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組織内において、人材育成は、その組織の未来を決定づけします。 故に、絶えず人材育成そのもののスキルを上げる必要があります。 しかし、私が目にして来た多くの組織では、自社に必要なスキルが可視化されていません。それでは、人材育成そのものが進みません。 まずは
事業承継者の方と定期の電話ミーティング。現状などについて、いつものように30分。 社内の仕組み構築。そして、適切なアップデート。これらをスムースに実行するために、何が必要だろうか。 簡単です。その組織の理念を全社員と共有することです。 理念なき経営に、仕
自分たちの言いたいことではなく、言わないといけないことを言うこと
顧問先で、社長さんと面談。社内の現状について。その後、役員の皆さんとミーティング。業績の評価、課題の進捗など。 社内では、日々様々な問題が起こる。対処と対策を使い分け、スタッフの考え方、思いに触れながら、自社のポリシーに基づき、対話を続けること。 建設的
顧問先にて、社長さん、幹部スタッフさんと面談。近況など。いつものように現場を回って、会議室へ。 午前中は、サブリーダーの人たちとミーティング。各部門の取り組みなど。組織の中枢部、しっかりと取り組みの反省点を話し合う。成長点もあれば、改善点もある。 昼食を
毎月1回のランチミーティング。業者さんとの情報交換会。1年以上続いている。 どの業種業界に関係なく、経営に関する課題は尽きない。 まずは、経営の原点を見つめ直していただきたい。これは、切に願う。 何を求め、何をポリシーとして、事業を展開しているのか、行くべ
会うたびに、意識改革が必要だと話す社長がいます。私のセミナーによく参加してくれる人だし、いつも一番前の私の正面に座っているから直ぐに顔も覚えました。 セミナー終了後、真っ先に私のところまでやって来て、「和家さん、意識改革が必要です」とおっしゃる。あまりに
学ぶ姿勢があるか。向上心を持って、物事を捉える。自身の人生の目的を持てれば、誰しも可能な行動なのです。 ただ、それが難しいのです。 夢を持っていない人。周りにいますよね。自分自身もそうですと言う人もいるでしょう。 夢は子供の頃に持つもの？決してそうではあ
今までやったことがない、面倒だと思うこと、これらに焦点を当てる。
ISO審査に来ています。今回は、関西地区なので、地元です。移動が楽です（笑） 中小企業には、経営の仕組みが脆弱、あるいは無いところが多く、事業承継、人員補充もままならない状態です。 もちろん、改善策は沢山ありますが、どうやら、取り組む気があまり感じられません
顧問先の幹部スタッフさんと定期の電話ミーティング。10分。前週の業績、課題の進捗など。私が気になっている事もいくつか確認する。 経過監視は、目標達成度向上の必須のメソッド。この力が習慣となれば、更に、チェックは細分化される。 すると、修正力、情報の共有化
対話を繰り返していると、相手の思考がわかる。こちらの考え方も相手に伝わり、やがて、その理解の深まりが、新たな関係性を築く。 これは、組織内では、ごく普通の光景でありたい。しかし、そうならない組織があって、そこには、意思の疎通は存在しない。 これで、組織内
言うは易し、行うは難し。この言葉の持つ意味は、行動の必要性とその難しさを表現している。 上司と部下の関係性。上司は部下に指示を出す。しかし、それは仕事でなく、単なる業務に過ぎない。上司の仕事は、部下に指示した中身を実現させること。つまり、行動させる事であ
私たちの周りでは、価値観は多様化している。その多様化に対して、適切に適応しよう。 この適応力は、組織開発では、必須である。 人それぞれに違った価値観を持ち、違った物事の捉え方、見方を意識的、無意識のうちで行なっている。 それを一括りにする事はできないし、
事業承継者の方と電話でお話。毎週のこと。現状について。 課題はあるけれど、解決策を試し、解決できれば、その自信が次なる課題解決へのチャレンジとなる。 ただ、課題解決ばかりに目を奪われないこと。内向き傾向になるから。 まずは、事業発展を考える。自社の武器、
顧問先で、事業承継者の方と面談。業績や課題の進捗など。 解決すべき課題。どこの組織でもあります。ただ、課題解決に放浪さればかりではいけません。 まずは、機会創出。新しい取り組みを実施し、組織の向かうべき道を広げること。新規開拓は、未来への光です。 経営者
組織再編。大手はよく行っていますが、それを実行にした本人、経営者ですが、その度に振り回される従業員の立場に立っているとは、到底思えない。 私のような仕事をしていると、そんな場面に頻度高く出くわします。 一体、誰がどこへ行ったのか？また、名刺が変わります。
どもども、すごい時間にこんばんわ。マイケル・J・フォックスです。Kindle Unlimitedで本を読みまりキャンペーンも残り1/3近くになっておりましてピッチを上げ気味で読んでおります。はい。先日読んだ、このシリーズの日本史が、すごく良...
目標を立てる。達成するには、少し負荷が必要な程度に。高すぎる、あるいは低すぎる。どちらも自身の成長には繋がらない。 目標は、何を設定しても、必ず自身の目につく箇所に張り出すこと。意識的に見る時もあれば、無意識のうちに視界に入っているケースもある。 目標を
訪問する企業の中で、最近、特に気なる事がある。 社内全体、各部署の業績目標値、従業員のスキルアップ目標はあるが、その達成に向けての具体策が無い、あっても抽象的である事である。 後者に至っては、必要なスキルの一覧も可視化されていない場合が多い。 組織内を活
多くの情報を集める。それは、出来うる限り多い方がいい。ただし、その集められた情報は、確実に精査し、分析する必要があり、最も重要な事は、その活用方法を決めるということ。 顧客満足度なども、集めることは、手段の一つに過ぎない。分析に、何に活かすか、これが重要
経営の仕組みは、使い易く。誰にでも使用可能にすること。何故なら、仕組みの見える化とは、誰にでも直ぐに使えるという意味だから。 そういう視点で、自社の仕組みを再度チェックしてみると、どうでしょう？随分、錆が出て来ているのでは？ 一度構築したら万能？そんな仕
顧問先にて、社長さんと面談。近況など。 午前中は、毎月の全体会議。業績や課題について。 今後の最重要課題ついてお話しする。業界のアキレス。しかし、そこは克服可能な箇所でもあり、やるべきことでもある。 会議終了後、社長さんと少し早めの昼食へ。 午後からは、
自社内を見ただけで、考えても、新しい発想は生まれない。それは、内向きということ。 発想を変えたいなら、まずは外を見ること。そして、外から見つめ直す事です。 最初の志はどうだった？いつの間にか、忘れていませんか。最初の思いを。 今の自分には、何が身につき、
ISOの審査で、東北地方から東海地方に来ています。この記事がアップされる頃には、帰社していますが。 東北は、今年かなりの積雪量だと言われていますが、私が訪問した企業は、太平洋側なので、雪はほぼ残っていませんでした。以前訪れた釧路に似ています。 気温は低いけれ
物事は、考えるだけでは、意味がありません。実行に移して、初めてその意味が生じます。 実行のする際に、経験の有無は、それほど大事ではない。むしろ、経験という先入観が、ブラインドになる方が多い。 結果によって、その成否を問うことで、新たな学びがあり、その気づ
組織をチームに育てるには、その仕組みが必要であると、何度も述べて来ました。その考えには、変わりはありません。 ただ、その仕組みを構築する事自体は、目的ではなく、手段であると言うこともご理解いただきたい。 故に、その仕組みは、構築しても、そのままで終わらず
人は皆、できることから始める。それでいいし、それしかない。 しかし、やがて、そのできることが楽しくなって、もっと上手くやりたいと思い、ドンドン進んで学び出す。 できる事がさらに上達し、もっと上を目指そうと思う。当然、その過程ではいくつも壁が出て来るが、で
仕事を段取りだけで進めて行くと、こなすだけの作業となる。それでは、謙虚に振り返ることが難しくなる。 完璧な仕事は無いのだから、1日を終えれば、その日のうちに、今日はどうだったかの振り返りが必要である。 業務日誌を仕組みとして、取り入れている会社もあるだろう
組織内で対話の機会が多いところでは、当然ながら話し易い環境が育ちます。 わからないこと、疑問に思うこと、納得できないこと、人それぞれにあります。 誰に聞けるか。誰と話すか。組織内で、その事が自然と共通の認識になっている。 そうすれば、その組織では、課題解
顧問先にて、社長さんと幹部スタッフさんと面談。近況など色々話す。 いつものように現場を回って、会議室へ。 午前中は、サブリーダーの皆さんとミーティング。各部門の取り組み、課題の進捗について、意見を交わす。最後に、新年の抱負もそれぞれに話してもらう。 昼食
知り合いの事業承継者の方といつも電話ミーティング。現状や課題について。 現場では、様々なことが起こる。対処し、対応策を考える。1回で正解が出るわけではなく、必ず検証活動は一定期間続けることが大事。 経営は、科学的に実行するもの。センスよりも事実から学ぶこ
顧問先にて、午前中、役員の方々とのミーティング。業績評価、近況について。午後からの社員全体研修会の打ち合わせも兼ねる。 昼食を挟んで、近くの会館に移動し、社員全体の研修会。顧問となって、初。こちらの企業では、コロナ前までは、年何回か、独自で実施していたそ
組織をチームに育てたいと考え、行動し続けるトップ。そんなトップばかりではなく、むしろ少数派が現実。 特に中小の顧問先が多く、その業界団体にセミナー講師として多く招かれる私の場合、日本全国どこへ行っても、同じ景色にぶち当たります。 熱心にこちらの話を聞いて
人材確保に奔走中。ここ数年、企業訪問すれば、1番目につく光景です。 それくらい大変なのです。大手行のように、初任給30万円以上を支払えるケースは、むしろ稀。 中小では、到底追いつけない。 それでも、大手の場合、3年で30％は離職ですから。 待遇改善は、今だから
知り合いの事業承継者の方と電話ミーティング。ショートメールで頂いていた質問に応える。とても納得がいったようで、感謝される。 私にとってもありがたいこと。 問題意識を高め、何故何故を活かす。そこには、成長の種があり、その気づきによって、更に前向きな姿勢が強
顧問先の活部スタッフさんと定期の電話ミーティング。業績の確認、課題の進捗など。 業績好調は、グッド。業績が上がれば、当然、その中で課題も見えて来る。そこは、ポジティブシンキング。 積極的に物事を捉えると、その原因と解決策も見えて来る。 課題は放置して、ド
顧問先にて、事業承継者の方と面談。昨年末から年初の業績や動向など。 経営に関するテーマで毎回終始するけれど、最近、特に経営者の勉強不足が気になる。 リスクを可視化できていのか。また、機会創出を積極的に試みているか。従業員満足度を上げる方法を、本気で考えて
取り組みの中で、疑問を持つ。簡単なようで、難しい。何故なら、やるべきことが明確で無いと、現状の取り組みの疑問には気づかないから。 疑問を持つことで、改めて、原点に戻れます。 今はやっていることは、何んだ？と。 当初の目的を見失ってはいないか。狙い通りにな
顧問先にて、年初の訪問。全社員さんと恒例の年初のご挨拶。その後、社長さんと面談。 午前中に毎月の全体会議。業績の評価、課題の進捗確認など。年初なのか、穏やかに進行される(笑) 社長さんと少し早めの昼食へ。午後は、毎月の従業員たちとの個別面談。 各自のテーマ
経営について勉強しよう。学生に対するカリキュラムの話ではありません。 業界団体等の集まりで、講演の依頼を受けることも多いけれど、コロナ前後、特にコロナ後は、経営に関するテーマの依頼がほぼ無くなった。 これは、とてもリスクが高いなと心配しています。 個々に
ベテランと中堅、そして新人との融合。組織の階層は、偏っては上手く機能しない。 けれど、中小小規模の組織では、偏りが激しい現実がある。 新卒採用は、ハードルが高過ぎ、中途採用であっても、ここ10年入社0も結構多い。これは、現場に行く仕事をしているから事実です。
知り合いの事業承継者の方と電話ミーティング。昨年は、あっという間の1年であったが、実りの多い1年でもあったと。 その一番は、私との出会い、そして、週一のこの電話ミーティングだったと。 視野を広げる大切さ、考える機会を増やす必要性、あげれば、キリがないと。し
新しいチャレンジを試みると、時間はあっという間に過ぎる。 今年1年は、ISOの審査というチャレンジをしたので、様々な企業に訪問することが出来たし、それぞれの業界事情も理解できました。 経営に関しては、やはり経営者の重責は、業種業界に関係なく、組織では変わらず
先のことを考えていると。経営者なら当たり前の話ですが、案外、そうではないと思うケースにも出くわします。 経営の計画が、経営者の頭の中にある。実は、頭の中にもありません。 経営計画は、可視化されていないケースでは、当然の結果です。 計画とは、何事においても
組織開発で最も必要なツールは、全スタッフの意識改革。上下の立場に関係なく、少なくとも、上に行けば行くほどに、意識改革は必須となろう。 上に立つ者の意識が変われば、あるいは変わり続ければ、その波は、必ず下へと流れて来る。 そうすることでしか、組織は変われな
日々の努力を惜しまない。ポジティブな時は、素直に思えます。しかし、ネガティブな時は、従えないです。 人は、感情の動物。上向きな時もあれば、下向きな時もある。後者の方が多いという方が結構います。 敢えて、ポジティブな姿勢を維持する。会社員の頃、自身の年度目
業者さんとのランチミーティング。互いの情報交換を兼ねて、毎月1回行っている。 業界動向について、多くの企業を顧客に持っている業者だけで、自然とマーケット情報も手に入って来る。 共通の課題は、やはり人手不足、材料費の高騰、中小の価格転嫁。この3大テーマは、
知り合いの事業承継者の方と電話でお話。毎週1回、30分。 近況、現状の課題など。人に関することが、テーマであるが、今の現経営者では、もう限界である。 職人から社長になったが、親方にすぎない。マネジメントは無理である。ましてやこれからは、人材難、コスト上昇、
顧問先にて、社長さんと面談。近況など。 現場を回って、会議室へ。午前中は、サブリーダーたちとのミーティング。各部門の取り組み、課題の進捗など。 昼食後、今年度の新人を中心に、若手スタッフとのお話。30分。上手く育って欲しい。3回シリーズの初回。 午後からは
何事に対しても誠実な人がいます。寛容さを持ち、偏見を持たず、相手を尊重しています。 きっと、こんな人がリーダーになれば、その組織は、時間をそれほどかけず、チームへと育つでしょう。 組織であって、チームにあらず。自社がそう認識できているリーダーは、もう一歩
社員に意識改革を促す組織は多い。その姿勢は正しい。けれど、具体的に何をしているかは曖昧である。 組織において、意識改革が最も必要な人は、経営者です。責任と使命が最も重い立場ですから。 彼ら彼女らの意識改革が進まないと、その部下たちの意識も変わりません。
