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どんな状況下であっても、チャンスはあります。むしろ、危機の中にあってこそ、チャンスは輝きを放つものです。 しかし、当事者にだけ、見えない。それもチャンスの宿命かもしれません。 何故なら、ピンチにこそ、冷静に、様々な状況を見極め、適切な判断を下し、選ぶべき
取り組みに対して、必ず、経過監視で、チェックを入れます。進捗状況を捉え、早期に改善すべき事、あるいは、修正箇所に視点を合わせること。 その結果が、どう成果を生んでいるかを、次の機会に活かす。 それが、所謂PDCAです。このような経過監視をしても、どうして
何を学ぼうとも、心構え無くして、得るモノはありません。 聞く気になって、聴く。見る眼で、本質を見極める。 これらは、学びの基本姿勢ですが、教育、特に社員教育で、一番重要かつ高いハードルではありませんか。 ただ詰め込んだ知識が、役に立つほど、仕事は単純では
言葉のキャッチボール。組織内活性化のキーポイントとして、よく語られる言葉です。 実際に、組織内に入ったら、社内が言葉で活性化されているかどうかは、直ぐにわかります。 交わす言葉の数だけ、人に心に触れることができますから、あればあるほどいい。 私たちの持つ
下から見ると、よくその本質が見える。しかし、上に行って、下を見れば、何やら靄がかかって、中身がよくわからない。 これは、組織で多いケース。 部下の時に、上司のアキレス、はっきりと見えます。現状の自分自身は、さておき。しかし、自分が上に上がって行くプロセス
知り合いの事業承継候補者の方と定期の電話ミーティング。現状の課題を確認し、それぞれにアドバイス。 仕事は楽しい。しかし、それだけじゃない。苦労が先に来て、その克服することで、求める真の仕事の楽しさが感じられる。 最初が楽な仕事？それは、楽しくなる要素がな
毎月1回の業者さんとのランチミーティング。業界動向など、色々伺う。 新しい挑戦がめっきり少なくなったと。誰かを見て、何をするかを決めている。停滞ムードがどっぷりと。 全国を回る私も、その良くない空気を感じています。大手先行のビジネス業界。特に、ITは、AI
組織を去って行く人たちは、なぜ、去って行ってしまったのか。心ある社員であれば、本当のことが知りたくて、追跡していますね。そして、その本音を聞くと、ほぼ上司(経営者含む)との関係性に問題ありが断然多い。 この事実を知らずに、社員募集をして、採用にこぎつけても
学生の頃、将来について考えた時、楽しみであったし、少なからず不安もあった。 自由という選択肢。その一方で、何を選べばいいのかという不安。若さゆえの悩みである。 色々あって、今、組織開発のコンサルタントになった。組織の中で働く人たちの人間模様。その関係性を
誰かに言われて、実行するか。自ら決めて、実行するか。得るモノの差は大きい。 けれど、言われて実行する際に、プラス思考で、開き直って、実行すれば、やらされた感でやるよりも、結果に対して素直になれる可能性は高い。 結果を受け入れるということは、別の言い方をす
人の行動を変えるには、その人の考え方を変えなければなりません。そして、それが一番の難関なのです。 この難関には、時間を要するというハンディもあります。個人差もあります。では、その手段はと言われると、対話しかないと言わざるをえません。 組織では、日々の業務
仕事へのモチベーションアップ。さて、みなさんは、どう自助努力されていますか？ 遣り甲斐。これを何に結び付けることができるか。例えば、スキルアップに応じた待遇向上。快適な生活のための時間融通。個々の思いによって、それぞれですね。 ただ、1つ。組織内で働く場
自分の業務に追われ、部下を十分に見ていないと思うケースが多い。 部下が出来ると、自分の今までの業務に加え、部下を育成するという業務が増える。 自分が上司からどう育てられか、自己分析できていればいいけれど、部下にまで目が届かない上司と出会う度に、この現実の
自社の仕事が中心に回り過ぎている。それは、どういう意味かと言うと、本来の目的よりも、自社がどうかに関心が行き過ぎているということ。 どんな組織であっても、その存在意義は、顧客のために、より良い製品、気持ちの良いサービスの持続的な提供となっているはずである
多くの組織を見ていて、外部の目がある組織とそうでない組織では、やはり考える機会の数に圧倒的差が生まれます。 当然、外部の目が入る組織の方が少ないです。どんなに冷静、客観性を持って、自社を見ても、完璧な第三者的視線は向けられません。 人はみな、生きて来た分
指示すれば、できる？そんな優秀な部下や後輩は何％居ますか。そして、あなたはどうでしたか？ 私は、組織開発の中に、人材開発があると考えています。個別のスキルアップへのスポットを当てること、これが人材開発だからです。 組織内は、個の集合体。個々のスキルアップ
先日、顧問先の社長さんからお電話。次回訪問の日程について。その際、私が訪問した際に決めたルールを、早速、幹部達が中心になって、実行していたと。社長さんの満足度が声として、こっちにも伝わる。良かったなと思う。 組織は、改革スタート時、その小さな成功体験の積
経営について、何を学ぶか。また、今まで何を学んで来たか。 事業を既に受け継いだ2代目、3代目など、多くの承継者を見て来ましたが、多くの場合、先代の我流経営を受け継いでいました。 我流が故のリスク。視界が狭い。計画性が甘い、あるいは乏しい。必要なリスクが可視
組織内に、一定のルールを作ることは簡単。誰もが、そう考えるから、可視化されもせず、仕事の出来る人中心に、組織が形成されて行きます。 その結果が、国内の99％を占める中小企業群が出来上がりました。特別な、あるいは群を抜いた技術で、その企業の存在意義を成し得て
今、そして今まで取り組んで来た事、どうですか？日の目を見ていますか？ 十分にという方、その成功体験を活かし、新たな挑戦に活かしてください。 そして、まだ、上手く行きませんという方、あなたの本気度が試されていると思って、継続していただきたい。 特に、“人”
行動科学において、組織内で仕事の出来る人は、ロールモデルである。だから、その行動を分析し、分解して、手順書として社内に落とし込みたい。 しかしである。仕事の出来る人と評されるご本人は、普段通りの自分であるという認識なので、特別な行動、ましてやノウハウなど
日々、対話の重要性を感じている。特に、組織内では、同僚よりも上下関係において。 相手の立場になって考えられるかどうか。この1点が、かなりの難所らしい。 上下関係では、上は、自分の考えを理解させたい。それが、その組織のためか、顧客のためか、上の立場のためか。
10年来の知り合いの方とお電話でお話。今、事業承継者として、奮闘中である。 業績も当然だが、やはり、一番の悩みは、人材の確保、育成、定着であると。 ISOの審査でも、審査先の企業もみなさん、人材不足解消が、最も困難な仕事のようである。 欲しい人材。働きたい職場
「町工場に入社する人に向上心を持つ者なんていない」と。ある中小企業の現場のトップが話す。自身は、専門学校を卒業し、資格を持って今の会社に入社し、そのスキルを発揮し、今の地位に就いている。血縁関係ではないが、30代で取締役でもある。 この発言は、当たらずとも
一人ひとりと話すと、現状の課題がよく見えている。対策についても、それぞれに考えている。組織開発を実施する段階での光景である。 では、どうして、それぞれの思考が繋がらないのか。それは、シンプルな話である。 誰かがやってくれる。きっと社長が何とかしてくれる。
組織は、その目的を達成するために、組織内を効率良く、運営するための手段として、ルールを構築し、その運用の中で、ルールそのものをアップデートさせて行く。 そのルールの中に、目的達成の手段として、目標設定を行い、経過監視の中で、その達成度を評価して行く。これ
顧問先にて、現場でリーダーの方と少しお話。今の現場の雰囲気は？現場へ指示を出すフロント部門とのコミュニケは？ どこの組織でもある課題であり、それ故に、複雑になりつつある。 「うちは問題ない」と言い切れるトップや幹部が居るとしたら、あなたの目は“節穴”だと
10年来の知り合いの方とお電話で話す。今は、勤め先では重要なポジションにいて、将来の事業承継者の一番手。 前向き、建設的、寛容な姿勢が素晴らしい。現状維持ではなく、ワンランクアップをいつも目指している。 故に、今の社内を見渡した時、その組織の輪を考えない人
顧問先にて、部門ミーティングに参加。顧客関連の部門。 社内の活性化を不通にさせる原因は何だろう。 色々な違和感について、気付いた事を最後に話す。出来るスタッフにとっては、簡単には受け入れられない内容だったろう。 社内ルールはある、ただ守らない人がいるだけ
顧問先にて、社長さんと面談。近況など。その後、現場を回って、スタッフさん達と挨拶。 午前中は、サブリーダー達とのミーティング。各部門の取り組み等。課題は可視化、そして対策。前向きな姿勢でしか、見えない景色がある。 昼食を挟んで、幹部会議。業績の評価、幹部
良いことを見たり、聞いたり。だから、直ぐに真似る。そんなことは、出来ない方が普通。 社外見学へ、学ぶ機会を設けて、しっかりと自社に活かしたい良い点を学ぶ。 1回で、成果を待たず止めてしまうか。そうではなく、計画的にトライし、自社のノウハウとして取り込んで行
相互理解で相互作用。組織内のコミュニケには必須です。当たり前の事が機能しない。 組織改革を常に監視していれば、必ず出くわす場面です。 言ったから伝わっている。そう思うことは当たり前ですが、ここに盲点があって、同じ意味として理解出来ているか。 学生時代を思
組織開発のコンサルタントとして、多くの方々と話す機会が多い。仕事故なのだが、その機会の分だけ、多くの方々の悩みに触れることができ、これは、私の使命だと理解し、積極的になる言葉を選んで、対応しています。 その中で、やはり、多い事例を申し上げますと、本来の目
拠点が複数ある事業所は、その意思統一も大変です。各事業所の責任者が、他の事業所に定期に赴く、あるいは、オンラインでミーティングを定期に開催しています。 それでも、結構大事な情報や経過、結果が抜けていることが、普通に生じています。 みなさん、チェック項目の
経営者がどこを見ているか、あるいは、何をどう見ているか。これは、コンサルタントなら、ある1点を確認すれば、よくわかります。 幹部とのコミュニケです。一方通行が強いトップとの関係性では、経営者は、顧客重視は大義名分で、実際には、自社の利益最優先になっています
ISOの審査が終わりました。今回も、初日が東北、前入りで、当日の夜に東京へ。そして、朝一番に九州へ移動。九州で2日審査し、終了。 移動は疲れますが、新鮮なことばかり。緊張感は、時として、人を強くしますね。これは、タフさです(笑) 組織の内部に立ち入る。審査とは
日々の関わりの中で、何も変わらない毎日がある。しかし、そんな一見何も変わらない日々の中に、意識改革の芽はあり、それがいつ、どのような刺激で、発芽するかは誰にもわからない。 大切な事は、冒頭で述べた“関わり”であり、その関わり方で、発芽のタイミングがやって
上手く伝えられないもの。それが“思い”というのなら、行動で示してはどうか。 行動で示すと、言葉よりも説得力がある。途中簡単に、止めてしまう行動なら、もともとの思いもそれほど大したものではなかったと自分でも再認識できる。 それに、他人は、案外、人の行動をよ
いつもお会いして話をする幹部たち。みなさん、それぞれに自覚を持って、日々に挑んでおられる。 本気であれば、真剣であれば、それだけ不安も出ようというもの。 だから、覚悟が必要なのだと。自分のスキルを信じ、声を出して、行動で示す。それでも100％上手く行くとは限
物事を決める際、好きか嫌いかで、選ぶ。これは、プライベートでお願いしたい。 仕事では、事実、背景、そして、根拠で、何が正しいかを基準で、選択して欲しい。 ここで、このような事を述べると、そんなこと当たり前だというご批判を受けそうだが、案外、そうなっていな
古くからの知り合いの方とお電話ミーティング。もう半年以上続いている。 彼は、今、ある企業の事業承継候補者として、日々頑張っている。実力的には問題無し。あとは、今居る企業の社長とその奥さんとのコミュニケのみ。 社内にライバルがいないわけではないが、実力的に
顧問先にて、事業承継者の方と面談。業績の評価、課題の進捗など。 事業を継ぐ人は、気配りも必要だし、気を使うことが多く大変です。 引き渡す側と引き継ぐ側。どちらが大変でしょう。私の経験では、後者が圧倒的に大変です。 一番の難題は、創業系のオーナーは、自力で
顧問先や訪問先で、経営についてお話するのは、いつも経営者というわけではありません。 新人は少ないですが、中堅、ベテランとはよく話します。経営に興味の有る人、そうでない人いろいろいます。 そして、それでいいと思います。違った意見が組織内を活性化させるエネル
顧客満足度を大切にしている組織。絶えず、要望やニーズ、不満などを聞き入れ、新商品の開発、既存商品のアップデート、新しいサービスの提供、既存のサービスの見直し。 このような仕事、どこの組織でも当然のようにやっている。それは、消費者の思い違いです。 どちらが
業績評価のための数値目標。どこの組織でもあります。 従業員のスキルアップのための人材教育計画表。色々なフォーマットがありますが、基本、組織ではあります。 この2点は、経営の方針展開の中心になります。故に、可視化されていない組織では、まずはそれに取り組む事
顧問先にて、午前中、個別面談。中途採用の若手従業員さん。大手で基本を習得済みなので、自社のマニュアルにどう適応して行かせるか。 大変そうだが、以外に本人は明るく、今までは、言われる事に必死だったけれど、今は自分でコントロールできるようになって来たと。本人
キャッチボール。相手にボールを投げる。相手はそのボールを受け、投げた相手にボールを投げる。野球の基本です。 これって、組織内でも同じです。相手に話をして、その話が理解納得できれば、相手はその話への意見等を述べる。 これが、言葉のキャッチボールです。しかし
ISOの審査で、東海地区に行きました。とにかく、台風10号の影響で、移動の予定が二転三転して、大変でした。 それでも審査自体は滞りなく、進んだので、一安心。 結果的には、新幹線こだまに救われて良かった。 審査内容については、書けませんが、私が感じていた事は、事
ミーティング中、黙って下を見つめる幹部。こちらから質問すると、得意げではないけれど、しっかりとした意見を述べる。 ただ、ミーティング中は、意見を述べる他の幹部の方は、一切見ないまま終了。 終了後、社長が私に、しっかりとした意見は持っているけれど、相手を見
一度の失敗を活かせる人になろう。失敗は、成功の一部。チャレンジすれば、失敗という登竜門がある。放置せず、向き合い、その原因を追究すること。 この失敗を丁寧に分析する行動は、きっとチャレンジの動機に繋がっている。 そもそも何故チャレンジしたのか。この理由が
