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経営に仕組みを。これは、原理原則ですし、いつも意識的に推進しています。 顧問先では、当たり前ですが、そうでない訪問先で、時に、怪訝な顔をされますが、経営を仕組みで管理されている組織はそんなに多くはありません。 管理＝束縛。そんなイメージが強く、うちは明る
習慣を変えることは、大変難しい。実感として、言えます。 自戒を込めて言うなら、悪習ほど、変えられないと。 習慣は、どうしてそうなってしまうのか。 人は、まずは何を考えているか、これが起点。考えていることは、必ず言葉になります。その言葉は、力を持っていて、
持続力。何事かを成し遂げる力、それが持続できる力です。 3日坊主からの卒業。何をやっても続かないと嘆く方、もうそろそろ卒業しましょう。 続かない理由と向き合っていますか。本気？情熱を持って、行動した？ 人に言われて、あるいは決まった事だから(本心では納得し
顧問先にて、社長さんと面談。近況など色々話す。 社長さんと一緒に現場を回って、会議室へ。午前中は、サブリーダーの方達とミーティング。良い事、悪い事、色々話し合って終了。良い事は、定着させ、悪い事は即改善。 昼食後、幹部会議。業績の評価、良い数値、まだまだ
目の前の事実。今までやって来た事への反省。立ち止まって、考える機会を持った時、その人が何を考えるか、考えることができるか。これは、その人が、これからの進むべき道を考える際、どうしても避けては通れない機会であろう。 やりたいことがある。今できることがある。
相手の話を聞く姿勢。これって、私のような仕事をしていると、ついつい気になります。 話をしている私の方を向いて、手は膝の上に置く。当方の顧問先で、創業の社長さんが、厳しく教育されていた。故に、こちらの顧問先では、どなたと話をしても、同じ姿勢が身についている
顧問先にて、社長さん、役員のみなさんと面談。5月から新しく顧問先に加わった企業。 社長さんは2代目で、弟さんと最も長く勤める方が役員。業績、自社の成績、そして課題。 課題は、何故そうなっているか。その現状と背景を確実に分析すること。 企業は、数値で計測でき
視野を広く。この言葉を使うケースが多い。つまり、現状では、視野の狭い人たちが多いということ。 視野が狭い人が、幹部クラス、事業承継者やその候補生、現在の経営者なら、致命傷です。 視野が狭いと、情報量も少ない。思慮も浅いから1つの情報から学ぶことが更に少ない
顧問先にて、午前中、毎月の会議。その前に、社長さんと面談。色々話す。 会議では、前月度の業績、課題の進捗、参加メンバーの意見等。意見の多い、内容の濃い人は、意識が高く、そうでない人は低い。 個人差はある。だが、落ちこぼれはなくさないといけない。 終了後、
顧問先にて、社長さんと面談。近況など。いつものように現場を回って、スタッフさんたちと挨拶、そして、ちょっと立ち話。 午前中は、サブリーダーたちとのミーティング。新メンバーも加わり、新鮮。各部門の取り組み等。課題は尽きないが、それは目標を持って、取り組んで
自身のスキルアップを考える。1つには、ライバル効果を活用すること。 ライバルは周りに居ますか？この環境は、自分では中々作れませんが、周りにライバルが居ると、前向きに試練を捉えやすくなり、上手く行かなくても、真摯に向き合えます。 ライバルを自分の中に作る。
先日も顧問先の事業承継候補者とお話。今、現場で一番の課題は何か。それは、生産性を上げ、効率良く作業を進行させることだと。 しかし、今、そうなってはいないと。指示を出す方に大いに問題があると。よくありがちな話です。 本来は、指示を出す側の意図が、現場に伝わ
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。先週の業績の評価、課題の進捗について。 今年、4月から入社した新人たち、転籍組など、現状について伺う。経営の仕組みとして、教育訓練があるので、まずはそのルール通り、進めることが大切。 ルールに管理されるのでは
顧問先にて、社長さんと面談。近況や社内の課題等。 午前中は、業績評価の会議。数値の中身、課題、色々話し合う。参加者のコメントももらい、最後に当方がお話して終了。 続いて、個別面談。最近入社した若手さん。前歴でしっかりと教育を受け、考える姿勢があるので、話
顧問先で、幹部スタッフさん達とミーティング。その際、ある方が、目標数値に関する会議も必要だが、互いの思いや考えを伝えることができるミーティングもしたいと。側でじっと聴いていた社長さんも直ぐにメモを取り、ミーティング終了後、私に、「良い意見が聞けた」と喜ん
顧問先で、事業承継者の方と面談。業績、近況など、色々伺う。 前月面接をされた方の入社が決まったとのこと。人手不足の中、ありがたい話。 キャリアのある人なので、定着させること。 ここ最近ではなく、もう何年も前、コロナ前からの課題である“人材”。確保、育成、
チャンスはどこにでも転がっている。しかし、見つけることは難しい。気付きを高めることが必要でしょう。 どうやって気付きを高めますか？よく聞かれます。 問題意識を持ちなさい。なんてことは言いません。 考える機会を増やすこと。それで充分ではないかなと思います。
ここに1つの質問がある。 料理を作る際、何を作るかを決めて、具材を買いに行く。あるいは、冷蔵庫の中身を見て、何を作るかを決める。 どちらを選びますか？ この質問に対して、前者を選ぶ方が圧倒的に多いそうである。イコール、後者は、少ないと。 この質問は、起業
顧問先の幹部スタッフさんとの定期電話ミーティング。月始め故に、前月の業績について。まずまずで何より。 狙いを最重要課題として、前向きにトライしつづけることが大切。 やれる事から始める。正しい姿勢です。しかし、そこで終わらない事が成長へのステップ2です。や
目標設定に対して、純粋に自力で達成できることが、条件ですね。 他部門の目標値を自部門で抱えるなんてナンセンスです。でも、あるものです。外注品を検査する部門と、外注先の管理をする部門が、同じ目標値で行っていた。外注先の自力では、外注品の品質検査はできない。
ISOの審査です。今回は、関東～東海～近畿とかなりの大移動です。 大手企業の審査は、初体験です。 ただ、審査する姿勢は、いつもと一緒です。そこで働く人たちにとって、経営の仕組みがどのように機能しているかです。 仕組みは、社員を縛るものではなく、活かすもの。そ
顧問先の階層別勉強会にて、今の対象者は幹部さん。当然、役員もいますし、社長も聞いています。 経営について。今、実施しているリスクマネジメントについて、改めて、解説、必要性、そして狙い。 経営は、いわば、管理の手法。何をどう管理するか。もちろん、人を活かす
顧問先の事業承継者の方といつも電話ミーティング。業界動向を含め、事業承継に必要な視点などを話す。 外部環境は、ドンドン変化する。自社ではどうすることもできません。だから、経過監視し、対策を講じるのです。 それが社内環境の充実です。アバウトではなく、より具
頭の中で、しっかりと考えている。ならば、まずはやってみましょうよ。 どうなるか、予想通りか、予想外か。やってみないと、その結果はわかりません。 じっくりと考えて、やってみて、それを評価する。その評価を改めて考え直して、またやってみる。再度やった事をまた評
顧問先にて、社長さん、奥さんと面談。業績、近況など、話すことも、聴くことも多い。 業績好調が故に、人的資源の充実が必須。若手の登用が不可欠だが、中々進まない。 職場環境、働きやすさ、働きがい。これらをどう改善して行くか。相手の立場で、考える必要性が、中小
顧問先の事業承継者の方と定期電話ミーティング。近況など、いつものように伺う。 リーダーとして、何を意識し、どう行動するか。いつも考えることが大切ですね。 責任を果たすという意味は何だろう。それは、きっと逃げないということだ。 常に向き合う。人、起きてしま
社員教育を考える。社員にはそれぞれの思いや考え方がある。すべては、彼ら彼女らの育った環境によって、身について来たものばかり。 これに自社の価値観を教える。単純に共感されれば、事は無し。しかし、そんな好条件は少ない。 故に、しっかりと計画を立てて、全体、個
顧問先にて、社長さんと面談。社内の現状、業績など色々伺う。 午前中に個別面談開始。個々の目標もあるし、悩み、考えていること。これらをしっかりと聴くこと。私の役割。 昼食後、社員全体の会議。業績の評価、課題について。新しいスタッフが2名増え、その分活気もある
顧問先の事業承継者の方と定期の電話ミーティング。連休前後の業績について。まずまず順調のようで、何より。 業績面が好調であれば、何を優先すべきでしょう。それは、自社の資源のレビューです。 企業の資源は、人・モノ・カネです。この中で、最も重要視すべきことは、
5月から新しく当社の顧問先となった企業に初訪問。初日なので、社長さんと面談、幹部達、社員のみなさんと初対面。 課題、経営の仕組み。やるべきことは多い。けれど、一番大事な事は、それの列挙でもなく、その作業でもありません。 課題の可視化、優先順位、経営の仕組み
気を使う。これは、ネガティブになります。気を配る。これは、ポジティブな姿勢です。 同じ“気”なら、配りたいです。 組織内にチーム魂を根付かせる。何故なら、組織は、チームにならないと、機能しないからです。 そのために、リーダーのポジションに居る人は、みな気
今、実際にやっていることが、未来に繋がるか。こうやって、客観的に見た時、何が見えて来るだろうか。 発展的に見えるか、その場しのぎか。例えば、顧客からのクレームがあると、クレーム処理として、片付けるか、クレーム対応として、対策を練るか。この選択は、まるで違
悩み事があって、友人、知人に相談する。実は、この相談する行為で、当人は、かなりリラックスできる。 友人らから正解を助言されたいわけではない。 話を聞いてもらいたいのである。 悩み事の結論は、多くの場合、自分で決めている。ただ、それがどう見えるか、周りの自
多様性と言う言葉を耳にして、もうどのくらいの月日が経っただろう。 私たちの生活の中で、価値観は多様化し、それと同じように、多様性が重んじられるようになった。 人種や性別のように外見だけではなく、互いの経験、知恵などその人の持つスキル、つまりは内面のよる違
久しぶりに、小学生以来の友人と会う。互いの夫婦で、甲子園で阪神の試合を観戦をし、その後、食事をした。過去の話等、話題には事欠かない。 人生の中で、孤独との向き合い方は、それほど難しくもなく、例外なく、誰も逃れることは出来ない。 しかし、孤立は違う。本来、
顧問先で、社長さんと面談。近況など。その後、現場を回って、社員さん達に朝のご挨拶。少し立ち話。新卒社員のみなさんは、とても良い挨拶が印象的。 午前中は、サブリーダーたちとのミーティング。各部門の取組みなど。最後に前回実施した内部監査の結果をおさらい。 昼
これから先、何かをやろうとするなら、成功の可能性を高める方法を見つける必要がある。 100％の成功率は存在しませんが、できるだけ近付ける努力はあります。 事前調査とその分析。時に、それはマーケティングといい、市場で今、起こっていることを確実に把握している方が
毎月の業者さんとのランチミーティング。業界の現状、今後の展望など。 業界に沢山ある団体。経営者のみなさんが自主的に入会している場合もあれば、お付き合いもあります。 団体ならではの会費もあれば、活動もあります。何を目指し、どこへ行くのか。団体の長たる者のリ
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。現状の業績確認、課題の進捗。 ルーティンワークは、卒なく。ただ、疑問形で問うことは忘れてはいけません。大丈夫か？ 自社のライバル社について。競合他社が存在するから、自社の強みも磨かれる。独走は、ある意味、墓
個人でも組織でも、一度得た成功体験に縛られると、その事で、新たな一歩が踏み出せなくなります。 成功体験は、自信となり、チャレンジ精神を育みます。それは、成功体験が現在進行での話です。 たった1度の成功体験なら、風化も早い。それは、もはや過去の栄光だと認識す
失敗の数だけ、成功の確率は上がる。何故なら、失敗の原因を突き止め、その対策を実行するからである。 この原理原則から考えれば、挑戦は、その数だけ、成功率を上げさせるということ。 失敗は、肉体以上に心に傷を付けると言う。しかし、その分、心も強くなる。 挑戦は
顧問先にて、社長さんと面談。社内の変化について、また今後の課題等。続いて、毎月の全体ミーティング。業績良好、されど課題はあり。 終了後、先月から入社した人と初面談。珍しく女性技術スタッフさん。経験や今後期待すること等。 新しく入るスタッフについて、期待と
何かを始めようとする時、あるいは、取り組み中にスランプを感じた時、必ず、原点に立ち返ろう。 何故、始めたか。これは、自分自身を見失わない有効な方法である。 自分との対話。人生、人との関わりで、自己成長は成し得るのだが、定期的な自身との対話も必要である。
顧問先の事業承継者の方と電話ミーティング。先日訪問した際も、面談したが、社内の見方に角度をつけることができているので、安心して話し合える。 あとは、フォロワーを増やすこと。リーダーになる道は、分身を増やすことである。 人は、放置しても成長しない。手を加え
先日も顧問先で、個別面談を4名しました。最初にリーダー格の方、次にベテランの技術者、そして同じ部門の中堅技術者。最後に、その企業の事業承継者候補の方。 個別面談には、それぞれのテーマがあって、何が順調に進み、何か課題はあるか、現状の不安や悩みについて、対話
顧問先にて、社長さんと面談。業績、業界について。気になるのは、今後。 今後とは、何だろう？それは未来。外部では、目まぐるしくその環境が変わる。その流れを止めることも、変えることもできない。だから、外部環境は、絶えず監視しなければいけないのです。 その変化
毎月のランチミーティング。先日、訪問した企業の動向について。色々考えることがあって、返事はまだもらっていませんが、果報は寝て待てです。業界のこと、その未来を思えば、今から何をすべきか、またどう実行すべきかを考えないといけません。 考える力、想像する力が乏
ルールに縛られる。組織改革中によく耳にします。そんな時、私は「では、ルールを変更してください」と。 組織では、ルールは、その規律を守るものですが、縛られるのではなく、コントロールするものなのです。 ルールは、作るもので、更新させるものでもある。 ISOの
みなさんは、他人に起こった事を聞いて、自分の事のように考えることができますか。口で言うほど、簡単ではありません。 他人事です。 しかし、組織内で起こった事は、どうでしょう。そこは、難しくても、他人事ではなく、自分の事として考えないといけません。 組織の仕
顧問先の事業承継者の方といつもの電話ミーティング。現状の課題等、色々伺う。 日々、顧客とのやり取りの中で、気付くことが多いと。それは、改善のエネルギーになるだけではなく、未然防止策にも活かされる。 組織内のチームワーク構築に必要な姿勢とは？私は、いつも答
