自社のスタッフの力量を可視化する。経営管理においては、当たり前の話ですが、この仕組みが構築されている組織は、圧倒的に少ない。 対象は、中小企業である。 それでも、自社内で、この仕組みを構築している組織では、スタッフの現状の力量と必要な力量、そして現状のレ
組織開発コンサルタントとして、組織で働く人たちの関係性を重視し、経営の仕組み構築のサポートをしています。ポリシーは、相手優先です。
自発的に組織変革に、全従業員を巻き込む。これこそトップマネジメントの最も重要な役割です。 重要な役割と聞いて、そのトップは何を感じるだろう。正しい答えは、遣り甲斐です。 もしも、そう感じられないトップが居たとしたら、（案外多いかも？）もうリーダーシップは
顧客の創造。これは、どんな業種業界でも必須の活動原則。顧客が離れて行く組織に、その存在価値は無いのです。 顧客の要望、期待に応える。これには、どうしてもやらなければならい仕事があります。顧客との対話です。 新規顧客との対話は、もちろん必要です。ただ、それ
顧問先で、社長さんと面談。近況など。その後、現場を回って、社員さん達に朝のご挨拶。少し立ち話。新卒社員のみなさんは、とても良い挨拶が印象的。 午前中は、サブリーダーたちとのミーティング。各部門の取組みなど。最後に前回実施した内部監査の結果をおさらい。 昼
先日、新入社員へのエールを書きましたが、最近では、入社後、即退職が増えているとか。 配属希望が考慮されていない。面接の際の説明とはまるで違った社内環境。わかる気もするが、その前に、企業側の対応として、どうしてそうなってしまうのか、これは即改善できます。
これから先、何かをやろうとするなら、成功の可能性を高める方法を見つける必要がある。 100％の成功率は存在しませんが、できるだけ近付ける努力はあります。 事前調査とその分析。時に、それはマーケティングといい、市場で今、起こっていることを確実に把握している方が
顧問先の事業承継者と定期の電話ミーティング。社内状況の変化について。 経営には仕組みが必要です。仕組みを構築、日々アップデートをするから、その仕組みは機能する。 ただし、ここに最も重要な要素が投入されないといけない。それが、意思の疎通と共通の認識です。そ
毎月の業者さんとのランチミーティング。業界の現状、今後の展望など。 業界に沢山ある団体。経営者のみなさんが自主的に入会している場合もあれば、お付き合いもあります。 団体ならではの会費もあれば、活動もあります。何を目指し、どこへ行くのか。団体の長たる者のリ
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。現状の業績確認、課題の進捗。 ルーティンワークは、卒なく。ただ、疑問形で問うことは忘れてはいけません。大丈夫か？ 自社のライバル社について。競合他社が存在するから、自社の強みも磨かれる。独走は、ある意味、墓
常識に囚われはいけません。 気が付けば、偏見はしっかりと身に沁みついています。それでは、新しい発想は出て来ません。 固定概念にいつしか捉われ、その中でしか、物事を解釈できなくなっている。 昔は許された。寛容だったと。しかし、そのような事は、実は昔も間違っ
個人でも組織でも、一度得た成功体験に縛られると、その事で、新たな一歩が踏み出せなくなります。 成功体験は、自信となり、チャレンジ精神を育みます。それは、成功体験が現在進行での話です。 たった1度の成功体験なら、風化も早い。それは、もはや過去の栄光だと認識す
4月に入って、半ばが過ぎました。所謂新入社員と呼ばれる方達も、そろそろその緊張感が和らいできたのではと思います。 少しの緊張感があると、集中力が増しますね。ただ、ずっとその緊張感をとがらせることは難しい。そして、それは正常です。 息抜き、リラックス。緊張と
たった二人でも、互いにわかり合えるには、時間がかかります。 その理屈から考えても、チームワークが成立していない組織では、人数分の時間が必要となります。単純にそう理解してしまいがちですが、実際は、そうではありません。 人の数が多いほど、わかり合えるのに必要
失敗の数だけ、成功の確率は上がる。何故なら、失敗の原因を突き止め、その対策を実行するからである。 この原理原則から考えれば、挑戦は、その数だけ、成功率を上げさせるということ。 失敗は、肉体以上に心に傷を付けると言う。しかし、その分、心も強くなる。 挑戦は
準備は十分か。これは、普段から大切な姿勢ですね。特に、部下を持つ幹部陣は、絶えずその姿勢で、自らを客観的にレビューする必要があります 当然、スタッフは、今の立場に関係なく、自己管理をしなければいけません。その際の姿勢として、同じく、「準備は十分か」という
ある組織で、本社から役員や幹部陣が、社内監査を実施するとの連絡が入る。 今までに一度もなかったけれど、最近の企業の不正、背任行為を散見し、自社でも定期、あるいは不定期での監査を実施することになったと。 当然、監査する側よりも、される側の動揺は激しく、特に
やり抜く力について、何度も述べて来ました。きっと、この力については、これからも何度も述べることになるでしょう。 組織として、そこで働く個人として、チームの一員として、何が必要なのか。 それは、チャレンジです。チャレンジは、中途半端には挑めません。 真剣に
顧問先にて、事業承継者方と面談。業績の評価、課題の進捗など。 業界の動向が気になる。未来に向けて、準備不足があってはならない。 そのためには、広い視野で、外部環境の変化を、経過監視し続けるしかない。その対応策として、社内環境のアップデートが必須となる。
顧問先の幹部スタッフさんとの定期電話ミーティング。業績の評価、課題の進捗など。 業績を向上させるために、組織にはテーマがあります。テーマの無い組織には目標が設定されませんから。 “テーマ”を私はいつも狙いとして、顧問先に話します。そして、それは可能性であ
組織開発では、コミュニケーションに関して、一方通行を規制します。 上から下へ。自部門内だけ。これらは、必ずコミュニケの壁になります。 何を伝え、何を共有するのか。あなたは、知らなくていいのか。自分は、誰に、何をどう伝えるべきなのか。これらを明確しなければ
不具合が発生した時、その当事者が非難される。何度も見聞きして来たことだし、今も変わらずある。 ある幹部スタッフが、その不具合の原因究明が第一なのに、当事者を非難することに終始する。これは、明らかに間違っていると。加えて、その非難が、人格否定まで至ることは
顧客とのコミュニケーション。顧客との対話は、最も重要な仕事です。 その対話には、顧客の要望、期待が確実に含まれています。対応する人は、専門性に関わらず、顧客の思い、言葉に集中しなければいけません。 その仕事は、その企業の、その対応する人の使命です。 顧客
毎週の顧問先の事業承継者の方との電話ミーティング。30分。近況、社内の課題等、リスクと機会を明確にし、可視化すること。1つ1つで、いいのです。 丁寧に、そして確実に。改革の実行、環境の再設定は、この2つのポイントを順守して、経過監視で進めて行く。そうすると
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。前月の業績状況、課題の進捗など。 4月は年度初めが多く、当社もそうです。こちらの顧問先は、5月が年度初め。なので、今月が最終追い込み月であるのです。 より高い質の頑張りが必要となります(笑) 交渉力。対業者、対
働きがい。これには、働く環境の再設定とアップデートが欠かせません。 さて、できていますか？ 従業員のエンゲージメントが低い日本。トップマネジメントは、このテーマに対して、深刻かつ真剣に、加えて早期に取り組むべきです。 自社が取り組まなくても、他社が先に取
顧問先にて、社長さんと面談。社内の変化について、また今後の課題等。続いて、毎月の全体ミーティング。業績良好、されど課題はあり。 終了後、先月から入社した人と初面談。珍しく女性技術スタッフさん。経験や今後期待すること等。 新しく入るスタッフについて、期待と
目的が明確でない目標は、どんな数値を掲げても、未達になるばかり。 そして、そんな目標だから、達成のための具体的な行動目標もない。こんな事を幾度繰り返せば、気が付くのだろう。 組織にとって必要かつ重要な社員は、当然気付いているから、改善策を提案するだろうし
人材投資と叫ばれて、果たしてその思考と行動が、組織改革に活かされているだろうか。 以前にも述べたように、人材について、まずは確保の段階で、上手く行っていないケースが多い。 先日もある経営者が、前年に1名入社してくれた新卒が、先日辞めてしまったと。1年もたな
何かを始めようとする時、あるいは、取り組み中にスランプを感じた時、必ず、原点に立ち返ろう。 何故、始めたか。これは、自分自身を見失わない有効な方法である。 自分との対話。人生、人との関わりで、自己成長は成し得るのだが、定期的な自身との対話も必要である。
顧問先の事業承継者の方と電話ミーティング。先日訪問した際も、面談したが、社内の見方に角度をつけることができているので、安心して話し合える。 あとは、フォロワーを増やすこと。リーダーになる道は、分身を増やすことである。 人は、放置しても成長しない。手を加え
どんなに素晴らしい技術であっても、その使い方、活用の仕方を誤れば、望んだ結果は出ない。 技術で勝って、その使い方でしくじってはならない。 自社の強みを確実に捉えても、戦略を間違えば、ライバルには勝てない。 方法論を学ぶ。どうやって勝つか。自社の武器、強み
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自社のスタッフの力量を可視化する。経営管理においては、当たり前の話ですが、この仕組みが構築されている組織は、圧倒的に少ない。 対象は、中小企業である。 それでも、自社内で、この仕組みを構築している組織では、スタッフの現状の力量と必要な力量、そして現状のレ
顧問先にて、技術者向けの実技講習会。講師は、当方の別の顧問先のベテランさん。 受ける方もとても楽しみにしていたし、実際には、学びの宝庫だったようで、何より。 教える講師も私の一押しの人だから、的確に改善点を指摘し、良くない結果も良い結果も、すべては原因が
ISOの審査で、北陸地方に行きました。初めての業種ではないので、逆に気を引き締めて、挑みました。 どの業種でも、今は人材難です。訪問先は、外国人を採用されていませんでしたが、その意味では、珍しい組織でした。 人材難の業種では、採用に対する様々な試みをしていま
コンサルタントとして、大切にしていることに、定点観測があります。 いつも使う駅前の人の数や流れ、月1回は必ず行く商業施設の賑わいなど、同じ時間帯、人の流れ、どんな状態かを見ていると、新聞等のメディアの発表するデータを、実体験する場合、あるいは実態との差が
仕事のできる人とできない人。そんな色分けは、組織では絶対にあってはなりません。 個人差は、何を行なっても出ます。その差は、向き不向きもあるはずです。また、基準を見直す必要もあるはずです。 現状の判定として、「できる」と「できない」という差ではなく、「何」
例えば、野球の練習中に、ボールを落球すると、「どこに目を付けている」と怒られることがあります。 実は、この一声は、良くありません。本人は、注意の喚起のつもりでも、そのネガティブな指摘は、やる気を減退させるのです。 特に、日本のスポーツ界では、精神論が、未
迷いのない人はいない。迷っても行動に出る人、迷ってばかりで中々前へ進めない人。その差は、何だろう。 おそらく、自分を信じることができる人は、行動に出るだろう。 では、自分を信じるとは、どういうことだろうか。それは、きっと今までやって来たことから生まれる自
知り合いの事業承継者の方と、いつもの電話ミーティング。30分。 先日、同業の2代目社長からのお誘いで、夕食を一緒にしたそうで。 その際、自社の製品の売値の話なって、その根拠（原価）について質問したら、「ない」と答えたそうだ。 なので、その後は、一切仕事の話を
顧問先で、事業承継者の方と面談。業績評価、課題の進捗について。 経営の関するいつもお話。 組織開発コンサルタントの立場として、22年目に突入している私。 組織内の活性化に最も適した手法。それは、対話です。 話し合ってこそ、気づく。理解できる相手の思い、考え
先日も、セミナーの打ち合わせの中で、出席された経営者の方が、「うちのような町工場では・・・」などと発言された。私は、そんなに卑下しなくてもいいのにと思ったのですが、発言は控えました。 セミナーで話す方がいいと判断しました。何故なら、そんな風に自社を評価し
従業員との対話。質量共に、どうですか？不足気味だと考えている経営者、幹部陣は、どうやって時間を生み出すかに集中してください。 組織内の働く人たちの関係性は、そのコミュニケーションの頻度と質で決まります。 若手社員のミスに寛容である、あるいは、教育に関する
顧問先の幹部スタッフさんとの定期電話ミーティング。月初めなので、前月の業績、今月の滑り出しなど。 新年の目標に関するお話。こちらの顧問先は、5月がスタート。 スタートダッシュ。まずまずのスタートでも、油断大敵、チャンスの中にピンチの芽がある。逆に、ピンチの
自分に合う仕事かどうか。6月に入って、悩む新入社員の方は多いはず。 少し我慢してでも続けるか、直ぐに転職するか。この判断に正しいも間違いもないと思うのです。 これは結果評価のみでいい。何故なら、まだ残された時間は圧倒的に多いのです。 その評価を、それこそ正
社内のデータを、経営に活かす。一見すると当たり前の話ですが、中小企業の場合、それほど当たり前でもありません。 データ数そのものも少ない。社員の多くは、会社の売上高と自分の給料くらいしか、数字を知らないところが多い。 コスト管理まで、詳細に出していない会社
良いことがあれば、素直に受け取り、悪いことは、その事実を謙虚に受け止める。これって、人生の中で、基本中の基本の姿勢です。 しかし、それが上手く行かないことも多い。 良いことで、自惚れ、悪いことで、酷く落ち込む。その方が多いかもしれません。 それでも尚、前
顧問先で、社長さんと面談。業界の動向などを話す。 その後、毎月1回の経営会議。業績の評価、課題の深掘り。 終了後、個別面談。まずは、若手社員の方。今月は、再度訪問し、技術研修を行う。講師は、私の別の顧問先のスタッフさん。 終了後、社長さんと昼食。 午後も
知り合いの事業承継者の方といつも電話ミーティング。業績の現状などを確認。まずまずでよろしい。ただ、このままではいけないので、改善すべき点を話す。 まずは、スタッフの意識改革。相手優先と目的意識の確認。 経営管理のために、仕組みを1つずつ構築へ。スタッフの
顧問先の社長から、現場の可視化について、疑問が1件。 他の会社はどうやって実践しているのだろう？と。この業界は、自動車の鈑金塗装の修理業界。 長年関わって来た私の答えは1つ。それは、ほぼどこの会社も可視化していないのが現状。その定着した悪い習慣が今もあるか
「わかる」と「できる」。この差は、中々埋まりません。その差が一番近いと言われるのが、言語。確かに。 技能は、逆に一番遠いかもしれません。組織で、必要な技術を可視化した時、それを身に付けるものが、技能。 例えば、料理のレシピがあっても、美味しく作れるかどう
組織内の社員教育の現場では、組織の必要なスキルを可視化しているところもあれば、無いところもある。 当然、前者は、社員教育を経営の仕組みとしている。逆に、後者には、社員教育は当人の資質の課題となる。 採用と教育は、計画的に実施すべきことだから、後者の組織は
先日も顧問先の事業承継候補者とお話。今、現場で一番の課題は何か。それは、生産性を上げ、効率良く作業を進行させることだと。 しかし、今、そうなってはいないと。指示を出す方に大いに問題があると。よくありがちな話です。 本来は、指示を出す側の意図が、現場に伝わ
月1回の業者さんとのランチミーティング。この成果が、先日の新しい顧問先さんとの契約となった。 機会。これは、進んで作らないと、中々やって来ることはありません。 互いの情報を持ち寄り、様々な角度で話し合う。気付きあり、考える機会も増え、修正も直ぐに出来ます。
大企業の幹部さん。部下や私たちゲストの前で、スピーチを30分。中々なもので、パワーポイントを駆使し、話すのがお上手、きっと本人も自覚ありのご様子だった。 スピーチ後、立ち話。「私の話の内容はいかがでしたか」と。『わかりやすく、とても良かったです』と私。ただ
組織内で、必要とされているかどうか。この1点が、スタッフの存在価値。つまり、その実感があれば、長続き、所謂、定着への道筋は見える。 その際、大切な事は、そのことも社員教育の中で、教えて行くことです。 必要とされるスタッフになれと。スキルアップには、時間が必
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。先週の業績の評価、課題の進捗について。 今年、4月から入社した新人たち、転籍組など、現状について伺う。経営の仕組みとして、教育訓練があるので、まずはそのルール通り、進めることが大切。 ルールに管理されるのでは
顧問先にて、社長さんと面談。近況や社内の課題等。 午前中は、業績評価の会議。数値の中身、課題、色々話し合う。参加者のコメントももらい、最後に当方がお話して終了。 続いて、個別面談。最近入社した若手さん。前歴でしっかりと教育を受け、考える姿勢があるので、話
成功も放置すれば、やがてそれは形骸化する。これが、成功体験が過去の栄光化する現状です。 1回きりで終わり。 それでは、成功の意味がありません。意味とは何でしょう。中身がある、あるいはそのクオリティーが高いということ。 良質であるが故に、継続しなければいけま
本音を聞きたい。あるリーダーは、属するチームをリードする上で、互いの本音を打ち明ける機会が必要だと考えていた。 確かに、上辺の意見では、やり抜く力は育ちません。 では、本音とは、どういうものなのでしょう。 愚痴、弱音、期待。そんな風に捉えている。誰しも、
顧問先で、幹部スタッフさん達とミーティング。その際、ある方が、目標数値に関する会議も必要だが、互いの思いや考えを伝えることができるミーティングもしたいと。側でじっと聴いていた社長さんも直ぐにメモを取り、ミーティング終了後、私に、「良い意見が聞けた」と喜ん
顧問先にて、社長、役員さんたちとの初会合。5月に契約を完了した顧問先。 午前中は、社内の数値目標を中心に、現状の課題をお聴きする。なるほど、みなさんには意識改革が必要であり、今回の契約は、グッドタイミングだったと思う。 昼食を挟んで、午後からは各部門のリー
顧問先で、事業承継者の方と面談。業績、近況など、色々伺う。 前月面接をされた方の入社が決まったとのこと。人手不足の中、ありがたい話。 キャリアのある人なので、定着させること。 ここ最近ではなく、もう何年も前、コロナ前からの課題である“人材”。確保、育成、
チャンスはどこにでも転がっている。しかし、見つけることは難しい。気付きを高めることが必要でしょう。 どうやって気付きを高めますか？よく聞かれます。 問題意識を持ちなさい。なんてことは言いません。 考える機会を増やすこと。それで充分ではないかなと思います。
ここに1つの質問がある。 料理を作る際、何を作るかを決めて、具材を買いに行く。あるいは、冷蔵庫の中身を見て、何を作るかを決める。 どちらを選びますか？ この質問に対して、前者を選ぶ方が圧倒的に多いそうである。イコール、後者は、少ないと。 この質問は、起業
顧問先の幹部スタッフさんとの定期電話ミーティング。月始め故に、前月の業績について。まずまずで何より。 狙いを最重要課題として、前向きにトライしつづけることが大切。 やれる事から始める。正しい姿勢です。しかし、そこで終わらない事が成長へのステップ2です。や
自動車メーカーの不正がまたですか。終わらないですね。車の安全基準は、使用素材、ボデー構造の製作過程、溶接技術の進化など、様々な要素と、搭載されるコンピューターの性能アップも加わり、アップデートされているのだろうか。 基準というルールが適切にアップデートさ
人材投資。上からの指示だけでは、与えられた教育訓練は、身につきません。 それだけでは、やらされた感が強く残るからです。 教育訓練は、謂わば、技能習得。組織では、必要な力量が可視化されているはずである。 必要な項目とその評価基準が明確であれば、それだけ、ど
目標設定に対して、純粋に自力で達成できることが、条件ですね。 他部門の目標値を自部門で抱えるなんてナンセンスです。でも、あるものです。外注品を検査する部門と、外注先の管理をする部門が、同じ目標値で行っていた。外注先の自力では、外注品の品質検査はできない。
初めてのISO9001長期審査を無事？終えて、帰って来ました(笑) ほんとめっちゃ勉強になりました。審査での対面。今までの体験では、3名程度まででしたが、今回は、20名くらいの方々が参加され、審査委員は私一人という場面が、何度もありました(笑) しかし、実際に始まって
経営者や幹部の発言は、無責任であってはなりません。これは、従業員への背信行為です。 組織がコンプライアンスに違反する時、必ず従業員を先に裏切ります。その修復ができないので、結果的に顧客を騙す製品や心無いサービスを提供せざるを得ないのです。 簡単な流れです
ISOの審査です。今回は、関東～東海～近畿とかなりの大移動です。 大手企業の審査は、初体験です。 ただ、審査する姿勢は、いつもと一緒です。そこで働く人たちにとって、経営の仕組みがどのように機能しているかです。 仕組みは、社員を縛るものではなく、活かすもの。そ
