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既得権と独善性を盾にする経営幹部。「あっち側」と「こっち側」の闘い
こんにちは、50代オッサンtrrymtorrsonです。 5年くらいまえに過労とパワハラで半年間休職しました。 その選択は正しかったのか？ いまだに繰り返し考えます。 もとの職場に復帰して結局いまも現職にとどまっているのは、うちの職場がなんだかんだ言って条件が悪くないからです。 いや、この5年間非常に居心地が悪かったですよ。 いまも悪い。 復職した当初は、何とかもとの水準まで仕事ができるように頑張ろうと思いました。 マイナスをゼロに戻して、それからイチをコツコツと積み上げようとしました。 ホリエモンが本に書いていたように。 でも思っていた以上に体調の悪さに悩まされて、復帰してからのスムーズな人…
新人さんもいろいろ仕事を覚えてきて、部分的にではありますが任せられるようになってきました。若いからでしょうか、覚えも早いです。 きちんとメモも取って話を聞いてくれます(ちなみに私はメモを取らず肌感覚で覚えていくタイプ。資格試験勉強と同じですね)。 そんなある日のこと…私がちょっとややこしい先様と言葉を選びながら電話していると、新人さんの様子が少しおかしいわけです。何かソワソワしているというか、何か探しているというか。 電話が終わって「どしたの」と聞いたら泣きそうな声で「半野良さん、決裁に回す(重要)書類が無いんです」と。 さてこういう時何と声をかけましょうか。厳しい人なら「何やっているんだ！廊…
新人のメンターについて日が経ちましたが、仕事を割とスムーズに覚えてくれているので助かっています。複雑な案件や困難な案件はまだ助言が必要ですが、普段の業務はこなしてくれるようになりました。 それでも困ってないか、悩んでないかは気にしていて、よく声をかけるようにしています。考え込んでいたら「大丈夫？何か困ってない？」とか。 ただ私も一日中新人の教育係やるわけにもいかず自分の仕事もありますのでそちらもこなしながらなんですが、ある日自分の業務が押し詰まっているときに上司から「これ検討と処理頼む」と仕事が投げられてきました。 本来なら新人の分担の案件なんですがいささかハイレベルなので下処理は私がやること…
読んでくださりありがとうございます。 本日もお疲れ様でした🙂 今回は ビル・トルバート氏 スザンヌ・クック＝グロイター氏 ダルマー・フィッシャー氏 エリカ・フォルディー氏 アラン・ゴーチエ氏 ジャッキー・キーリー氏 デヴィッド・ルーク氏 セイラ・ロス氏 キャサリン・ロイス氏 ジェニー・ルドルフ氏 スティーブ・テイラー氏 マリアナ・トラン氏 らの共著小田理一郎氏 中小路佳代子氏 の訳英治出版より出版「行動探究」 の感想を書かせて頂きます。 タイトルは、第1章より取りました。 文字数は、約1100です。この本は 「個人・チーム・組織」 に変容をもたらすリーダーシップについて詳細に述べられています。…
人事評価を導入している企業が多いと思いますが、あまりいい印象を持っていない人も多いと思います。 人事評価というものは以前も言いましたが裁判のようなものであってはならず、きちんと仕事の評価をして今後に生かせる形でフィードバックをして社員の成長とモチベーション向上につなげるものであるべきだと思います。 つまり、今はここが弱いけどこれを克服してこうなればこういうキャリアが目指せるよ、という前向きなものです。決してできなかった部分だけに着目して詰問する場であってはいけません。 そう考えると人事評価の明確な規定のないわが社の場合、キャリアアップに対する明確なビジョンが描けません。昇進昇格は言ってしまえば…
普段自分の半径50cm以外のことに興味のない私ですが、ふと仕事の合間に周囲を俯瞰してみるといろいろと気づくことがあります。 私も現在限界と言う名の一線を飛び越えて絶賛メンタル崩壊中ですが、いろいろ見聞きしているとそんな私なんか足元にも及ばないレベルでストレスを抱えていらっしゃる方が何人もいます。 中にはすでに限界突破を公言している人もいます(ちなみに私が限界を上申したらなぜか怒られます)。 で、仕事の分担変更や人事異動でそんな人が「さらに追い込まれる有様」になっているのを見ると、そういうことを考慮していないのかなうちの職場は、などと思ってしまいます。 これ下手するとパワハラだったり労働安全配慮…
最近仕事で起こるトラブルや上司のプチパワハラ以外に悩んでいるのが「新人のメンター」です。 ただ悩んでいると言っても「めんどくせえ」とかそういう類ではなく、この教え方で理解してくれているのかな、大丈夫なのかなといったことです。 もともと私自身が体系だった教えられ方をされた経験がなく即現場投入されましたので教えるノウハウで「これ」というものがないせいもありますが、できるだけ丁寧にゆっくり教えていく、実際にやってみせて意味を教えてさせてみるという方法でいいのか悩み中です。 周囲からは「半野良さんは人にものを教えるのが上手だから」と言われていますが、額面通り取るほど私も人間出来ていません。そう言ってい…
社員それぞれ仕事の分担は決まっているのが組織というものです。いくらその道に精通していようが、経験があろうが決められた範囲での仕事を優先的にこなしていくべきだと思います。 さて先日、職務変更ですでに私の担当を離れたある案件で、半野良さん手伝ってくださいという話がありました。今までは「しょうがねえなあ」ということもありましたが、ここは一本筋を通しておかないといけないと思い 「すでに私の仕事でない件に私を駆り出していいかどうか上の判断を仰いでね」 と伝えました。当然「そりゃあ半野良さんの今の仕事じゃないねえ」という答えが返ってくるものとばかり思ってました。 そしたら答えは「どうぞどうぞ。存分に使い倒…
甲南医療センターや山口大学工学部の事件。優秀な若手を追い込まないでほしい
こんにちは、50代オッサンtrrymtorrsonです。 パワーハラスメントに関して、これまでいくつか記事を書いてきたわけですが、最近考えているのは、当事者でない全く無関係の第三者が、憶測でいろいろ書いてはいけないということです。 当事者や関係者が読んだら、とても不快に感じるだろうと思います。 僕自身もヤフコメの書き込みを見て、全く無関係の第三者がいろいろ書き連ねているのは、あまりよろしくない感じがしています。 事情を分からずにいろいろ書いているので、まったく的外れの書き込みになっています。 そういうことを反省の意味で前置きしたうえで、先日また痛ましい報道を目にしたのでそれについて記録しておき…
書籍：ドリーム・ワークプレイスより「なぜここで働かなければならないのか?」
読んでくださりありがとうございます。 本日もお疲れ様です🙂 今回は、ロブ・ゴーフィー氏 ガレス・ジョーンズ氏の共著 森由美子氏の訳 英治出版より出版 「ドリーム・ワークプレイス」 の感想を書かせて頂きます。 タイトルは、序章より取りました。 文字数は約1000です。 いわゆる組織論の本ですね🤔・多様性を認め ・社員はそこで働くことに価値を見出し ・ルールは公平で全社員に適用され、かつ組織自体の透明性も高いという本当に夢のような企業を作っていくにはどうしたらいいか、という内容です。 そんな組織があったら離職率は限りなく低下すると思いますが、実際に章ごとに書かれていることを実践していけば近づくこと…
ローマカトリック教会の最高位である教皇を選出するコンクラーベが行われて、新教皇が選出されたというニュースがありましたね。 ざっくり書くと、高位聖職者である枢機卿をバチカンの礼拝堂に閉じ込めて選挙をさせて、決まれば礼拝堂の煙突から白い煙が、決まらなければ黒い煙を出して市民に知らせます。決まるまで外には出られません。またコンクラーベ中のやりとりは絶対口外禁止なのだそうです。 考えてみればうちの役員会とか役席会とかも内容が下々に降りてきませんのでコンクラーベみたいなものかもしれません。役員や役席の選任過程も不明ですし。何を議題にしてどういう話になったかほとんど情報下りてこないし。完全に密室会議です。…
新人に仕事を教え始めて日にちが経ちましたが、まだ目を離せません。ただそろそろ少しは目を離してもいいころかなとは思っています。 と言うのも、質問が増えてきました。これは「聞くべきことや分からないことが理解できている=理解できている部分が多くなっている」ことでもあります。ですので喜ばしいことでもあります。 そんなある日、新人の仕事を横目で見てたら他の部署の人から「半野良さん、ちょっと教えてほしいんだけど」と声をかけられました。やれやれまたかと思いながらその部署に行っていると、さらに別の部署から「半野良さん、終わったらこっちも教えて」。 …ちょっと待ってよこっちもすぐ終わりそうにねえよと思ってたら新…
上司に遂行責任と結果責任をなすりつけるためにご相談をすることがありますが、こちらがこれこれあれあれと話しても本当に理解しているのか怪しい時が多々あります。 なぜかというと、理解していればそれでよし分からないところがあればその場で「これどういうこと」と聞くはずなのですが、それがないまま「よきにはからえ」。後日「あれはどういうことだったのか」と聞かれることしばしば。 これ絶対説明の時点で理解してないよね、ということです。 もっとも人によっては話半分で聞き流して、あとはお前がやるんだからいいだろ的な考えを持っているのかもしれません。ただそれだと何か問題が起きたときに面倒だから(結果責任を取らせたいか…
たいした規模の会社でもないのにずらずらと上司たちのハンコをもらわないといけないという決裁制度ですが、これをいいかげん何とかしてほしいと思っています。 と言うのもかなりの確率で差し戻されます。以前からそうなのですが、出しました監督職見てください→ここが気に食わないから差戻し。訂正して次は副長。ここをこう直してと差し戻し。訂正して上司に持って行って「ここはやっぱりこう」と差し戻し…終わりません。 一度言われた通り直しても「やっぱりこうして」と戻ってくることもしばしばです。そしてたまに「ダメ出し」だけをして「どう直せ」を言ってこないことも… 私が一から作った決裁文書ならまだ話は分かります。後日の例と…
何かしでかすと上司に注意されるのは、それは上司の仕事ですから別にかまいません。何かしでかしているわけですから。 ただ、じゃあみんなに言っているかというとそうでない場合、不信感が生まれます。何だ私には言ってあの人には言わないのかよ、と。不公平感が募るわけですね。 反面、言いやすい人と言いにくい人がいることも分かります。年上の部下とか、反論してくる人には言いたくないでしょう。本来ならばそう言う人にも注意するところは注意しないといけません。 でないと、ああこれでいいんだと思われます。 これをうまく回避する方法として「みんなの面前で言いやすい人に注意をする」です。直接言いにくい人に注意をするのではなく…
職場では特に物申したり苦情やクレームを上司に言ったりすることが稀な私です。 反対に、何かあったらすぐ上司に申し上げたり文句を言う人もいます。文句と言ったら失礼ですね。改善案とか。 そういう意味では私は職場で「自分」を主張しません。かなり、よほど、めちゃくちゃ理不尽なことなら話は別ですが、それでも数年に一度あるかないかです。理由は簡単で「そんなことしても腹が減るだけ」だからです。面倒くさいとも言いますね。 ただはたから見れば仕事に疑問を持たない、ただ言われたことを適当にこなす社員のように思われていることでしょう。それはそれで別にいいです。意見を求められても「特にありません」です。 腹の底で思うこ…
上司の言われたとおりに仕事をこなすだけではなかなか良い評価は得られません。その仕事の意味を考え、何を求められているのかを考え、その上で行動をしていくことが大切なのだそうです。 そうすると、ただ単に指示を守るのみならず新たな提案もできます。たとえそれが的外れなものであっても、伝えるだけで「お、こいつ考えているな」と思われます。 無論上司に伝えないまま自分勝手にやり方を変えるのはタブーですけど。 さて私はどうでしょう。一切していません。する気もありません。上司の評価なんか気にしていません。言われたことを淡々とやる、ただそれだけです。 だって評価されて何かあるわけでもないんですもん。むしろ「こいつや…
ある日先様が私ご指名で電話かけてきて「〇〇の件だけど、教えてもらえるかな？」と言ってきました。 あいにく私はその道には詳しくない(と言うか全く知らない)ので、私にはわかりかねるので他のものに変わります、と言ったら「半野良さんでも分からないことあるの？」と言われました。 半ばありがたいお言葉ですけど、そりゃそうです。私も神ではありません。しかしなぜか「半野良なら知っている」と思って私を指名したのだそうです。 以前にも似たようなことがありました。同僚が問い合わせの電話を取って説明してたけど限界が来たらしく、調べて後ほど電話しますと言ったら先様に「半野良さんいない？」と言われたそうです。あいにく私は…
会社の大法典とも言うべき就業規則ですが、すべて把握している人はほとんどいません。私はもっとみんな読むべきだと思うんですけどね。その会社で仕事していくうえでのルールブックなんですから。 それはさておいて、少なくとも内容を網羅しておくべきである「上」とか「総務」とかがその内容をほとんど把握してないところには閉口せざるを得ません。一体何のための就業規則なんだか。 というのも、先日とあることで「うん？これは就業規則に反しているんじゃないか？」という運用が見つかったからです。まあこの手の発見は今に始まったことではないんですけどね。 ただ今回の発見は給与がらみで、労組でもあれば大問題になることです。 で、…
会社の規模に関わらずですが、別に採用募集もかけてないのに上が人を引っ張ってくることがあります。採用を突破してきた人としてはあまり気持ちのいいものではないのかもしれませんが、田舎ではコネ入社はあるあるです。 こういうのをヘッドハンティングと言うのでしょうか。イメージとしては仕事バリバリを引っ張ってくるイメージがあるんですが、田舎では縁故の色が強いですね。 ちなみに私は縁故のえの字もなく入社したクチです。そういう人はさぞそういうコネだの縁故だのにまみれた採用や待遇に腹を立てるかと思われがちですけど、実は私はさほど気にかけていません。 仮にコネ採用で入社していきなり私の頭の上を飛び越えた地位に置かれ…
人事異動に基づき人の配置が決まり、次は仕事の分担が決まりました。量の割り振りはこれから決まるようですが、あまりいい予感はしていません。 その話は仕事量が決まってからになりますが、とりあえず私個人としては兼務状態が解消され、専業に戻るようです。これに関しては、やれやれです。もともと年度末まで、後任が決まるまでという約束でしたので当たり前の話ですけど。 問題は全体的な仕事分担。特に新社員を含む若年層です。かなり多くの仕事が任されるようです。で、メンターは誰かと言うと…私。新人含む2人受け持ちます。 ちょっと待てと。上司の仕事だろうがと。どこかの大会社じゃあるまいし上司の下に何十人も何百人もいればそ…
というわけで人事異動発表です。私は異動はありませんでした。ただ仕事の内容は変わるようです。いやむしろ変わってもらわないと困ります。退職者が出たあおりで地獄レベルの兼務をして、その後任補充がされましたからそちらに仕事が移るはずです。 私としては珍しく期末に「この仕事分担は物理的に無理」と上に訴えていますから。 それはさておき、今回も人事異動もいろいろ上の思惑が透けて見える内容でした。何考えてこんな異動してんだ、というより、ああ数年後とか来年にはさらにこう動かしてこの人をこのポジションに置きたいんだな、ということが分かる内容です。 もっとも人事は水物と言うように私の予測通り動くとは限りませんが、去…
会社組織には社員の数だけ仕事に対する思いがあります。私のように「そんなものはない」というのも一つの思いです。 そんな中で他部署に「昇進を目指す」と言う人がいます。何で？と聞くと「今の上司は仕事を何も知らない。実質自分がリーダー格で回している。だけど上司が何も知らないくせに首を突っ込んでかき回してくる。自分がやりたいように進められるには、上に上がるしかない」のだそうです。 それも一理ですね。自分なりの仕事に対するビジョンや思いがあるのでしょう。その意気は良いと思います。 ただそれをどうやって進めるか、は難しいところですね。このケースの場合ヘタに上司の無能ぶりや自分の成果のアピールに終始してしまう…
と言うか、異動の発表が遅すぎるという特異な職場です。普通一ヶ月かそこら前には異動発表して、そこから引継ぎをしていくものであって引継ぎ期間をいたずらに短くするのは害こそあれ得はないと思うのですが。 それはさておくとしても、やはり「〇〇さんはそろそろ動く」とか「去年こうなったから今年はこうなる」という怪情報が飛び交う時期ではあります。 で、当然上司連中は内容知っているはずなのですが、知らない自分は決めてない発表まで把握していないというしらじらしいウソもつきはじめます。そんなわけあるかい。 まあ長年人事が硬直化していたのを動かせ動かせと言ってきたのは私で、とはいえそれがきっかけで人事異動がそれなりに…
算数の問題なら1+1は2なんでしょうけど、現実としてその図式に当てはまらないことは何度かお話してきたと思います。 1つの仕事があるとして、その人に同じ量の仕事をもう一つ与えるとします。答えは2になるかと言えばそうではありません。2以上になることが多いです。 これは何かと言うと、ハーフマラソンと同じです。ハーフマラソンを仮に1時間30分で走る人がいるとします。ではその人はフルマラソンを×2の3時間で走れるでしょうか。 答えはほぼ無理です。うまくペース配分できれば近いタイムも出るでしょうけど、追加された仕事には必ず疲労=能率の低下が伴います。体力に限界があるように、ですね。 そうすると必ずしも1+…
そろそろ年度末も押し迫っていますが、うちの部署は一人辞めたままになっています。その分の仕事が私に降りかかっているのは何度も言いましたけど、問題は新年度です。 一人いないのであれば一人雇う、というのが当然だと思いますが、どうもその気配がありません。求人出している気配がなく、たまに誰か上層部がどこかから一本釣りしてくることもありますがそんな話も聞きません。 …どうすんの。私の兼務は今期限りと言う約束が吹っ飛ばされるの？ いやそれよりそもそも予算として辞めた人の人件費は計上されているはずなんですが、それどこに行ったの？と言いたくなります。少なくとも私の懐には一円も入ってきてないのは確かです。 誰かの…
最近ですが、私個人の労働生産性が急上昇しています。すごいでしょう。一体何をすればそんなに急上昇するのでしょうか。 答えは簡単です。二人分以上の仕事を給料変えずに一人でやらせているからです上の命令で。しかも残業抑制までかけて。その浮いた分の人件費なりがどこへ行っているかは知りません。 言っておきますが、これブラックの考え方です。本来であればいかにして効率化させるか、少ない労働量でいかに成果を上げるかが労働生産性の根本です。単に人を減らして仕事を増やす、というのは反対の概念です。 本来であれば一つの仕事にかかる時間を減らす、うちで言うと無駄な動きを減らすことですね。いちいち人にものを聞いたり相談す…
読んでくださりありがとうございます。 本日もお疲れ様でした🙂 今回は、マシュー・サイド氏の著書 ディスカヴァー・トゥエンティワンより出版 「多様性の科学」 の感想を書かせて頂きます。 タイトルは、第7章より取りました。 この本は、組織にとって多様性を取り入れることがいかに大切であるか、興味深いエピソードを交えて解説されています。 中にはとても悲しく痛ましい話もありますが 「なぜそうなったのか❓」 を正しく分析することによって、同じ過ちを繰り返さないようにすることができますね😔 そして今では当たり前になっていることが、最初の提案では全く受け入れられなかった話など… 「なぜ人間はこうも新しいアイデ…
人数が少ない割に決裁決裁とうるさい我が職場です。一つの案件通すのに何人ものハンコ(またはパソコン上での承認)が必要です。 その中で思ったこと。これ多数決裁の弊害なのですが、中身をよく見ていないことがあります。 そのパターンは2つです。一つは誤字脱字のような体裁だけチェックが厳しく内容の精査や検討を加えていないまま上に上がっていく場合。何のための決裁なのかと思うのですが、よくあります。よくこんな内容が通ったな、と。作文が上手だと内容そっちのけでするする上がっていくことがあります。 もう一つは似たようなものですが、そもそもよく読んでいないケースです。何人も決裁者がいると「前の人がチェックしているだ…
心理的安全性はあらゆる組織に共通して求められる要素であり、同時に組織にとって最も大切にされるべき要素なのです。Googleの生産性が高いチームの共通点を探す"プロジェクトアリストテレス"においても、生産性向上の柱で最も重要であるとされています。 日々、事故リスクを抱えている介護や医療の現場においては、特にこの"心理的安全性"がとても大きな意義を持ちます。アメリカの経営学者であるエイミー･C･エドモンドソンは、"みんなが気兼ねなく意見を述べることができ、自分らしく居られる文化"のことをそのように定義づけしています。 これは組織論ですが、家族や施設における利用者も同様であると考えます。
昨今、持続可能性のある社会が福祉国家の大きなテーマとして、のしかかっています。特に日本においては、少子高齢化が深刻化した結果。財政問題と絡めて社会福祉も語られています。そんな時に重要な示唆を与えてくれているのが、イギリスの経済学者であるニコラス・バーの理論です。 彼は著書である「福祉の経済学」において、現代の福祉国家が抱える課題と解決方法について述べています。その研究は、21世紀において世界が直面する年金、医療、失業、介護といった福祉分野の問題点を経済学的視点から分析し、経済効率性と公平性の両立を図ることに言及されたものでした。 彼は公的年金、健康保険、失業保険、介護保険は経済的効
どんな仕事でも必須の知識というものがあります。もちろん中核的なものから知っていて損はないというものまでいろいろありますが、これに関して私の人事労務管理上の要望が通りません。 どんな要望かと言うと「この知識はないと不便だから会社がもっと金を出して勉強奨励したらどうか」というものです。これに対して上は「あれば便利だけど無くても仕事はできるから必須化しない」というものです。 なるほど。見解が違うわけですね。いいでしょう。ならばなぜ私が周囲からその知識に関して絶え間なく質問を受けているのでしょうか。そして担当でもないのになぜ答えることを義務化されているのでしょうか。 不思議でなりません。 業務上必須で…
組織のしがらみから自由になり、世界を正しく見る教養を身につける
こんにちは、40代オッサンtrrymtorrsonです。 鎌倉時代の禅僧で、禅宗曹洞宗を開いた道元は、代表的な著書『正法眼蔵』で次のような話を書いています。 人、舟にのりてゆくに、目をめぐらしてきしをみれば、きしのうつるとあやまる。 目をしたしく舟につくれば、舟のすすむをしるがごとく、身心を乱想して万法を辨肯するには、自心自性は常住なるかとあやまる。 もし行李をしたしくして箇裡に帰すれば、万法のわれにあらぬ道理あきらけし。 現代語に訳してみると次のようになります。 人が舟に乗って移動しているとき、目をめぐらして岸を見ていると、自分の乗った舟は動かずに岸の方が動いているように誤って見えてしまう。…
と、最近思っています。何か聞かれたり頼まれたりした時に引き受けることが多いのですが、それはかえって相手の成長の邪魔をしているのではないか、と。 だからと言って「教えなーいベロベロバー」だとパワハラになりかねませんし後でどんな仕返し食らうか分かりませんからしませんけど、手取り足取り以上のことまでしてしまうとそれはそれでその人のためになりません。 ある程度教えこそすれ、経験させ、学ばせ、調べさせることがその人の血肉になるんだと考えると、やりすぎは害悪なのかもしれません。 と言うのも、やはり同じことを繰り返し聞かれたり頼まれたりすることが多いわけです。私は別に会社において知識や仕事を独占して立場を守…
社内の別の部署と一緒になって動く案件がたまにあるわけですが、うまく連携が取れているかと言うとそうではないです。 これは部署同士の相性というより個人的な資質の話もあるかもしれませんが、特に一人で突っ走りがちな人との連携がとりにくいです。どちらかというと私も一人で突っ走りがちなタイプではあるんですけど、それに輪をかけたような人もいます。 で、何が起こるかと言うと私の知らないうちに事が変な方向に突っ走っていて、先様や関係先から私がお叱りを受けたりします。ちゃんと内輪で話してやってないのか、と。 そう。やってないんです。私の知らないところで話が進んでいるんです。 時々「えっ、何それ何でそんなことになっ…
ひとり起業家から起業家へ！1プレイヤーからチームへ！一歩先を目指す講座をご提供プロフィール メルマガの購読ブログ読者アンケート もう一人で我慢も悩…
仕事をしていて、同じ部署内で「私だけができること」がいくつか存在します。だからいろいろ聞かれるわけですが、聞かれ聞かれて他にも「できる人」が育っているかと言うと、そうでもないです。 その場だけで終わってしまっているんですよね。興味を持って本の一冊でも買って読めばいいのに、と思いますが。 かねがね「人材の能力の底上げと平準化」をうたって指揮指導している上司連ですけれど、その点は無視です。反対に私の苦手とする分野に関しては「勉強して身につけろ」と言われています。研修までブッ込まれています。 それ、みんなに言ってくれませんかね。そうすれば私に聞きにくることも連れていかれることも投げられることもないで…
職業にもよると思いますが、サラリーマンが考え始めるとろくなことにならないことが一つあります。 それは「この仕事で会社はいくら得してんだ？その割にこの給料か？」ということです。 これ、考え始めると不満の種にしかなりません。仮に会社に1000万の利益をもたらす仕事を年に5つ進めたとして、給料が5000万になるわけではありません。もちろん会社の経費とかいろいろ考えても1000万くらいもらえてもなあ、と考えても、現実はそうはいきません。 ただそこに不満を抱き始めると、じゃあ独り立ちして同じ仕事しろよ、ということになります。 勤め人である以上会社の看板は利用しているわけだし、もともと完全出来高制ではない…
また退職者が出ました。今年に入って何人目だろうか。ただでさえ小所帯なわが社なのにこう立て続けになると何かあるのではないかと思ってしまいます。 今回の退職者も「なかなか替えが効かないベテラン」ですので採用や人事に難航すると思います。そうなるとやはり気になるのが、巻き添え人事異動。つまり誰か社内で適任者を探してその椅子に当てはめて、その欠員をどこかから引っ張ってきて埋めて…で、一番無難なところに新人を張る、というものです。 ビリヤードみたいなものですね。その席に座る社員を募集できればいいのですが、今回はなかなかそうはいきそうにないです。ですからこんな「玉突き人事」が発生することが危惧されます。 私…
仕事をする上で大切なことは、それがたとえ上司の命令であろうが、今までの伝統だろうが、前例があろうが、それを何も考えず仕事をすることはダメだ、どこか間違っていないか、もっといい方法がないか常に考えて仕事をするべし。 …だ、そうです。そんなことを先日言われました。 まあ至極ごもっともなことだと思います。常に改善点や問題点を考えて仕事を進めることは大切な視点です。今まで当然だと思っていたことも、少し視点を変えれば新たな気づきもあったり改善点が見つかって効率化できたりするでしょう。 ベテランになるほど、経験を積むほどこれが難しくなります。今までやってきたこと、それで片付いてきたことに人は目を向けません…
先日、詳細は伏せますが「どう考えても就業規則に照らして懲戒処分だろう」という事案が社内で発生しました。言ってしまうとある同僚が内規違反を盛大にやらかして大炎上となったわけです。 またよりにもよって私が間接的被害者となる始末。まあ被害者ですので当然処分対象にはなりません。むしろ被害手当ほしいくらいです。 ちなみに、就業規則に照らしても事案の重大さからしても当然何らかの懲戒処分が出るだろうというレベルの話です。 ところがそれから一向に処分の話が出てきません。上がばたばた会議をしていたのは知っていますが、その後は音沙汰なし。果たして処分が出たのかどうか、被害者の私としては気になります。 さて一般論と…
人が2人集まれば対立が生じ、3人集まれば派閥ができると言われます。 派閥と言うと昨今の某与党の混乱ぶりからあまりいいイメージはないのですが、要は似たような考えを持つ集団のことで、ここに権力や金を動かす力が発生するとだいたい悪いイメージになります。 まあ政治の世界だけではなく、会社にも派閥組織は存在します。とはいえ別に具現化した集団として存在するだけではなくて、上の方々と誰が親しいか、どんなつながりがあるかでも判断されます。つながりも強固なものからゆるいものまで様々です。 人が組織を運営する以上、この派閥関係は無視できないものです。AIなんかが組織運営していたら厳密に職務成績や能力によって人事を…
相も変わらず「半野良さんは人の相談は受けるけど、誰にも相談しないまま事を進めている」と指摘されています。そして業務に関して少しでも悩んだら相談するように、と言われています。 これを言われていまだに「相談することが無いんだけどなあ」と思ってしまいます。もちろん報連相の大切さは社会人やってれば分かるのですが、だいたい解をまず自分で調べて模索するタイプですし、まあそれ以前に相談していないわけでもないのですけど。 うーん、何だこれはどうすればいいんだと思っていたら、たぶんこれが原因だというものが一つ見つかりました。 考えてみれば、私そもそも職場で自分から話してないんですよね。何につけてもです。重大なこ…
年度の初めに今年度の業務目標を作らされて、その目標に対して定期的に管理職と面談して、雑談で終わるという「わけのわからない」目標管理をしているわが社ですが、今年度も中間面談の時期になりました。 とりあえず進捗状況と反省点と後期への取り組みを書いて事前提出しなくてはなりません。どうせ人事評価にも使わないし、面談でも内容に触れずに雑談で終わるんだろうなとファイルを開いたら…何だこれ。 今の担当職務と全然違う職務に対して目標が書き連ねられています。そりゃそうだ。今年度は退職者や異動者のオンパレードで分担業務がめまぐるしく変わりましたから、年度当初に作った目標管理が役に立たないのです。 結局今やっている…
わが社の倉庫にはいろいろ雑多な書類群が所狭しと積み上げられています。もう腐ってんじゃねえかというようなものもあります。 で、時々(上が思いついたときに)廃棄するんですけど、廃棄していい書類かどうかが分からなくなったことがあり、何年か前から内規で「書類保存期間」が決められました。 箱ごとに「何年何月になったら廃棄可能」とか書いてあるわけです。まあ法定保存期間がある書類もあればそうでもない書類もあって、それでもいまだに捨てていいかどうか誰も分からないものもあったりしてぐちゃぐちゃなんですけど。 で、それはそれでいいとして、廃棄期限が来たのに捨てられていない書類も多数あるというところがまた問題です。…
同僚とオフで話をしていて、やっぱりうちの会社は人事評価や異動、昇進の基準が不透明という話になりました。 そもそも業務目標を立てさせるがその検証・フィードバックがなく評価につながっていません。では何で評価しているかというと、分かりません。異動一つにしても誰が決めているか分かりません(最終決裁は社長なんだろうけど)。役員連中が社員一人一人の適性を知っているとも思えません。ましてや昇進の基準すら分かりません。 こんな有様では何を頑張っていいか分からないし、どんなパフォーマンスを出していいか分からない。情実人事とおぼしき適当な人事も見え隠れするからなおやる気が出せない、という話でした。 言っていること…
話をする時、特に指導や注意をする時に禁物なのが「ついでに」別件を持ち出すことです。 一例をあげます。何かミスがあったとしましょう。それに対して注意している時に「この前もこんなことがあった」「こんなこともしていた」と次々と例を挙げることです。 仮にその根っこが同じ問題点だったとしても、こういう注意はしてはいけません。なぜなら「では何でその時に注意しなかったのか」「あの時注意されていないのになぜ今さら言われるのか」と思われてしまうからです。 把握されながら注意されていないということは、それは黙認です。それを後になってあーだこーだとついでに怒られたら、注意される方は理解不能になります。また注意の効果…
今回は法にのっとったお話。一般的に会社が労働者を解雇する場合は「客観的合理的理由と社会通念上相当」という条件のもとに「30日以上前の通告または解雇予告手当の支払い」が必要になります。 この予告の部分について、労働基準監督署の認定を受ければ別に即日解雇でもいいというルールがあります。解雇予告除外認定というやつです。 これは「天災事変等で業務継続不可能な場合」か「労働者の責に帰する場合」です。特に後者が気になると思います。 だいたい解雇と言うと懲戒・普通問わずに「労働者の責に帰する場合」が多いと思うのですが、それでは就業規則に則ったとして、何でもこの「労働者の責に帰する場合」になるのでしょうか。 …
『リーダーの仮面』実際に読み終えての感想と、内容の要約を紹介します
今回は、シリーズ累計120万部超のベストセラーのビジネス本『リーダーの仮面』を紹介します。 この本は、私が組織運営の岐路に立たされた時に救われた一冊です。 今まで正しいと思い込んでいた、組織のあり方やリーダー像が、良い意味で大きく覆されました！！ 『リーダーの仮面』は、組織の運営でお困りのリーダーの方、これからリーダーになられる方は勿論ですが、上司に悩んでいる部下の方にも是非読んで頂きたい本です。 既にリーダーの方やこれからリーダーになる方には、何に集中すべきかが明確になります！！ 上司に悩んでいる部下の方には、組織のあり方や上司を見極めるポイントが明確になります！！ この記事では『リーダーの仮面』を、実際に読んだ感想と内容の要約について書きました。 ぜひ最後までご覧ください。 『リーダーの仮面
一つの部署にずっといると、隣の部署が何をしているのかよく分からないなんてことがあります。これは部署内でも同じで、いくつか仕事があるわけですが別の仕事になるとてんでわからない、という状況です。 特にうちの会社は部署ごとに専門性を求められますのでこの傾向が顕著ですが、部署内でも仕事によって「あの業務担当は何をやっているのか見えない」なんてことも起こっています。 複数兼務している私からすればそんなことはないのですが、こうやって隣で何しているか分かんなくなると「あいつらは楽している」「もっと働け」みたいなやっかみに発展するのであまりよろしくありません。 ですのでミーティングを合同でやったらどうよ、と提…
