組織は、外からの視線を気にしなくなると、途端にネガティブに変化します。 それは、その組織の存在意義が形骸化してしまうからです。では、なぜ、外からの視線を失うと、そうなってしまうのか。 これは、当方のブログをずっと読んで頂いている方々には、明白ですね。 存
組織開発コンサルタントとして、組織で働く人たちの関係性を重視し、経営の仕組み構築のサポートをしています。ポリシーは、相手優先です。
今日で、当社も年度末。そして、私の誕生日でもある(苦笑)59歳です。ちっとも嬉しくないですね。私の同じ学年のほとんどは、還暦です。来年は、私もそうなります。70歳までは、現役バリバリ！体調管理が全てです。
自分の事をどう見てますか？ある現場のトップの方から訊ねられました。「どうして？」と私。『自分で良いと思うことと、周りの人が良いと思うこと、 最近だいぶずれて来たなと思うので』と彼。 話を色々伺って、私の感想は、「周りに合わせ過ぎかな」と。「あなたは、現場
何度言ってもできない。注意をしても、同じ失敗を繰り返す。こんな時、どう対応すべきなのでしょう。 おまえは注意力が散漫だ。どこを見ている？これらは、暴言ですね。 少なくとも、ミスなどの失敗は、その当事者の人間性ではなく、行動分析をして、まずは低減を目指すこ
知らない事、精通していない事だから任せる。でも放置はいけません。任せても、知ろうとする姿勢、関与し続けること。この役目を任せた側は持ちましょう。 任せたから、自分にはもう関係無い。リリースしたから、自分の責任は無い。これは、組織にあっては、許されない姿勢
リーダーにとって、一番必要で大切な事。これは、資質ではありません。リーダーの役割を認識し、実行し続けることです。 そのために、必ずやらないといけない仕事は、一つ。現場のスタッフとの対話。特に、スタッフの声をしっかりと聴き取ること。これは、絶えず必要不可欠
口で言うは易し、行動で示すは難し。日々、仕事を進める中で、単なる“こなし”になっている、そんな風に感じている幹部スタッフは沢山います。 仕事柄、よく相談を受けますが、結構、悩みの入り口付近ではなく、もうだいぶ深い部分になって、打ち明けるケースが、ほとんど
個人として見れば、その強みを活かし、更に伸ばすことで、その人の持つ弱みを消す、あるいは緩和することができる。 では、組織ではどうでしょう？個人の場合と同じように、その強みによって、弱みを消すか、緩和することが大事です。 故に、強みとは何か。この分析が最も
「帰ってきたウルトラマン」の郷秀樹役を演じた団時朗さんがお亡くなりになりました。とてもショックです。団さんのご冥福を心よりお祈りします。子供の頃、一番リアルタイムで見てた世代です。大人になって、再放送を見るたびに、いつも、最後の話まで見てました。ほんと、
経営は、人を動かすことが出来ないと、機能しません。 人員管理。しかし、人はシステマティックには、動けません。感情の動物ですから、思いが通じ合わねば、成果を生み出すことが出来ないのです。 思いが一緒でも、成果が出ない。これは、スキル不足が原因です。 スキル
経営に関して、何を見て、何を変えるか。これは、経営者の役割の一つですが、この時、幹部たちは何をすべきなのか。 経営者の意見を聞く。幹部自身の意見も述べる。経営者が下した判断の根拠を考える。 どれもすべきですが、共通の認識を持つこと。これが最も重要です。
側で、見ていると、簡単そうに見える。いざ、挑戦。当然、上手くやれない。 “見る”と“やる”は大違い。だから、“出来る”というレベルまでには、計り知れない努力、鍛錬が必要である。 見ていると、段々わかって来ることがある。しかし、やってみれば、もっとわかる、
自動車の整備士になりたかったと。人と接するよりも、一つの作業に集中する方が好き。何しろ、子供の頃から車が大好き。 高校を出て、直ぐに自動車整備の専門学校に入った。2級整備士の資格を取り、地元のディーラーに就職。2年が過ぎ、3年目の春、上司から営業への転籍を打
顧問先にて、事業承継者の方と面談。業績の評価、業界動向など。 話のメインは、いつもの経営改革について。人材の確保、育成。所謂、人材投資を戦略として、どう取り入れて行くか。最も緊急性と重要性のある戦略立案である。 社員教育は、その組織の本質が問われる。より
顧客へ寄り添う。顧客の目線と視線で、自社商品とサービスを見つめ直す。今更の話で、ビジネスパーソンなら既にご承知。 それでも、普遍の原理故、時にレビューすることが大切です。ついつい自社本位、自分本位に商品とサービスを見がち。 他社の商品とサービスを分析、評
中小企業の危機感が益々高まっている。事業承継の問題、原材料高による利益の圧迫、低い労働生産性、そして、コロナ下の無担保無利子融資の返済開始など。 当方も中小企業の経営を支援しているので、この現実に結構精神的なダメージを受けている。 日本では、企業の99％が
顧問先にて、年1回の内部監査。ISO9001でも最も重要な仕事。 自部門の自己満足の打破、社員の改善意識の再確認、若手の仕事への自覚、社内コミュニケの現状、会社の目標への達成意欲、社内の仕組みの有効性。これらすべてをチェックする。 ISOを導入しているから可能な仕事
人に仕事がつく。あるいは、仕事が人につく。 前者は、マンパワーを意味し、後者は、経営の仕組みがあることを意味する。 組織は、仕組みで機能させるものだから、後者をお勧めいたします。 ある特定の人物に仕事が偏ると、そのマンパワーに依存する組織となって、その人
顧問先にて、まずは個別面談。自身の課題や悩みなど、考えている意見に耳を傾ける。話すよりも聴く。個別面談の基本姿勢。 昼食を挟んで、個別面談の続き。対話の機会が増えると、本人たちもよく考え、話すようになる。少しずつ信頼関係が築かれて行く。 いつもとは予定を
上下の壁、横の壁。組織に蔓延る壁をいかに壊すか。 フラットに。意思の疎通は、組織活性化のツールとして、絶対視されているものの、これがなかなか上手く機能していない。 関心。互いに持ち合うべきなのですね。1つの商品を考える。この商品化への道のりは、一部門や一部
考えることは、生きること。少なくとも、自身に問いかけることで、新たな自分は生まれて来る。 悩みの無い人は、この世にいない。ただその悩みをどう捉えるかで、人生は、彩られることもあれば、灰色に見えることもある。 悩みを克服するのではなく、共に生きる。考えて、
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。業績の評価、課題の進捗など。 今回は、新しいアプローチについて少し長めに話す。新規顧客開拓、既存顧客の満足度向上。このテーマは、企業活動の原点だから、どんな状況下でも、アップデートが必須である。 自社の業種
「理解する」と「納得する」この言葉の壁は高く、この壁が原因となって、組織内のコミュニケーションの脆弱性は生まれる。 目の前の事実は、何が起こったか。この背景も原因も理解出来る。では、再発防止策が功を奏するか。なかなか難しい。 業績における好成績。この実績
幹部社員からのお話。部下の教育について。 ある部下がミスをしたと。これまでも同期よりもミスは多かった。ただ、今までは気付かぬうちに、あるいは誤って起こしたミスだった。しかし、今回は、確信犯。 顧客の大事な物を壊して、黙って修理して(しかも杜撰)、顧客へ渡し
普段からやるべきことをやっている。自身の取り組むべき業務。加えて、部下への配慮。部下優先で、管理職は日々を過ごす。 職場では、ごく当たり前の風景です。しかし、現実はそうではないようです。 自己中の上司。部下へは指示は出すが、サポートやフォローまでは、やれ
ダイバーシティーとインクルージョン。多様性と包摂性。 組織開発で言うのなら、多様性とは、多くの違った考え方と意見を持った人の参加がある組織の方が、互いの成長には望ましい。違った考え方と意見が交わって、新しい発想は生まれて来る。 ダイバーシティーが活かされ
今までに、何百を超える工場長と会って来た。30代半ばから60代まで。 学生の頃、勤労学生だった私は、バイト代を稼がないといけなかった。そのほとんどが学費に消える。しかし、奨学金とバイト代でしか、学生生活は続けられず、必然的によりハードで、時給の高いバイト先を
顧問先の幹部スタッフさんと定期の電話ミーティング。前月度の業績結果の報告を受ける。 緊張感がピンと張る瞬間。現実を如何に受け止めるか。業績は、狙った通りの成果を得るために、様々な方法を駆使するもの。故に経過監視しないと達成度は上がらない。 また、監視して
生活の手段として、働く。手段としては、極当たり前の話。 ただ、そのレベルで終わって欲しくないのです。ワンランクアップを推奨します。 生活ためだけではなく、人生を豊かに、楽しむために働く。 ある食堂店主のおばさんは、高齢にも関わらず、毎日朝早くから夜遅くま
組織改革の現場では、縦の関係性、横の関係性について、何が曖昧になっているか、どこで情報が誤って伝わっているかを、常に監視します。 各部門のリーダーもその監視をすることで、実は、組織内が上手く回る実感を得ています。 必要な情報が遮断されず、自部門以外の動き
なんとプロフェッショナルに登場。彼女の私生活の一部が世に出るなんて、少なくとも私の持つ彼女の印象から言って、信じられない状況(笑) 誰もが日々使う言葉を使って、歌を詠む。大学生の頃、先生から、斬新だねと褒められた。 「サラダ記念日」のセンセーショナルなデビ
人の命は、測ることも、量ることも、数えることもできない。尊いということ。 障害を持った人の命の尊さと健常者の命の尊さは、同じなのである。 しかし、裁判ではそうならない。不平等である。 未来とは今は無い、見えないものだが、無限の可能性を秘めているのは確か。
誰もが知っている、わかっている。それが、常識なら、まずは疑ってみては？ 私たちは、気付かぬうちに、偏ったモノの見方をしています。知識があればあるほどに。 最初に勤めた家庭用電気治療器のメーカーから、自動車の鈑金塗装業界向けの情報を取り扱う出版社に転職した
身内に厳しい経営者がいます。これは、会社を辞めない、あるいは、これくらいは大丈夫という身内が故の安心感なのでしょう。しかし、これは、安心感ではなく、単なる甘えに過ぎないと見ています。 経営者は、他の社員の手前もあるでしょう。身内にえこひいきしたら、単なる
組織開発のための改革実施時、一番の難題は、何でしょう。 組織の方々とのミーティング。上層部ではない一般層の方々と対話する際、とにかく不平不満の嵐が吹き荒れます。まるで、愚痴の発表大会のようです。 それらは、すべて本音でしょう。自分の権利の主張ばかりが目立
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組織は、外からの視線を気にしなくなると、途端にネガティブに変化します。 それは、その組織の存在意義が形骸化してしまうからです。では、なぜ、外からの視線を失うと、そうなってしまうのか。 これは、当方のブログをずっと読んで頂いている方々には、明白ですね。 存
目標管理は、組織成長の重要な業務。今年の目標、3年後、5年ごと、組織によっては、目標設定に独自性があっていい。 目標管理は、経営の仕組みの代表選手。目標を設定するためには、組織には、存在意義が必要です。 存在意義とは、存在する理由。目的である。何のために、
顧問先の幹部スタッフさんとの定期電話ミーティング。先週は、ISOの審査で出来なかった。 さて、現状の業績評価、課題の進捗など。 今年度は、新しいアプローチが1件あるので、その経過状況を確認する。 中身、判定基準など、決めることは沢山ある。新しいアプローチだか
自社のスタッフの力量を可視化する。経営管理においては、当たり前の話ですが、この仕組みが構築されている組織は、圧倒的に少ない。 対象は、中小企業である。 それでも、自社内で、この仕組みを構築している組織では、スタッフの現状の力量と必要な力量、そして現状のレ
顧問先にて、技術者向けの実技講習会。講師は、当方の別の顧問先のベテランさん。 受ける方もとても楽しみにしていたし、実際には、学びの宝庫だったようで、何より。 教える講師も私の一押しの人だから、的確に改善点を指摘し、良くない結果も良い結果も、すべては原因が
ISOの審査で、北陸地方に行きました。初めての業種ではないので、逆に気を引き締めて、挑みました。 どの業種でも、今は人材難です。訪問先は、外国人を採用されていませんでしたが、その意味では、珍しい組織でした。 人材難の業種では、採用に対する様々な試みをしていま
コンサルタントとして、大切にしていることに、定点観測があります。 いつも使う駅前の人の数や流れ、月1回は必ず行く商業施設の賑わいなど、同じ時間帯、人の流れ、どんな状態かを見ていると、新聞等のメディアの発表するデータを、実体験する場合、あるいは実態との差が
仕事のできる人とできない人。そんな色分けは、組織では絶対にあってはなりません。 個人差は、何を行なっても出ます。その差は、向き不向きもあるはずです。また、基準を見直す必要もあるはずです。 現状の判定として、「できる」と「できない」という差ではなく、「何」
例えば、野球の練習中に、ボールを落球すると、「どこに目を付けている」と怒られることがあります。 実は、この一声は、良くありません。本人は、注意の喚起のつもりでも、そのネガティブな指摘は、やる気を減退させるのです。 特に、日本のスポーツ界では、精神論が、未
迷いのない人はいない。迷っても行動に出る人、迷ってばかりで中々前へ進めない人。その差は、何だろう。 おそらく、自分を信じることができる人は、行動に出るだろう。 では、自分を信じるとは、どういうことだろうか。それは、きっと今までやって来たことから生まれる自
知り合いの事業承継者の方と、いつもの電話ミーティング。30分。 先日、同業の2代目社長からのお誘いで、夕食を一緒にしたそうで。 その際、自社の製品の売値の話なって、その根拠（原価）について質問したら、「ない」と答えたそうだ。 なので、その後は、一切仕事の話を
顧問先で、事業承継者の方と面談。業績評価、課題の進捗について。 経営の関するいつもお話。 組織開発コンサルタントの立場として、22年目に突入している私。 組織内の活性化に最も適した手法。それは、対話です。 話し合ってこそ、気づく。理解できる相手の思い、考え
先日も、セミナーの打ち合わせの中で、出席された経営者の方が、「うちのような町工場では・・・」などと発言された。私は、そんなに卑下しなくてもいいのにと思ったのですが、発言は控えました。 セミナーで話す方がいいと判断しました。何故なら、そんな風に自社を評価し
従業員との対話。質量共に、どうですか？不足気味だと考えている経営者、幹部陣は、どうやって時間を生み出すかに集中してください。 組織内の働く人たちの関係性は、そのコミュニケーションの頻度と質で決まります。 若手社員のミスに寛容である、あるいは、教育に関する
顧問先の幹部スタッフさんとの定期電話ミーティング。月初めなので、前月の業績、今月の滑り出しなど。 新年の目標に関するお話。こちらの顧問先は、5月がスタート。 スタートダッシュ。まずまずのスタートでも、油断大敵、チャンスの中にピンチの芽がある。逆に、ピンチの
自分に合う仕事かどうか。6月に入って、悩む新入社員の方は多いはず。 少し我慢してでも続けるか、直ぐに転職するか。この判断に正しいも間違いもないと思うのです。 これは結果評価のみでいい。何故なら、まだ残された時間は圧倒的に多いのです。 その評価を、それこそ正
社内のデータを、経営に活かす。一見すると当たり前の話ですが、中小企業の場合、それほど当たり前でもありません。 データ数そのものも少ない。社員の多くは、会社の売上高と自分の給料くらいしか、数字を知らないところが多い。 コスト管理まで、詳細に出していない会社
良いことがあれば、素直に受け取り、悪いことは、その事実を謙虚に受け止める。これって、人生の中で、基本中の基本の姿勢です。 しかし、それが上手く行かないことも多い。 良いことで、自惚れ、悪いことで、酷く落ち込む。その方が多いかもしれません。 それでも尚、前
顧問先で、社長さんと面談。業界の動向などを話す。 その後、毎月1回の経営会議。業績の評価、課題の深掘り。 終了後、個別面談。まずは、若手社員の方。今月は、再度訪問し、技術研修を行う。講師は、私の別の顧問先のスタッフさん。 終了後、社長さんと昼食。 午後も
知り合いの事業承継者の方といつも電話ミーティング。業績の現状などを確認。まずまずでよろしい。ただ、このままではいけないので、改善すべき点を話す。 まずは、スタッフの意識改革。相手優先と目的意識の確認。 経営管理のために、仕組みを1つずつ構築へ。スタッフの
変化を好まない人が居ます。変化を変わることだと、単に考えがちですが、実際は、そうではありません。 私は、顧問先でもセミナーでも、変化とは、成長だと話します。 変化することは、偶然ではなく、必然であること。つまり、成長とは、意思を持って成すことであると。そ
顧問先にて、社長さんと面談。近況など。いつものように現場を回って、スタッフさんたちと挨拶、そして、ちょっと立ち話。 午前中は、サブリーダーたちとのミーティング。新メンバーも加わり、新鮮。各部門の取り組み等。課題は尽きないが、それは目標を持って、取り組んで
自身のスキルアップを考える。1つには、ライバル効果を活用すること。 ライバルは周りに居ますか？この環境は、自分では中々作れませんが、周りにライバルが居ると、前向きに試練を捉えやすくなり、上手く行かなくても、真摯に向き合えます。 ライバルを自分の中に作る。
先日も顧問先の事業承継候補者とお話。今、現場で一番の課題は何か。それは、生産性を上げ、効率良く作業を進行させることだと。 しかし、今、そうなってはいないと。指示を出す方に大いに問題があると。よくありがちな話です。 本来は、指示を出す側の意図が、現場に伝わ
月1回の業者さんとのランチミーティング。この成果が、先日の新しい顧問先さんとの契約となった。 機会。これは、進んで作らないと、中々やって来ることはありません。 互いの情報を持ち寄り、様々な角度で話し合う。気付きあり、考える機会も増え、修正も直ぐに出来ます。
大企業の幹部さん。部下や私たちゲストの前で、スピーチを30分。中々なもので、パワーポイントを駆使し、話すのがお上手、きっと本人も自覚ありのご様子だった。 スピーチ後、立ち話。「私の話の内容はいかがでしたか」と。『わかりやすく、とても良かったです』と私。ただ
組織内で、必要とされているかどうか。この1点が、スタッフの存在価値。つまり、その実感があれば、長続き、所謂、定着への道筋は見える。 その際、大切な事は、そのことも社員教育の中で、教えて行くことです。 必要とされるスタッフになれと。スキルアップには、時間が必
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。先週の業績の評価、課題の進捗について。 今年、4月から入社した新人たち、転籍組など、現状について伺う。経営の仕組みとして、教育訓練があるので、まずはそのルール通り、進めることが大切。 ルールに管理されるのでは
顧問先にて、社長さんと面談。近況や社内の課題等。 午前中は、業績評価の会議。数値の中身、課題、色々話し合う。参加者のコメントももらい、最後に当方がお話して終了。 続いて、個別面談。最近入社した若手さん。前歴でしっかりと教育を受け、考える姿勢があるので、話
成功も放置すれば、やがてそれは形骸化する。これが、成功体験が過去の栄光化する現状です。 1回きりで終わり。 それでは、成功の意味がありません。意味とは何でしょう。中身がある、あるいはそのクオリティーが高いということ。 良質であるが故に、継続しなければいけま
本音を聞きたい。あるリーダーは、属するチームをリードする上で、互いの本音を打ち明ける機会が必要だと考えていた。 確かに、上辺の意見では、やり抜く力は育ちません。 では、本音とは、どういうものなのでしょう。 愚痴、弱音、期待。そんな風に捉えている。誰しも、
顧問先で、幹部スタッフさん達とミーティング。その際、ある方が、目標数値に関する会議も必要だが、互いの思いや考えを伝えることができるミーティングもしたいと。側でじっと聴いていた社長さんも直ぐにメモを取り、ミーティング終了後、私に、「良い意見が聞けた」と喜ん
顧問先にて、社長、役員さんたちとの初会合。5月に契約を完了した顧問先。 午前中は、社内の数値目標を中心に、現状の課題をお聴きする。なるほど、みなさんには意識改革が必要であり、今回の契約は、グッドタイミングだったと思う。 昼食を挟んで、午後からは各部門のリー
顧問先で、事業承継者の方と面談。業績、近況など、色々伺う。 前月面接をされた方の入社が決まったとのこと。人手不足の中、ありがたい話。 キャリアのある人なので、定着させること。 ここ最近ではなく、もう何年も前、コロナ前からの課題である“人材”。確保、育成、
チャンスはどこにでも転がっている。しかし、見つけることは難しい。気付きを高めることが必要でしょう。 どうやって気付きを高めますか？よく聞かれます。 問題意識を持ちなさい。なんてことは言いません。 考える機会を増やすこと。それで充分ではないかなと思います。
ここに1つの質問がある。 料理を作る際、何を作るかを決めて、具材を買いに行く。あるいは、冷蔵庫の中身を見て、何を作るかを決める。 どちらを選びますか？ この質問に対して、前者を選ぶ方が圧倒的に多いそうである。イコール、後者は、少ないと。 この質問は、起業
顧問先の幹部スタッフさんとの定期電話ミーティング。月始め故に、前月の業績について。まずまずで何より。 狙いを最重要課題として、前向きにトライしつづけることが大切。 やれる事から始める。正しい姿勢です。しかし、そこで終わらない事が成長へのステップ2です。や
自動車メーカーの不正がまたですか。終わらないですね。車の安全基準は、使用素材、ボデー構造の製作過程、溶接技術の進化など、様々な要素と、搭載されるコンピューターの性能アップも加わり、アップデートされているのだろうか。 基準というルールが適切にアップデートさ
人材投資。上からの指示だけでは、与えられた教育訓練は、身につきません。 それだけでは、やらされた感が強く残るからです。 教育訓練は、謂わば、技能習得。組織では、必要な力量が可視化されているはずである。 必要な項目とその評価基準が明確であれば、それだけ、ど
目標設定に対して、純粋に自力で達成できることが、条件ですね。 他部門の目標値を自部門で抱えるなんてナンセンスです。でも、あるものです。外注品を検査する部門と、外注先の管理をする部門が、同じ目標値で行っていた。外注先の自力では、外注品の品質検査はできない。
