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「アメとムチ」はなぜ機能しないのか——モチベーション研究の変遷と、チームリーダーが知るべき心理的真実
「部下のやる気が上がらない」「チームに活気がない」——この問いに直面したとき、多くのチームリーダーやプロジェクトマネジャーが最初に思いつく解決策は、インセンティブの設計だ。賞与を増やす、表彰制度を作る、あるいは反対にノルマを厳しくして「危機感」を与える。こうした施策は、直感的にはわかりやすい。人間は報酬を求め、罰を避ける——その単純なモデルから、「アメとムチ」という管理手法は100年以上にわたって組織の現場で使われ続けてきた。 しかし、行動科学と心理学の研究は、この直感を繰り返し裏切ってきた。金銭的報酬は、短期的な行動変容には有効だが、内発的な動機づけを破壊する可能性がある。パワハラは恐怖による服従を生むが、創造性と問題解決能力を著しく低下させる。「心理的安全性」はGoogleが注目させたことで広まったが、その概念は職場でしばしば「批判しない温かい職場」として誤訳されている。 誤解が繰り返される背景には、三つの構造的な問題がある。第一に、モチベーションは「状態」ではなく「プロセス」であり、静的な指標として測定することが難しい。第二に、短期的に効果を見せる介入（罰則、プレッシャー）と長期的に機能する介入（自律性の付与、意義の共有）が異なるため、時間軸の違いが混乱を生む。第三に、日本の労働市場特有の構造——人手不足の深刻化、パワハラ規制の強化、世代間の価値観ギャップ——が、海外発の理論の直接適用をさらに複雑にしている。 本稿では、モチベーション研究の主要な理論を時系列に沿って整理し、実証的に何が確認されており、何が限界を持つのかを明確にする。その上で、チームリーダーやプロジェクトマネジャーが「施策を実行する前に理解すべき構造」を提示する。
これ適用している会社が意外と多いです。残業の計算は15分刻みとするわけで、就業規則に明記されている例もあります。給与計算の項目は必ず載せないといけませんから。 ところで、以前話したかもしれませんが労働時間のカウントの単位は「分」です。別に秒でも構いません。課長この仕事終わらせるのにあと1時間16分28秒かかりそうなので残業命令ください、というのは決しておかしな話ではありません。 ただ、15分刻みで命令を出す(申請を出す)ところが多いです。なぜかというと、計算が煩雑になるからです。10分刻みですら1時間で考えると1/6ですから面倒なんですよ。15分単位なら1/4つまり25%なので計算しやすいんで…
年度初めからはや一ヶ月経ちました。新規入社した人や転職した人はさぞあわただしい一ヶ月だったでしょう。 この時期になると、多くの新入社員がいろんな疑問を持ち始めます。何この会社、何この社員って。いい面悪い面どちらもあると思います。思い切って声に出さないだけで、ギャップは感じているでしょう。 ひどい場合はこれ何かのハラスメントになりゃしないのかとか、そういうこともあるかもしれません。 そういう時参照するべきは、実はスマホやチャットAIではありません。確かに少し調べたら厚生労働省のガイドラインが出てきます。裁判例も出てきます。ただそれを材料に「これって〇ハラだよね」と考えるのは、実はちょっと早いです…
【戦史研究21】『日本「軍人」列伝』第一章｜昭和天皇、東條英機
こんにちは、50代オッサンtrrymtorrsonです。 軍人一人一人にスポットライトを当てる。 そして、軍人という点が線となり組織となるとき、政治的力学が働き、さらには軍事行動が勃発します。 その結果が、太平洋戦争の無残な敗戦でした。 個人的に断然面白くて同時に怖いと思うのは、個人（点）の集まりが組織となり、そのなかの組織人が個人の思惑ではなく組織の思惑で動くとき、軍部という組織そのものが別の生き物として蠢きだすときです。 これからこのジャンルで何書こうかなと思って手に取ったのが、むかし入手していた別冊宝島編集部の『日本「軍人」列伝』（2006年12月発行）。 -PR- ちょっとマイナーな文…
私の出勤はかなり早めなため、扉を開けられる人が来るまで待たされることもしはしばだったのですが、先日扉の開錠コードを授与されました。いいの？下っ端にそんなことして。 まあ「ククク、早出して上司のパソコンのデスクトップ画像をホラー画像にしてやるぜ」とかそんな悪さはしないとの判断なんでしょうけど、いいのかなあ。 それはさておき他の人は相変わらず朝遅く来て帰りもチンタラと遅いです。何なんでしょうね。 みんな朝早く来てブラインドや窓開けてロッカー開けてパソコン開いて一日のスケジュールを確認して定時になったら仕事できるように、したくないのかね。したくないのかもねえ。 ちなみにこれは労働時間ですか？という疑…
誰かが営業車を脱輪させました。何か変な音がしています。直したほうがいいと思うけど…→経費が無い。 営業用ケータイの使用制限が出ました。長話をするなということです。仕事だから仕方ないのに…→経費が無い。 事務用品でほしいものがあります。アスクルで見たら数千円くらいでしょうか。買ってください…→経費が無い。 ペーパーレスといっても印刷しないといけないものもあります。でなきゃタブレット買ってください…→経費が無い。 …万事こんな感じです。そりゃ経費が無いのは仕方ないでしょう。でもなぜその一言で片づけるのか。 金ならあるところにはたくさんあります。訳の分からない会合の後の懇親会やめてもいいし、給料が高…
読んでくださりありがとうございます。 本日もお疲れ様でした🙂 今回は、エドガー・H・シャイン氏の著書 金井壽宏氏の監訳 原賀真紀子の訳 英治出版 「問いかける技術」 の感想を書かせて頂きます。 タイトルは、第1章より取りました。 文字数は、約800です。この本は、問いかけの大切さを教えてくれる内容でした。 結局は人はあれこれと指示されるのが好きではなく、自分で物事を決めたいと思っている。 他人に指示するのは簡単だが、それで最高の成果を引き出すのは難しい。 ではどうするのか。人に質問の形で、 「謙虚に問いかける」 と良い、というのが著者さんの主張。 確かに純粋に 「あなたはどう思う❓」 と聞かれ…
うちの人事制度や労務管理はカビが生えて枯れてシミになったような古い古いものなので、たまに刷新したくなる時があります。 具体的にどうするかまで考えています。評価制度を本格導入し、情実人事の余地を減らしていくことだけでわが社としてはかなり改革になります。そうすることで年功序列を(上に行けば行くほど得するように)忠実に守る流れも破壊できるでしょう。 何ならジョブ型雇用にしてもいいかもしれません。ただし給与固定にするとモチベーションが下がるので、同ジョブ内での格差はつけていきます。 それでいて人件費の総枠は守る。これが難しいところですが、その分稼ぐ方法を考えていくのはこちらはどちらかというとコンサルテ…
何かと言うとすぐに関係者を集めて会議だーと叫ぶ人がいますが、一体何をしたいのかが良く分かりません。 本当に会議って何なんでしょうね、という出来事がありました。そういう「会議大好き」な人のところにある案件の話を持って行って(内容はお前らがやれ、というものですが)話をしたら「じゃ関係者集めて会議をしよう」。 いや、別にそこまで大げさなものじゃないから。あなたもしくはあなたの部署が判断するだけで事は済むから、と思うのですが「会議会議」言うので付き合いました。その代わり段取り全部やれよと。 そして会議当日。何とその会議主催者が「体調悪いので休む」。まあまあそういうこともありますがな。じゃあ日程再調整だ…
【戦史研究20】『日本「軍人」列伝』A級戦犯から下級兵士まで47人の思いと生き様
こんにちは、50代オッサンtrrymtorrsonです。 前回まで、半藤一利さんの名著『指揮官と参謀 コンビの研究』をもとに、太平洋戦争のことを書いてきました。 これからこのジャンルで何書こうかなと思って手に取ったのが、むかし入手していた別冊宝島編集部の『日本「軍人」列伝』（2006年12月発行）。 -PR- ちょっとマイナーな文庫本ですが、太平洋戦争の軍人など47人のエピソードをコンパクトにまとめた1冊です。 冒頭で軍人の頂点である大元帥、昭和天皇から始まって戦艦大和とともに沈んだ伊藤整一まで。 さらに特別編として、乃木希典ら明治期の軍人まで総勢47人。 軍人一人一人にスポットライトを当てる…
社員10名以上の企業には必ずある就業規則、みなさんは自分がお勤めの会社の就業規則をご存じですか？特に給与面とか福利厚生面、懲罰の項目は見ておいた方がいいですよ。 それはさておき、この会社のルールとも言える就業規則ですが、じっくり読んでいくと意外と抜け道だらけということが分かります。もちろん細かなところまで決めている企業もあるのですが、厚労省のモデル就業規則を準用しているレベルだと「これこういう場合どうなんの」というところが書いてなかったりします。 例えば…の話をするといろいろな例があるのですが、例えば昇格昇給はどういう場合に誰の判断でどういう基準でなされるか。そういう大切なことまで「あいまい」…
人材育成の話になるのですが、わが社は時折仕事関係の資格を「取れ」と命じることがあります。それはその資格がないと仕事ができなかったり、また知識がないと仕事を進めづらかったりするわけです。 もちろん職務遂行のためには資格知識は必要ですし、労務管理から言うと職務命令ですので基本的に逆らうことはできません(就業規則はそうできています)。 そんな中で、小耳に挟んだのがその資格取得命令を「やだ」つって拒否した人が出始めたという話です。 そうでしょうなあ、と思います。もちろん上司の命令にはよほど合理的な理由がない限り逆らえません。ただ、その拒否の背景にはそれなりな理由があります。 「それ取って何の得になるの…
ふとそんなことを考えることがあります。この会社とまでは言いませんが、この部署、私がいなくなったらどうなるんだろうと。 まず私の受け持ちの案件や先様を誰かが担うことになります。割とヘビーな案件やほぼクレーマーな先様もいますので、受け持つ人はさぞ楽しいことになるでしょう。 そしていろいろ私に質問したり相談したり一緒に仕事やらせようとする人がいますが、そういう人は頼る先が無くなります。 最後に、意外と気が付かない雑務をやる人がいなくなります。誰かがやってくれるだろうがどこまで続くでしょうか。 と、まあいろいろ思うわけですが、私がいなくなって部署が回らなくなるということはないと思います。私もそこまで思…
私が住んでいる地域はいくら田舎だと言っても「外国人労働者」はいます。さすがに竹やり持ったおじいさんとかがわめきながら追い払うとかいう光景は目にしません。 十数年前くらいから増えたかな、とは思いますが、いろいろ労働施策で外国人労働者の誘致を進めているからでしょうか。全国的に見て最低賃金の安い我が田舎にもけっこう姿を見るくらいの人がいます。 で、いちおう技能実習だ技能習得だいろいろ名目があって来ているのでしょうが、その職種というとだいたいが「介護」とか「農林水産業」とかだったりするんですよね。つまり日本人労働者の人気が少ないジャンルです。 超売り手市場と呼ばれる現在の雇用情勢の中でも群を抜いて売り…
部下に仕事を任せない、任せられないタイプの上司がいます。これはどこのマネジメント本にも出てくる話なのですが、いつまでたってもプレイヤーのままマネージャーになってしまうと、部下が育たないそうです。 つまり、ある程度は部下に仕事を任せて自分は組織としてうまく回るように調整していくことが上司の役割、ということですね。 うちの上司も部下に仕事を任せられない人です。が、前述のようにプレイヤーとして仕事しているかと言えばそうではありません。 事あるごとに人の仕事に首突っ込んできていちゃもんつけてあーしろこーしろと言うタイプです。 このタイプの損なところは「あんた人の仕事にクチバシ突っ込むほどこの案件のこと…
理想の人事配置の代名詞である「適材適所」。これがなされていないとお嘆きの方は多いと思います。自分自身だけではなく周りを見ていて「絶対に適材適所じゃないよな」と思うことです。 よくよく考えていくと、実は適材適所という言葉は幻想にすぎません。全てが幻とは言いません。例えば営業でズタボロの人が事務に回ると天分を発揮する、そういうことはあります。 ただ、多くの場合ですが適材を適所に回すのではなく、「その部署で適材になるよう努力しやがれ」という考えのほうが多いのが事実です。 さて、モチベーションがあればその努力をしていろいろ異動するうちにどの部署もこなせる人材となるでしょう。ただ、モチベーションを潰され…
先日ちょっと気になったことがあって就業規則を見ていました。そしてついでに賃金規定部分も確認しておくか、と思い見ていたら、いくつか改変がありました。 おいおい、こんな改変知らないぞ。また知らないうちに過半数代表者だまして変えたのか他に変えないとまずいところ山ほどあるだろ、と思いながら。 何が書き加えられていたかというと、今まであいまいだった「資格手当」の項目に「何の資格を取ったら資格手当を与える」と一覧ができていたわけです。まあこちらのほうが分かりやすくていいし、何より会社がキャリアアップのため何を求めているか分かります。 が、問題は資格を持っているだけではもらえず、その資格が必要とされる仕事に…
人は何をどうあがいても、どんなに世渡り上手でも2割の人には嫌われるそうです。なのでみんなから好かれたいというのは幻想であり、またそのことを気に病む必要もないそうです。 まあ誰しも積極的に人から嫌われたくはないのでしょうけどね。 ところで、今の職場に私が「嫌っている人」っているでしょうか。実はいません。あれほど上司が監督職が同僚が、と言っているにもかかわらず、です。腹の底から嫌いと思う人は実は相当少ないのかもしれません。 ただし「ウザい人」はいます。正確には「その行動はウザい」ということです。それはこのブログで鬼のように書き散らしています。このブログ読むと上司と相当仲が悪かったり嫌い抜いていたり…
わが社の人事異動の発表が終わり、該当者は引継ぎに追われています。まあ引継ぎと言ってもほぼ口頭で終わらせるレベルですけど。前から「これでいいんだろうか」と思うんですけどね。業務マニュアルを何年か前に作ったはずですが、あまり役に立っていません。みんな存在忘れてんじゃないの？ それはそれとして、異動の内容を分析してみると適材適所という考えからはかけはなれた人事です。これは第三者的な視点に立って考えているのですが、何をどう考えてもそうなります。そして人材育成という観点からも外れています。 なぜそう思うか。全くの未経験者を監督職登用したり、全く未知の分野へ何の教育もなくブッ込んだりしているからです。中に…
関係先との仕事上の取り決めで行き違いが発生しました。まあよくある「言った言わない」なのですが、少なくとも私は聞いていません。 で、これが関係先の個人との話なら簡単なのですが(だいたい私が引き下がって終わる)、組織と組織の取り決めである場合は話が違ってきます。そういうことを取り決めするのは一兵卒の仕事ではなく、上の立場の人間です。 その組織の長同士が話をし、取り決めて、それを各々の下に回す。そうあるべきだと思いますし、そもそも組織同士の話を下っ端が勝手に決めると混乱のもとです。 なので向こうの長と話をしろ、と上司に言いました。結論はどうだっていいんです。話が食い違っているから整理しろ組織として、…
仕事上上司とかに何か言われたり注意されたりするときに思うことです。特に注意の時ですね。 ああ、そういうことを権力を振りかざして言いたいんだろう、それがこの人の「上司感」なんだろう。どうでもいいや、という感じです。 もっとも何もかもそういうひねくれた考えで反応するわけではありません。こちらはこちらの裁量でやっていることや、あんたらもやってるだろということをことさら私にだけ言ってくる時にそう思います。 別に怒りもしません。反論もしません。かといって心から反省することも目から鱗が落ちることもありません。この人はそういう権力の使い方をしたいだけなんだな、としか思いません。 そう感じるのは不合理なことに…
わが社の人事異動の発表がありました。上が何を考えているのか分かりませんが、相も変わらず意味不明な人事異動です。ちなみに私は異動はありませんでしたが、この後の部署内での仕事の割り振りが怖いです。 ところで、発表の時に私は先様のところに行っていて不在でした。戻ってきたときに喫煙場所で同僚がいたので「どうだった？」と聞くと、その同僚も異動はなかったのですが、職場はなかなかの有様だったそうです。 「こいつが昇進しているのはおかしい」「何でこいつが動いていない。いいかげん動かせ」「私はこの仕事したかったのに、何で」と、わめく人やら泣き出す人やらがいたそうで。 まあ人事異動ってそういうものなのですが(特に…
組織というものは上から下に序列があり、各々の職務分担が決まっています。中には社長が実務を好き好んでしているところもあるかもしれませんが、通常はそうではありません。 簡単に言えば社長は部長を指揮し、部長は課長を指揮し、課長は係長を指揮し、係長は部下を指揮する。それがピラミッド型の組織です。 最近ではそれではいかんと様々な類型の組織が存在しますが、その話はまた今度にしておいて、わが社ではこの古い古いピラミッド型の組織形態になっています。 ですから上司が指揮監督するべきは監督職であり主任であり、つまり直属の部下であるはずです。 ですがうちの上司はこの序列をいとも簡単に無視します。もちろん小さな所帯と…
新人の作った書類は私が目を通すのですが(ちなみに職位職階からして本来私を通す必要はないけど)、先日ある書類が上の決裁段階でミスってたことが分かり、差し戻し&対応が必要になりました。 もちろんミスったのは新人ですけど、目を通していた私も同罪です。むしろ気づいて防ぐ立場にあったのに(ちなみに職位職階からして本来私を通す必要はないけど)気づけなかったのは痛恨です。 しかも「明らかにここが間違っている」というものではなく、字句のミスで差しもどってきた書類を見て「あれ？ここ数字おかしいぞ」と私が気づいたわけで。 一目で見ておかしいと気づけたのにどうしてチェックの段階で気づけなかったのだろうと。 これは新…
職場で「この勉強や経験を積むとこんなことが分かってくるよ」とか「この資格の知識はこういう時に生きてくるんだよね」とか、以前は同僚後輩に勧めていた時期があるのですが、最近だんだんそれができなくなってきています。 もちろん「そう言っても動かない人が圧倒的に多い」というのもあるのですが、いろいろ知識身に着けても結局「いい道具にしか使われない」となると、勧めた側が何か悪いことしたなあ、と思ってしまうからです。 まあその原因は「動かない人が圧倒的に多い」からなのですが。そういう人が知識がある人にへばりついてきておいしいところだけ持っていくからなのですが。 どうしたものかなあ、と思っています。みんなが勉強…
普段意見を言わない私が「それはリスクがあるからやるべきじゃない」と言ったことをやった結果、どうもリスクが発生しそうです。何やら上が慌て始めました。 あーあ、だから言ったのに。まあ上司も「いいんじゃない」で認めたわけですし、私は止めたわけですのでもう知りません。かといって「ほうら言わんこっちゃない」ともいいません。冷ややかな目で見つめもしません。 ただばたばたしているその音だけを小耳にはさむだけです。 本当は責任追及したいところですけどね。もっと上も巻き込んで。まあそんなことも勝手にしてくれるでしょう。せいぜい火消し頑張ってくださいねと心の中で呟いて終わりです。 もちろんリスクを恐れては何も成功…
ある同僚が仕事でやらかして、そのツケが部署全体に広まりつつあります。ちょっと特異な事象ではあるのですが、みんながその被害を被るという異例の展開になっています。 で、当然こういう時は上司なりが動いてビシッと締めたらいいのですが、その対応も何と言うか、言葉を選ばずに言うと「グダグダ」なわけです。ただでさえ面倒なことになっているのにそれをかき回すようなことをしているわけです。 そして明確な指示が降りてきません。責任論もありません。解決法もないです。ただただみんなが迷惑をこうむるという有様。 もちろん誰しもミスはしますしやらかすこともあります。私もあります。そういう時に火消しをするのも仕事ですし、火消…
なんかここ数年、新卒の初任給がかなり上がってきていると言う話を聞きます。優秀な人材の囲い込みをするためお金出しているとか。 もちろん大手の企業ですけどね。あるところにはあるもんだなあと思います。私にとっては異次元の世界の話のように感じます。半径100kmにそんな企業ないもん。 同じ論法で公務員の給料も上がっているわけです。毎年夏ごろに人事院が大企業の給与動向調べて「うん、やっぱり民間並みに出さないとね」とベースアップ勧告を出すわけです。 デフレの頃は動きが無かったですが、物価高や先に言った賃上げの流れを受けてそういう話になるわけです。 ただまあ学生たちもお金だけで企業選んでいるわけではないので…
『宇宙船サジタリウス』：月給の形而上学と「実存のロジスティクス」
絶対零度の真空で実存を繋ぎ止めるラザニアと月給の重み。搾取のレトリックを破砕し、不透明な共生を再起動させる生存の工学。システムに抗い、ボロ船を動かし続ける運用の意志。
AIコラム：なぜ組織では「悪貨が良貨を駆逐する」現象が起きるのか―― 非構造ロジックが広がり、構造ロジックが埋もれる理由 ――
■ 1. はじめに 組織の中では、短期的に「分かりやすく」、「伝わりやすい」考え方や言説が広まりやすい。 一方で、因果関係を丁寧に考え、前提を揃え、再現性を重視する“構造的なロジック”は、時に軽視される。 その結果、**「悪貨が良貨を駆逐する」**ように、 浅くても勢いのあるロジ...
以下に池田先生の指導を引用する。 『池田大作全集』第69巻 （1987年10月20日＜昭和62年＞九州広布三十五周年開幕記念勤行会・342頁） 「中心者からみて、見通しが悪い部分があったときには、必ずそこから問題が発生するものだ。ゆえにリーダーは、全体を一望できる、”明快”にして”見とおし”のよい組織をつくることが大切である。」 以下は、上記の指導を踏まえた、私自身の受け止めである。 見通しの悪い組織とは具体的にどのような組織か。 必ずしも混乱している組織や、表立って対立が起きている組織とは限らない。むしろ一見すると静かで、秩序が保たれているように見える場合すらある。 しかし内部で起きているこ…
ある日のこと。電話を受けた同僚が明らかに狼狽して監督職のところでひそひそ話。監督職も顔色を変え「そりゃ今からすぐ行かないと」と、回りに何も言わずにそそくさと出て行きました。 わが社では外出する際はスケジュールソフトに予定を記し、社用車管理簿でアルコールチェックを受ける習わしになっているのですが、アルコールチェックは済ませたもののスケジュールには何の記載もありません。 なのでどこに行ったか分かりません。 みんなでどこへ行ったんだろうね、何かあったんだろうかと話をしていると上司帰還。監督職はどこへ行った？と言うのでみんなで声をそろえて「知らない」と言ったら 「それは同じ職場の人間として聞いとくべき…
社労士たるもの、というわけでもないですけど、会社としてもう少し社員への福利厚生とか人材教育とか人事管理とかが何とかならないものかなといろいろ考えています。 というのもうちの会社は今一つどころではない古い考え方で動いていて、もう決めた人いないだろみたいな古いしきたりがずいぶんと残っています。 その中で生きてきた人たちが上に居座っていますし、なかなか改善と言うか時代に合わせた動きが見られません。 その筆頭格が人材育成です。最近ようやく新卒や20代を採用し育てるという意識が出てきましたが(最近ですよこれが)、昔は経験者を採用すればいいという考えに固執し、採用したらその職から動かないという有様だったわ…
組織論としての政治学：ガルトンボードが教える「何もしない」リーダーの価値
2025/12/26（金）朝刊チェック:政治が人を殺すとき。 序文 私が菅野完でございます。朝刊チェックの時間がやってまいりました。頑張っていかなあかんなぁ～言うてるところなんですけど 兵庫県知事が鳥インフルエンザ対応で […]
いつも思います。仕事とかプライベートで誰かを助けた、力になった、手伝った。かなり無理を言う人にも精一杯手を貸してあげたりするわけです(金は貸さないけど)。 でも、それを覚えていてくれる人はそうそういません。あの時助けてくれたから今度はこちらが助ける番だね、という言葉なんか聞きません。いやむしろ「忘れている」ことの方が多いです。 世の中そんなもんかなと思っています。貸した金は忘れろ、という言葉もありますが、金でなくても忘れたほうがいいのでしょう。見返りなんか期待したって、肩透かし食らうだけです。 それだけならまだしも、平然と「あれはあれそれはそれ」という感じで「おかわり」を要求してくる人もいれば…
同僚が一人入院したそうです。まあ詳しいことは聞かされていないし詮索もしないのですが、仕事が回るかどうか、復帰まで回していかなくてはならないんでしょうけどちょっと大変なことになりそうです。 休む側もたぶんかなり申し訳なく思っていると思いますし、別に休み使い倒して海外にバカンスに行ったわけではなく仕方ないことですので文句を言うつもりはさらさらありませんが、こういう時に組織が回るようにできているかどうかは問われると思います。 1人1人が日々100%またはそれ以上のキャパで仕事を回していると、1人欠けたらもう回らなくなります。もっとも私のように100%動いているように見せかけて裏ではダラけている人ばか…
「コンウェイの法則（Conway’s Law）」は、1968年にメルヴィン・コンウェイが提唱した、**組織構造と作られるシステム構造の関係に関する法則**です。簡単に言うと、 > 「組織が設計するシステムや製品の構造は、その組織のコミュニケーション構造に似る」 というものです。 --- ## 1. 具体例 * 会社が3つのチームに分かれて開発している場合： * フロントエンドチーム * バックエンドチーム * デー…
つながらない権利というものがあります。通信機器が発展したおかげで休みの日でも仕事場から連絡が入ったりする、休みの日は休ませろ、会社とはつながらないという考え方です。 昭和の時代はスマホなんて誰も持っていませんから家から出ると連絡のつけようが無いわけです。それでよかったのですが、令和の時代はスマホ持っている限り24時間連絡のつけようがあります。 それはやめようね、というのが「つながらない権利」というものですが、個人的には逆方向の「つなげない義務」というものもあると思います。 どういうことかと言うと、労働者の側から休みの日なのにことさら会社に連絡したりメール見たりする行為はやめようということです。…
2025/12/8（月）朝刊チェック:すべての愛国者は、高市早苗内閣総理大臣の中国に対する冷静かつ毅然とした対応に深く感謝し首相官邸を遥拝すべきである！ 序論：歴史の嘘と組織の病理 本稿は、単なる過去の戦争史の再検証では […]
良くも悪くもですけど、公平さがないと人は人を信頼できなくなります。 同じ件でもこの人は処罰されてこの人は処罰されない、同じことをしてもこの人は評価されてこの人は評価されない、同じ出来事でもこの人にはこう対応してこの人には別の対応をする。簡単に言ってしまえばそう言うことです。 もちろん人によって態度を変えるのは多かれ少なかれ誰しもあることです。部下を叱るのと自分の子供を叱るのと同じだったらそれはそれで問題です。 ですが、同じ条件の下でされをやられると、賞罰明らかならず判断公平ならず、と思われます。そうすると特に上司部下の関係では信頼関係は成り立ちません。 大げさなようですが、人によっては挨拶の仕…
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