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私の顧問先の2代目社長は、「3年間で何も変わらない会社は、 それだけ後退している」と社員に奮起を促している。 創業の父の影響であろう。経営トップは、常に指揮官先頭でなければいけない。 ビジョンなく先頭に立っても、フォロワーは誰もいなくなるだろう。 リーダー
組織内において、人材育成は、その組織の未来を決定づけします。 故に、絶えず人材育成そのもののスキルを上げる必要があります。 しかし、私が目にして来た多くの組織では、自社に必要なスキルが可視化されていません。それでは、人材育成そのものが進みません。 まずは
事業承継者の方と定期の電話ミーティング。現状などについて、いつものように30分。 社内の仕組み構築。そして、適切なアップデート。これらをスムースに実行するために、何が必要だろうか。 簡単です。その組織の理念を全社員と共有することです。 理念なき経営に、仕
自分たちの言いたいことではなく、言わないといけないことを言うこと
顧問先で、社長さんと面談。社内の現状について。その後、役員の皆さんとミーティング。業績の評価、課題の進捗など。 社内では、日々様々な問題が起こる。対処と対策を使い分け、スタッフの考え方、思いに触れながら、自社のポリシーに基づき、対話を続けること。 建設的
顧問先にて、社長さん、幹部スタッフさんと面談。近況など。いつものように現場を回って、会議室へ。 午前中は、サブリーダーの人たちとミーティング。各部門の取り組みなど。組織の中枢部、しっかりと取り組みの反省点を話し合う。成長点もあれば、改善点もある。 昼食を
毎月1回のランチミーティング。業者さんとの情報交換会。1年以上続いている。 どの業種業界に関係なく、経営に関する課題は尽きない。 まずは、経営の原点を見つめ直していただきたい。これは、切に願う。 何を求め、何をポリシーとして、事業を展開しているのか、行くべ
会うたびに、意識改革が必要だと話す社長がいます。私のセミナーによく参加してくれる人だし、いつも一番前の私の正面に座っているから直ぐに顔も覚えました。 セミナー終了後、真っ先に私のところまでやって来て、「和家さん、意識改革が必要です」とおっしゃる。あまりに
顧問先の幹部スタッフさんと定期の電話ミーティング。10分。前週の業績、課題の進捗など。私が気になっている事もいくつか確認する。 経過監視は、目標達成度向上の必須のメソッド。この力が習慣となれば、更に、チェックは細分化される。 すると、修正力、情報の共有化
言うは易し、行うは難し。この言葉の持つ意味は、行動の必要性とその難しさを表現している。 上司と部下の関係性。上司は部下に指示を出す。しかし、それは仕事でなく、単なる業務に過ぎない。上司の仕事は、部下に指示した中身を実現させること。つまり、行動させる事であ
顧客との距離をいつも監視しておく。顧客が業者であろうと、一般顧客であろうと。 そのためには、顧客とのコミュニケーションを、適切に、その方法も含めて、見直し続けるべきである。 顧客のニーズと期待に応える。それは、その組織の存在意義であろうから。 顧客との距
いつものように日常的に道路を走っていたら、突然開いた穴に落ちて、行方がわからなくなってしまった。 そんな恐ろしい事故が八潮市の街中で起きてから、もう半月以上が経つ。まだ解決の糸口も見つからないよ
事業承継者の方と電話でお話。毎週のこと。現状について。 課題はあるけれど、解決策を試し、解決できれば、その自信が次なる課題解決へのチャレンジとなる。 ただ、課題解決ばかりに目を奪われないこと。内向き傾向になるから。 まずは、事業発展を考える。自社の武器、
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。月初め故、前月の業績、課題の進捗など。 経過監視が、目標達成の近道。もう10年以上続く習慣。その間で、業績は2倍となり、業界屈指の企業と成長している。そして、これからもその戦いは続く。 どんな業界、業種であ
組織再編。大手はよく行っていますが、それを実行にした本人、経営者ですが、その度に振り回される従業員の立場に立っているとは、到底思えない。 私のような仕事をしていると、そんな場面に頻度高く出くわします。 一体、誰がどこへ行ったのか？また、名刺が変わります。
目標を立てる。達成するには、少し負荷が必要な程度に。高すぎる、あるいは低すぎる。どちらも自身の成長には繋がらない。 目標は、何を設定しても、必ず自身の目につく箇所に張り出すこと。意識的に見る時もあれば、無意識のうちに視界に入っているケースもある。 目標を
訪問する企業の中で、最近、特に気なる事がある。 社内全体、各部署の業績目標値、従業員のスキルアップ目標はあるが、その達成に向けての具体策が無い、あっても抽象的である事である。 後者に至っては、必要なスキルの一覧も可視化されていない場合が多い。 組織内を活
多くの情報を集める。それは、出来うる限り多い方がいい。ただし、その集められた情報は、確実に精査し、分析する必要があり、最も重要な事は、その活用方法を決めるということ。 顧客満足度なども、集めることは、手段の一つに過ぎない。分析に、何に活かすか、これが重要
経営の仕組みは、使い易く。誰にでも使用可能にすること。何故なら、仕組みの見える化とは、誰にでも直ぐに使えるという意味だから。 そういう視点で、自社の仕組みを再度チェックしてみると、どうでしょう？随分、錆が出て来ているのでは？ 一度構築したら万能？そんな仕
顧問先にて、社長さんと面談。近況など。 午前中は、毎月の全体会議。業績や課題について。 今後の最重要課題ついてお話しする。業界のアキレス。しかし、そこは克服可能な箇所でもあり、やるべきことでもある。 会議終了後、社長さんと少し早めの昼食へ。 午後からは、
経営相談は、いつも社長ばかりではありません。属する社員からも数多く寄せられます。 仕組みに関すること。社内のコミュニケーションについて。人間関係。人材の教育訓練。自身の進路など、寄せられる悩み、不安は数知れず。 私に正解が出せる約束はできません。ある意味
自社内を見ただけで、考えても、新しい発想は生まれない。それは、内向きということ。 発想を変えたいなら、まずは外を見ること。そして、外から見つめ直す事です。 最初の志はどうだった？いつの間にか、忘れていませんか。最初の思いを。 今の自分には、何が身につき、
幹部スタッフさん達。どんな業種でも、業界でも、責任ある立場で、属する組織の事を考え、未来を見つめれば、やはり、心配や不安は拭いきれない。 できるスタッフとそうでないスタッフ。後者を育成するにはと。 こんな悩みは、尽きる事ない。 でもね、と。育成するとは、
ISOの審査で、東北地方から東海地方に来ています。この記事がアップされる頃には、帰社していますが。 東北は、今年かなりの積雪量だと言われていますが、私が訪問した企業は、太平洋側なので、雪はほぼ残っていませんでした。以前訪れた釧路に似ています。 気温は低いけれ
スタッフそれぞれの考えていること。ここに関心が無い部門リーダーや経営者は、姿勢を改めることです。 会議をしても、何も発言しない。「特にありません」ばかりだと。 それは、普段からのコミュニケーションに問題があるのです。対話の不十分さ。これに尽きます。 今の
組織をチームに育てるには、その仕組みが必要であると、何度も述べて来ました。その考えには、変わりはありません。 ただ、その仕組みを構築する事自体は、目的ではなく、手段であると言うこともご理解いただきたい。 故に、その仕組みは、構築しても、そのままで終わらず
経営の仕組みを絶えずアップデートすること。何度も述べて来ましたが、そのためには、実は、その組織のトップ、あるいは経営層の思考が、アップデートされなければ何も変わりません。 悪例の代表、フジテレビもそれです。オールドボーイズネットワーク。ボーイという表現に
組織内で対話の機会が多いところでは、当然ながら話し易い環境が育ちます。 わからないこと、疑問に思うこと、納得できないこと、人それぞれにあります。 誰に聞けるか。誰と話すか。組織内で、その事が自然と共通の認識になっている。 そうすれば、その組織では、課題解
顧問先にて、社長さんと幹部スタッフさんと面談。近況など色々話す。 いつものように現場を回って、会議室へ。 午前中は、サブリーダーの皆さんとミーティング。各部門の取り組み、課題の進捗について、意見を交わす。最後に、新年の抱負もそれぞれに話してもらう。 昼食
意識改革は、始まりはあっても、終わりはありません。だから完成、完了のない世界。 いつから始めるのか、今でしょ。こんなフレーズありましたね。しかし、その通りで、意識改革は、思い付いたら、即実行。 まずは、対話からです。仕事の中で、仕事について、話し合う時間
顧問先にて、午前中、役員の方々とのミーティング。業績評価、近況について。午後からの社員全体研修会の打ち合わせも兼ねる。 昼食を挟んで、近くの会館に移動し、社員全体の研修会。顧問となって、初。こちらの企業では、コロナ前までは、年何回か、独自で実施していたそ
組織をチームに育てたいと考え、行動し続けるトップ。そんなトップばかりではなく、むしろ少数派が現実。 特に中小の顧問先が多く、その業界団体にセミナー講師として多く招かれる私の場合、日本全国どこへ行っても、同じ景色にぶち当たります。 熱心にこちらの話を聞いて
顧問先の活部スタッフさんと定期の電話ミーティング。業績の確認、課題の進捗など。 業績好調は、グッド。業績が上がれば、当然、その中で課題も見えて来る。そこは、ポジティブシンキング。 積極的に物事を捉えると、その原因と解決策も見えて来る。 課題は放置して、ド
顧問先にて、事業承継者の方と面談。昨年末から年初の業績や動向など。 経営に関するテーマで毎回終始するけれど、最近、特に経営者の勉強不足が気になる。 リスクを可視化できていのか。また、機会創出を積極的に試みているか。従業員満足度を上げる方法を、本気で考えて
取り組みの中で、疑問を持つ。簡単なようで、難しい。何故なら、やるべきことが明確で無いと、現状の取り組みの疑問には気づかないから。 疑問を持つことで、改めて、原点に戻れます。 今はやっていることは、何んだ？と。 当初の目的を見失ってはいないか。狙い通りにな
顧問先にて、年初の訪問。全社員さんと恒例の年初のご挨拶。その後、社長さんと面談。 午前中に毎月の全体会議。業績の評価、課題の進捗確認など。年初なのか、穏やかに進行される(笑) 社長さんと少し早めの昼食へ。午後は、毎月の従業員たちとの個別面談。 各自のテーマ
顧客のために、何ができるか。あるいは、何をすべきか。 このような問いは、営業が考えることだと。これこそが誤った思考です。 これは、組織全体の永遠のテーマです。部署、担当に関係なく、全従業員への課題なのです。 専門性を重んじることは、重要です。その根底には
ベテランと中堅、そして新人との融合。組織の階層は、偏っては上手く機能しない。 けれど、中小小規模の組織では、偏りが激しい現実がある。 新卒採用は、ハードルが高過ぎ、中途採用であっても、ここ10年入社0も結構多い。これは、現場に行く仕事をしているから事実です。
先のことを考えていると。経営者なら当たり前の話ですが、案外、そうではないと思うケースにも出くわします。 経営の計画が、経営者の頭の中にある。実は、頭の中にもありません。 経営計画は、可視化されていないケースでは、当然の結果です。 計画とは、何事においても
組織開発で最も必要なツールは、全スタッフの意識改革。上下の立場に関係なく、少なくとも、上に行けば行くほどに、意識改革は必須となろう。 上に立つ者の意識が変われば、あるいは変わり続ければ、その波は、必ず下へと流れて来る。 そうすることでしか、組織は変われな
M&A。1つの組織が、別の組織を買収する。組織風土が違った場合は、大いに苦しむのは、一体誰だろう。 同じ組織風土というケースの方が圧倒的に稀なので、特に日本の企業に成功事例が少ない現実を見れば、経営陣の責任は大きい。 私の知る限り、成功事例としては、ニデック
業者さんとのランチミーティング。互いの情報交換を兼ねて、毎月1回行っている。 業界動向について、多くの企業を顧客に持っている業者だけで、自然とマーケット情報も手に入って来る。 共通の課題は、やはり人手不足、材料費の高騰、中小の価格転嫁。この3大テーマは、
知り合いの事業承継者の方と電話でお話。毎週1回、30分。 近況、現状の課題など。人に関することが、テーマであるが、今の現経営者では、もう限界である。 職人から社長になったが、親方にすぎない。マネジメントは無理である。ましてやこれからは、人材難、コスト上昇、
顧問先にて、社長さんと面談。近況など。 現場を回って、会議室へ。午前中は、サブリーダーたちとのミーティング。各部門の取り組み、課題の進捗など。 昼食後、今年度の新人を中心に、若手スタッフとのお話。30分。上手く育って欲しい。3回シリーズの初回。 午後からは
先日も北九州の企業へ訪問時、本社の後、その営業所にも訪問しました。従業員とのコミュニケーションについて、所長といろいろお話ししました。 使ってはいけない言葉、関与の方法など、感触はとても良かったです。 帰る際、所長が駅まで車で送ってくれました。その際、「
社員に意識改革を促す組織は多い。その姿勢は正しい。けれど、具体的に何をしているかは曖昧である。 組織において、意識改革が最も必要な人は、経営者です。責任と使命が最も重い立場ですから。 彼ら彼女らの意識改革が進まないと、その部下たちの意識も変わりません。
経営者ばかりが、危機感を持っても、組織改革はできません。 危機感は、可視化し、共通の認識にしないと効力を発揮しない。 何が、どう危ないのか。より具体的な事例が必要です。 意識しろ！という前に、危機をどう捉え、何をどうすべきなのか。これ自体を可視化すること
最近、組織の現場で何度となく見る光景。それは、従業員の教育訓練の脆弱さです。特に、新人、中途に限らず、ここ数年、新しいスタッフが増えていない職場。これは、ベテランばかりが職場にいて、人材育成のノウハウが乏しいという結果を意味しています。 確かに、新しい人
社内ルールも使い慣れて行くと、ドンドン形骸化して行く。多くのリーダーたちは、実体験があるはずです。 置いてきぼりになる社内ルール。誰かがリセットして、そのルールそのものをアップデートしないと。その役割が、リーダーにはあります。 社内ルールを今いるスタッフ
ISOの審査で、関東方面、東海方面に来ています。移動が大変ですが、私にとっては最良の学びの機会、場となっています。 中小、大手、中堅と各規模は、様々ですが、経営には仕組みが欠かせませんし、その仕組みのアップデートの質が、その組織の行末を決めて行きます。 今、
人を褒めて育てよ。よく耳にします。 確かに、褒められた人は、自己肯定感ができ、褒められた行動を続けるでしょう。それを見た人たちが、同じ行動を取ることも、簡単に想像しやすい。 では、何をどう褒めることが適切か。人の行動で、褒められることは何なのか。特別な事
