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攻めと守り 低付加価値業務の削減や組織スラックの創出は、本来、事業の飛躍のための“攻めの手段”なのだと思います。 翻って、私の勤め先で、そのような攻めの手段が有効かと問われれば、必ずしもそうではありません。現有人員は足元の業務を回すのに手一杯です。無駄な仕事の断捨離が実現できたとしても、その効果は人手不足による業務負荷が多少軽減されるに留まるだけでしょう。 ようやくマイナスがゼロなるだけでは組織としての余力を生み出すことにはなりません。そのためには、DXやCXの着手を論じる以前に“守り”としての人材確保が先なはずです。 どこの部署も年々“所帯”が小さくなっています。かつての“課”は課長以下少な…
恒常的な定員割れ 業務の効率化については、過去の記事で何度か触れたことがあります。 lambamirstan.hatenablog.com lambamirstan.hatenablog.com 何をもって“効率化を達成できた”とするかについてはいろいろな考えがありますが、かつて私が管理職だった時に効率化達成の指標としたのは“残業ゼロ”でした。 結果として、年間を通じての残業ゼロの達成は叶いませんでしたが、私の部署では数か月間、残業無しで所定の業務を滞りなく行なえる状態が続きました。それがストップしたのは、上からの指示で他部署の仕事を引き受けることになったからです。 業務の効率化によって残業時…
低付加価値業務 AIチャットの業務への導入に伴い、会社の企画部門からは、来年度の組織目標に“低付加価値業務の見直し”と“余力資源の創出”を加えるようにとの“推奨”がありました。 “低付加価値業務”の定義がなされていませんが、定型の管理業務や会議の議事録作成など、収益のプラスにはならず、時間とコスト（人件費）がかかるものを付加価値が低い業務と言って良いと思います。 そのような低付加価値業務をAIがどこまで手助けしてくれるのかは分かりませんが、例えば、会議の内容を文章化する、所謂「テープ起こし」はAIならほとんど時間をかけずに出来るのでしょう。 しかしながら、私の経験からすると、何が言いたいのか要…
