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よく言われます。言いたいことをもっと言えばいいのに、その性格で損をしているよ、と。 そうかもしれません。ぶつくさは言いますが良くも悪くも自己主張はあまりしません。特に職場では、ですね。何言われても「はいわかりましたごもっとも」。よほど腹に据えかねること以外は言いません。 提言提案もそうです。労基が入ったら罰則モノのことでない限り、特に何も言いません。まあ聞かれたら答えますが。 なぜか。まあ性格もあるとは思いますが、簡単に言うと忠誠心が無いからです。別にそこまでして自分の我を通したり意見提言したりするのも疲れます。言い方を変えれば「どうだっていい」です。 言いたいことや提案したいこと、こうすれば…
先日、ある業務の担当を外されて別の業務の担当を任されたという話をしましたが、案の定新しい担当からいろいろ聞かれます。これどうやったらいいの、とかこれどういうこと、とか。 都度教えるのですが、今までの経験からそれが学びにつながることはなく、永遠に私に聞いてくるという有様が目に浮かぶようです。 本来であれば私に答える義務はありません。担当外されているししかも資格手当まで剥奪されているわけですから、勉強して資格取ったらクスクスと答えるのが正しいのでしょう。 ただ、職場は人間関係で成り立っているのでそんな態度取ったらどんな仕返しされるか分かりませんし、また仕事は個人ではなく組織でやっていますから先様に…
以前から「上は何考えてんだろ」とか思ってて、まあ当然下々の民同士の飲み会とかでもそんな話になることが多いのですが、最近「そんなこと気にしても仕方がない」と思い始めました。 以前から上がどんな方針叩き出しても別に意見したり物申したりすることもなく、まあせいぜいこのブログで話のネタにする程度だったのですが、ただ腹の底にはたまっていて「何でこんなことに」とずっと思っていました。 ただ、誰が何をどんな形で言ってもそれが覆ることはありません。どこかの軍隊では「上官の命令が聞けない時は退官するしかない」という言葉があるそうですが、だからといって退社するわけでもないのなら、いっそ考えない方がストレスにもなら…
うちの部署では(何の意味があるか知りませんが)定期的に部内会議が開かれます。それ自体は職場によってはよくある話だと思います。 ただ、もともと2時間くらいかけてやっていたこの会議。先日変なことが起こりました。 会議時間を2時間確保していたのに参加者の予定が押してしまい開始が遅れに遅れて1時間で終わらせないといけなくなりました。さすがにそれは無理だろうなと思ったら、進行を早くしたせいか、30分で終了という有様になってしまったのです。 だいたい内容としては部署内各セクションの業務進捗状況報告や上から降りてきた話の共有と討議、上に上げるべき要望のとりまとめ(ほとんどありませんが)なわけで、だいたいどこ…
人にはどうしても得手不得手というものがあります。私もそうです。得意なこともあれば苦手なこともあり、知識があるところもあればないところもあります。部署で見てもそうです。この人はこれに詳しい、この人はこれが得意、があります。 そういうところを利用して、と言ったら言葉は悪いかもしれませんが、伸ばして有効活用していくと仕事の回転もよくなるのではないかなと思います。 ただ、これが変な方向に行くと「俺それ苦手だからやらない」が発生しますので、人材育成上少々苦手な分野でもチャレンジさせてみるというのは大切なことではあります。 あるのですが、あからさまに「半野良さんはこれ得意だからこれ半野良さんに任せるね」が…
私の会社忠誠度は3(最大で100)です。 何でそんなに低いの?、と思われるかもしれませんが、最初から低かったわけではなく(入社時は40はあったと思う)いろいろあるうちに、そして知るうちにだんだん下がってきたわけです。 考えてみたらゲームとかだと簡単に登用できたり謀反起こしかねないレベルの忠誠度でよくまあ今の会社に勤めていると思います。他にいい話がないのと、いちいち動くのが面倒だからですけど。 それでも、ちょっと真剣に身の振り方考えたほうがいいのかもなあ…と思うレベルです。そもそも将来の展望も描けてませんしね。 どうしたものかなあ、と考えています。転職活動が面倒だ、というのがまた厄介なところです…
人手不足の昨今、求人をかける時はハローワークなり人材紹介会社なりを通じて募集をかけます。まあ縁故や一本釣りで引っ張ってくる会社もあるでしょうが。 ただ、先日うちの会社が出した求人が「何をどう考えても応募がありそうにない求人」だったので何を考えているのかますますよく分からなくなっています。 かいつまんだ内容を言いますと「一年未満の有期雇用契約で更新なし」「そこそこ専門性のいる仕事」「時間外勤務なし」「手当なし」「賞与なし」「給与は最低賃金より少し上」「経験者優遇」。 …誰が来るの?仕事の中身は別にして、ほぼ学生アルバイト雇うような内容ですが。と言うかその期間限定求人の意図は何なのさ。誰か産前産後…
部下にとって頼りになる上司とは一体何なのでしょう。結果責任を引き受け、対外折衝(社内含む)に手腕を発揮し、困りごと相談ごとに応じる。そんなところでしょうか。 その結果はもちろん全知全能ではないですから私の場合問いません。上手くいかないこともあるでしょう。ただ、その姿勢が見えるというだけで「ああ、いろいろあるけど部下のために動いてくれるところがあるんだ」と思えます。 そういう上司には「ようし、こちらも仕事頑張って支えるぞ」という気になります。上司が苦労しているときに何か手伝えることは手伝いたいとも思えます。 ただ、結果責任から逃げ対外折衝では相手の言うままこちらの困りごと相談ごとを迷惑そうに受け…
先日、上の方から「お前の部署をもっと良くするためにはどうしたらいいと思う?」と聞かれました。 まあなぜ私に聞くのかよく分かりませんが、たまたまでしょう。 その場では当たり障りもなく「部署としての目標と責務を明確にし、それを個人の目標に落とし込んでいき各人が納得すればもっと前向きになれますよ。そのためには上と下との意思疎通を…」とまあ、ここから以下はどこかの本のテンプレになりますので省略。 ただ内心は違います。もっと決定的な「特効薬」が存在します。 それは何か。私がいなくなればいいんです。 別に自虐的な考えではありません。私がいなくなればチャットGPTを使うがごとく質問しては忘れる連中が減り、自…
仕事していて「書類チェックお願いします」と書類渡されることがあります。誤字脱字や内容を確認して、これでいいですよと返します。もちろん時には「ここはこう変えたらいいと思うよ」ということもあります。 たまになら分かるのですが、けっこう多いです。まあ持ってくる人と来ない人はありますが。 で、時々思うわけです。いろいろ聞かれる件にしても、これはやはり上司の仕事ではないか、と。なぜ私のところに来るのでしょう。 確かに職歴で言えば中堅どころですが、役職者ではありません。ヒラです。ヒラがOKつっても上司がダメつったらそこまでなんですが、まず私のところに来ることが多いです。 そんなに上司に見てもらうの抵抗があ…
上司たちは上司たちで下々に聞かれてはまずい話もたくさんあるのでしょうが、最近やけに「上司たちが消える」ことが増えています。どこか応接室や会議室を使って何やらひそひそ話をしているわけですね。 何を話しているのか、その結果が何に現れているのかは下々には分かりようがありません。予定表に「会議」とか書いているわけではないので本当に何かその場でのひそひそ話なのでしょうが。 部下は意外とそういう「怪しい動き」を見ています。まあ見たところで「ねえねえ何話してたの?」と聞くわけもなく、もっとも聞いたところで答えるわけがないんですけどね。 上司会議も似たようなものかもしれません。何時間も会議しておきながら下々に…
今あなたの手元に100万円あります。自由に使ってかまわないものとします。そうすると、買いたいものがたくさんあることでしょう。 ところが、いくら買えるからと言って買いたくないものもあると思います。これは価値観です。買いたい人もいれば買いたくない人もいる。いくら買う金があるからといって、買いたくないものを買うのは「苦痛」でしかないと思います。 人の能力や技術、知識も同じです。やろうと思えばできます。やる力はあります。ただそれと「やりたいかどうか」は別の問題です。やる力はあるけれどやる気のないことに取り組まされたら、効率は半減するでしょう。 かといって世の中やりたいことやりたくないことを自由気ままに…
仕事をしているとたまに「もっと気合を入れて仕事に取り組め、エンジンをかけろ」と言われます。 うん。そうですね。そんなことをしたら壊れますよ。それでもいいんですか、と。 人から見たら余裕がありそうにも見えるのかもしれませんし、チンタラ仕事しているように見えるかもしれません。ただそれはあくまで人から見たら、の話。そう見えてもこちらはエンジン全開でオーバーヒート寸前なわけです。 そこにもっと負荷をかけたらどうなるでしょう。エンジン爆発する気がします。 あとは人それぞれの動き方の違いというものもあるかもしれません。例えばF1の車と重戦車。スピードではF1の車がズバ抜けて早く、戦車はチンタラとしか走れま…
妻が「会社を辞めたい」と言い出した!その時の対処法・考え方は?【実体験で語る】
※本サイトで紹介している商品・サービス等の外部リンクには、アフィリエイト広告を利用しているものがあります こん
【仕事ができない・しない人への対処法】”働きアリの法則” を用いて徹底分析
~商社マン視点シリーズ~ こんにちは!すてっぷらくだ(https://twitter.com/step_rak
例によって詳しくは端折りますが、私の担当案件に同僚が私に無断で下手に首突っ込んで大失策をしたという事件が発生しました。普段は人の仕事に無関心なくせに(まあ私もそうですが)たまにそういうことをした時に限ってこんなことが起こります。 話は上司まで上がり、先様に謝罪をすることになりました。当然私は100%被害者なわけですが、案件担当として頭を下げに行かないといけません。何で私がこんなことを、という気持ちは当然ありますが、そこは仕方ありません。 なぜか。相手はこちらを「半野良個人」として見てはいないわけです。会社組織として見ているし、その部署として見ているわけです。その窓口となる担当なわけですから、知…
よく「評価は自分がするものではなく、他者が決めるものだ」と言う人がいます。これはどういうことかというと「自分はここまでやった、すごい」というのは単なる自己満足にしか過ぎず、他の人例えば上司であるとか先様であるとかがどう思うかなのだそうです。 それはそれで一理あると思います。あると思うのですが、うちでこれをよく言う上司に対してはいまいち一理あるとは思えません。 なぜか。もしそうであるならば「結果はどうあれ評価はしないといけない」わけです。そうでないと、他者から見た自分の評価は分かりません。結果がどうあれと言ったのは良い評価も悪い評価も「評価する」という意味では同じです。フィードバック機能が生きて…
【リーダーシップ論】”なぜ危機に気づけなかったのか” 感想・レビュー マイケル・A・ロベルト著
らくだ読書感想文 #5 出典:Wilipedia 過去大成功を経験したパターン(当時会社ではテンプレートと呼ん
ある日、出勤して自分のスケジュールをパソコンで確認して、他の同僚の予定もパソコンで確認していた時のこと。 上司が有休取っているわけです。まあ別にそれはかまいません。年次有給休暇を取るのは労働者の立派な権利です。それに別に業務に支障もないでしょうし、いいとしましょう。 …あれ、その下の監督職も有休取っているぞ。あれあれ、リーダー職も有休取っているぞ。おい、ヒラ社員しかいねえじゃねえか今日! まあ特にそれで困ることはそれほどないのですが、何か事が起こった時誰に相談持ちかけたらいいんでしょうかこの有様。何のために縦の組織を作っているのかよく分かりません。 組織図では上司がいて、補佐する監督職がいて、…
こんにちは!すてっぷらくだです! 今回は、試験前1週間の生活ブログを書こうと思っていますが、現在ブログを作成し
と、書いてはみましたけど私も社会人それなりにやってますから報連相を知らないとか、やり方が分からないとかいうことはありません。 ありませんが、よく上司に「報連相をしろ」と言われます。これがものすごく不思議に思うわけです。だって報連相したらあからさまに「忙しい。散れ」な態度を取る上司に、どうやって報連相をしろと言うのでしょうか。 まあどういう時に上司が報連相の話をするかというと「自分の知らない案件の動きが目に入った時」なんですが、別に全部指示仰いで報告して相談して仕事をするスキームになっていないわけです。 やったらやったでウザがられたこともあります。 ただそうおっしゃるので、メールで報連相してみよ…
ある時上司に「この案件は半野良さんに頼む」と言われました。クソ忙しい最中だったので無理ですと言おうとしたのですが、言ってもどうせゴリ押ししてくるだけだろうから代わりにある言葉を言いました。 「ところで、私の今の業務量と進捗状況を知っていますか?私何件持ってて今喫緊で回しているの何件ですか?」 さあどう答えたでしょう。「知らない」です。おいおい、知らないで案件上積みしようとしてんのかよ。 そしてその理由がすごいです。「だって報告しないから」。当たり前です。逐一報告していたら一日の1/4が報告で潰れます。まあ何も報告していないわけではないのですが。 挙句の果ては「みんな忙しいよ」です。そりゃそうだ…
職場の不満の最たるものと言えば、これと「人間関係」だと思います。まあ部下と上司の関係も人間関係なのですが。 基本的に、部下は上司の言うことを聞かないし上司も部下の言うことを聞かないと思っていいと思います。もちろん上司はそれなりの権力を持っているので「言うことを聞かせる」立場にあるのですが、やり方を間違えるとパワハラになるご時世、ますます難しくなっているようです。 ではなぜ言うことを聞いてくれないのか。簡単に言うと相手が人だからです。上司は肩書を持った途端催眠術のような妖術を会得して人を操作できるようになるわけではありません。同じ人を動かしていくわけです。 そして人である以上考え方は違います。趣…
これ困りますよね。ですが最近の職場はこんな感じです。直属上司が不在が多い、いても話しかけるなオーラを炸裂させている、するとまあ別に報告しないでもいいかとなっています。 連絡はします。電話や用件の取次ぎとかですね。それはしないとまずいです。でも報告と相談は別に「するまでもない」「耳に入れといたほうがいいけど、私の裁量でできるからいいか」となるわけです。 もっと言うと、話しかけてもだめだな、と。 これを続けるとどうなるか。いつか何か問題が吹き上がった時に「寝耳に水」になり、上司も困惑することになります。ですからリーダー論としては部下の掌握の方法の一つとして「報連相を受け付ける体制」を作っておかない…
忠誠度、と言うと「社畜バロメーター」みたいな感じがしますが、それはさておいて、会社への帰属意識を考えてもらえればと思います。簡単に言えば忠誠度とは「この会社で仕事頑張ろう」と思えるかどうかです。 では何が会社への忠誠度を決めるか考えてみると、大別して3つの要素があげられます。「待遇」「やりがい」「ビジョン」といったあたりでしょうか。細かく言うと他の要素もあるかもしれませんが、分かりやすく3つにしました。 「待遇」は言わずと知れたことですね。給与やポスト、福利厚生といった物的な報酬です。これが自分の仕事や労働量と比較してどうか、というところで満足や不満足が出てきます。 「やりがい」は、先ほどの待…
過去のブログを読み返してみると、傾向として仕事場で仕事を「聞かれる」「頼まれる」「任される」という話が多く、読んでいる方の中には「半野良さんは仕事ができるんだな。頼りにされているんだな」と思う方もいるかもしれません。 ところが私は別にそこまでバリバリ仕事をこなし、すべてを熟知し、そして余裕があるわけではありません。むしろ他の人に比べていろいろ不器用で遠回りをして頭抱えて日々を過ごしています。 ということは結論としてどういうことか。別に仕事ができるから頼られているわけではなく、単に持ってきやすい、押し付けやすいということなのかと思っています。 これは個人のキャラクターもありますが、社内の序列立ち…
同僚がある案件をやっていて、詰まったらしく相談に来ました。話を聞いて「ああ、これこうすりゃいいんじゃない」とアドバイスとお手伝いをしました。 結構な困難案件でしたが私の手伝いで道が開けたとのことで、するすると進んで完結しました。半野良さんのおかげです、と言われたのですが、別に私のおかげではないと返しました。 だって実際にそれをやったの私じゃないから。聞かれて手伝いは確かにしましたが、実際に主立って動いたのは私ではありません。その同僚です。だからあなたの手柄だよ、と。 私は手伝っただけであって主になってやったのが同僚なら、その手柄や功績は主になって仕事に取り組んだ同僚に帰するべきだと思っています…
さて、何が起こったかと言うと「退職者」が出ました。年度途中ではありますが、まあ退職の自由はありますからどうしようもありません その方は私が兼務している業務の一つの中核を担っていた人で、その人が抜けるとその業務は「私(数年経験あり)・新人・最近異動でやってきた人」の3人で回さないといけなくなります。 後任は決まっていません。いちおう募集かけていますが、まあ言っては何ですがそれなりに経験を求められる業務ですのでど素人に来られてもかえって困るというのもあります。育てないといけないわけですから。 さて、その業務に関する案件が来たとします。あなたが上司なら、前述の3人の誰を中心に据え、誰に主に業務を割り…
「この仕事は半野良さんしかできないからお願い。本当にお願い」という事態がたまにあります。 確かに内容、求められる知識、職務経験、処理速度から考えて部署内でこなせる人は私以外にいないようです。ただそうは言っても私の時間が確実に削られる仕事です。 ちょっと特殊な案件ではありますが、俯瞰すると確かに私が適任者のようです。ただその状況がずっと続いているというのも少し考えものです。もう一人くらいできる人が出てこないと、ちょっと私の業務負担も減りませんし組織として問題であるとは思います。 人によっては「自分しかできない仕事があること」に満足を覚える人もいるでしょうが、私は「自分以外にできない仕事はないほう…
仕事上、自分の職掌を超える件が出てきて上司に相談しました。まあ誰しもこんなことはよくあることだと思いますが、私自身普段上司に相談することはあまりありません。 簡単に言うと数字的な話で「A案とB案どちらにしましょうか」というもの(それぞれ根拠付き)でしたが、帰ってきた答えが「どちらか決めて」。 …いや私の権限で決めていいのかそれ。そこ迷っているから相談に来ているのに。まあ仕方ないので「じゃA案でいきましょうか」と答えたら「よきにはからえ」的な返答。 なんか釈然としないまま自席に戻るわけです。こんなことなら職掌とか職務権限考えずに手前で勝手に決めて進めていいのかと。まあ言質は取ったから何かあった時…
これは政党に限らないですね。 異論を許さなければ、どのような組織でも衰退するだけでしょう。 新たな発想が生まれる余地はありませんし、ましてや新たなチャレンジをする意欲も組織の中から生まれないでしょうしね。 この事はこれまでの歴史上で数多く証明されていますし、様々な組織論でも悪しき組織の典型として書かれていることが多いです。外部の人間ですが、日本共産党の欠点をあえて挙げるとすればトップダウンの組織体系で柔軟性がないことでしょう。 これが特に地方政治における共産党の選挙活動に対する違和感へと繋がります。 地方政治で大切なのは住民が暮らしやすい地元のために、いかに政治家がビジョンを有権者に示し、実際…
権力分立が‘必然’である理由-組織論からみた独裁の致命的欠陥
共産主義に基づく一党独裁体制のみならず、古今東西を問わず、人類史には独裁体制というものが散見されてきました。その殆どに悪評が付きまとっており、‘独裁は素晴らしい’あるいは、‘独裁者、万歳!’という声も殆ど聞こえてきません。古代アテネに至っては、独裁者(僭主)を忌み嫌い、その出現を未然に防止するために、陶片追放という制度まで設けたぐらいです。しかしながら、残念なことに、ヒトラーが民主的選挙制度を踏み台とし、共産主義がプロレタリアート独裁を以て権力集中を目指したように、近現代に至っても、独裁体制が消滅したわけではありません。今日なおも、習近平国家主席を頂点とするパーソナル独裁体制が強化されている中国を見ましても、権力分立論は政治的タブーでさえあります。全国人民代表会議という‘議会もどき’が設けられていても、そ...権力分立が‘必然’である理由-組織論からみた独裁の致命的欠陥
ぱっと見ると宇宙人の暗号みたいに見えますが、OJTとは「On the Job Training」つまり仕事実務を通して知識などを身に着けていく教育手法で、Off-JTはその逆。仕事から離れて研修などで知識などを身に着けていく教育手法です。 で、OJTと言えども講師は必要です。とはいえ仕事でどこかの外部講師がひっついてやることはほとんどなく、どちらかというと先輩であったり教育担当社員であったりします。 うちの会社で言うと、まあたまに外部研修のようなOff-JTの機会もありますが、主に仕事を覚えると言えばOJTです。ただ「これからOJTをする」といったような形ではなく、新人もしくは経験の浅いものに…
私が勤務社労士になった暁には…ってすでに勤務社労士ですが、社労士の仕事や労務管理の仕事をしていないので社内では社労士とは言えないのかもしれません。 それはそれとして、では実際に勤務社労士として労務管理改革をやってくれと言われた時に、個人的に真っ先にやりたいことがあります。 賃金・人事評価制度の大改訂です。 うちの会社、実はここが機能していません。賃金・人事評価ははっきり言って「中心化傾向」で固定されてしまっています。また誰が何の項目をもってどう評価するかがシステム化されていないので「情実人事評価」「ことなかれ評価」になっています。 これが何をもたらすかと言うと、必然「年功序列的賃金カーブ」です…
職場で仕事をしていると、まあそれぞれ個性を持った人間が集まっているわけですから「いろいろ」あります。考え方も違えば人生経験も違うし、それはそれで仕方がないかもしれません。 ですが、まあ中にはそれでは済まない人もいるわけです。この件はこう思うし、上(または同僚・後輩)の考えはおかしい、と私に話してくる人もいます。それはそれでかまいません。聞き役くらいなら慣れています。 ただ、話したうえで私に「どう思う?」と聞くのだけはご勘弁いただきたいです。と言うのも、私は社内で巻き起こる人間関係のいざこざにはっきり言って何の興味もないからです。 仕事の方針や考え方、組織の動静なんかはっきり言ってどうでもいいで…
ウーダループ OODA LOOP チェット・リチャーズ著 原田 勉 訳・解説
1.はじめに 2.内容 (1)強い者が戦いに勝つとは限らない (2)目に見える数字だけでは最悪の結果を招く (3)OODAループ 勝つべくして勝つための最強ツール (4)OODAループはビジネスに何をもたらすのか (5)OODAループを高速で回すための組織文化 ①組織文化1:相互信頼を醸成している ②組織文化2:直感的能力を活用している ③組織文化3:リーダーシップ契約を実行している ④組織文化4:焦点と方向性を与えている ⑤組織文化を構築する (6)訳者解説 いま、なぜOODAループなのか 3.教訓 OODA LOOP(ウーダループ)―次世代の最強組織に進化する意思決定スキル 作者:チェット…
別に私が職場でリーダー的な存在であるわけではありません(担当している業務の中には筆頭格になっているものもありますが、これは監督的な側面と言うより理論的支柱という意味合いが強いです)。はっきり言って雑兵です。 なのに最近読む本はリーダー論が多いです。その理由を少し考えてみました。 一つは、労務管理を学んでいると必然管理職向けの本に行きあたるということです。組織の人的管理をするのは管理職の仕事です。社労士が労務管理についてアドバイスするのは管理職~事業主ですから、必然リーダー論になってしまいます。 もう一つは組織を円滑に回す方法を模索しているからです。ここだけの話、うちの部署は(うちだけじゃないけ…
1.はじめに 2.内容 3.教訓 君主論 (講談社学術文庫) 作者:マキアヴェリ 講談社 Amazon 1.はじめに 本書に関しては、数多くの出版社からマンガや超訳など様々なバージョンで書籍化されているので、読んだことは無くてもタイトルだけは知っている人が大半かと思います。 中には「権謀術数」のイメージがあって、読まず嫌いの方もいるかもしれません。 しかし、人間や組織論に関する真実や本質も多く含まれているので、一度は読んでみてから評価するかしないかを判断すればいいと思います。 文書化されたのは1513年と言われ、既に500年が経過しており、時代も地域も異なるので、すべての内容が現代の日本のマッ…
失敗の本質 日本軍の組織論的研究 戸部良一・野中郁次郎ほか著
1.はじめに 2.内容 (1)失敗の事例研究 ①ノモンハン事件 ②ミッドウェー作戦 ③ガダルカナル作戦 ④インパール作戦 ⑤レイテ海戦 ⑥沖縄戦 (2)失敗の本質 (3)失敗の教訓 3.教訓 失敗の本質―日本軍の組織論的研究 (中公文庫 と 18-1) 作者:良一, 戸部,寺本 義也,鎌田 伸一,杉之尾 孝生,村井 友秀,野中 郁次郎 中央公論新社 Amazon 1.はじめに 大東亜戦争が開戦したあとの日本の「戦い方」「負け方」に焦点を絞り話が展開します。 序章や背表紙にも記載されているように、戦争における諸作戦の失敗を組織としての日本軍の失敗ととらえなおし、これを現代の組織にとっての教訓、あ…