。5月から新しく顧問先に加わった企業。 社長さんは2代目で、弟さんと最も長く勤める方が役員。業績、自社の成績、そして課題。 課題は、何故そうなっているか。その現状と背景を確実に分析すること。 企業は、数値で計測でき
時々、会議の方法について、質問される。進行について、やはり難しそう。 会議を開かない企業には、わからない悩み。中小小規模では、普通。 会議は、数値の把握、分析、対策を練るもの。社内の課題検討、取り組みの進捗確認を行うもの。時に、一緒に行う場合。大きく分け
上期の倒産件数が10年ぶりの高水準だとか。4300件を超える倒産件数。 一番の原因は、人手不足。日本中の企業がそう感じているだろう。 人手とは、単に人数だけの問題でもないが、少なくとも必死のところは、まずは人を取りたい。 ハローワーク、有料求人広告。やるべき事
「社長のあのメールは何なんですか」『あれで、みんなと情報共有できているという意味だろ』これは、聞くとは無しに、耳に入って来た事務所内の言葉。 「そんなわけないじゃいじゃないですか」『わかるよ、でも誰もそれについて言えないから』「・・・」終了したようでした(
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。月始めだけに、前月の業績について。まずまずで何より。 今、課題としている事について、少しお話。社内ルールのアップデート。 組織は、その規模、取り扱う製品やサービスに応じた社内ルールを決めること。決めたルール
審査は、基準があって、判定します。良いか、悪いか。そんな白黒ではありません。 有効であるか。機能しているか。成果と結びついているか。 その結果として、仕組みの必要性が実感できること。これに尽きます。ISOと聞くと、形式的だと批判が聞こえて来ます。確かに、
顧客は誰か。一見当たり前の問いかけですが、とても重要です。もちろん、P・ドラッカーの言葉です。 一般消費者、元請先、あるいはその両方を、通常の顧客として、取り扱っている企業でも、時には、その問いかけを思い出し、改めて問うべき習慣が必須だと考えています。
顧問先にて、社長さんと面談。近況など。いつものように現場を回って、スタッフさんたちと挨拶、そして、ちょっと立ち話。 午前中は、サブリーダーたちとのミーティング。新メンバーも加わり、新鮮。各部門の取り組み等。課題は尽きないが、それは目標を持って、取り組んで
大企業の幹部さん。部下や私たちゲストの前で、スピーチを30分。中々なもので、パワーポイントを駆使し、話すのがお上手、きっと本人も自覚ありのご様子だった。 スピーチ後、立ち話。「私の話の内容はいかがでしたか」と。『わかりやすく、とても良かったです』と私。ただ
組織内で、必要とされているかどうか。この1点が、スタッフの存在価値。つまり、その実感があれば、長続き、所謂、定着への道筋は見える。 その際、大切な事は、そのことも社員教育の中で、教えて行くことです。 必要とされるスタッフになれと。スキルアップには、時間が必
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。先週の業績の評価、課題の進捗について。 今年、4月から入社した新人たち、転籍組など、現状について伺う。経営の仕組みとして、教育訓練があるので、まずはそのルール通り、進めることが大切。 ルールに管理されるのでは
顧問先にて、社長、役員さんたちとの初会合。5月に契約を完了した顧問先。 午前中は、社内の数値目標を中心に、現状の課題をお聴きする。なるほど、みなさんには意識改革が必要であり、今回の契約は、グッドタイミングだったと思う。 昼食を挟んで、午後からは各部門のリー
顧問先の幹部スタッフさんとの定期電話ミーティング。月始め故に、前月の業績について。まずまずで何より。 狙いを最重要課題として、前向きにトライしつづけることが大切。 やれる事から始める。正しい姿勢です。しかし、そこで終わらない事が成長へのステップ2です。や
