顧問先の幹部スタッフさんとの定期電話ミーティング。先週は、ISOの審査で出来なかった。 さて、現状の業績評価、課題の進捗など。 今年度は、新しいアプローチが1件あるので、その経過状況を確認する。 中身、判定基準など、決めることは沢山ある。新しいアプローチだか
組織開発コンサルタントとして、組織で働く人たちの関係性を重視し、経営の仕組み構築のサポートをしています。ポリシーは、相手優先です。
今、電話等でフォロー、サポートしている人がいます。顧問先のスタッフばかりです。幹部、事業承継者候補者など。1回10～20分を目安に、週一です。 思い、考え方、今注視すべき事、これからの課題など、経過監視すべき事は、沢山あります。 課題があるということは、目標を
思いつきで仕事をこなさない。続かない業務は仕組みにはできないから。 見ていると、よく気がつくスタッフがいる。いい気配りだなと感心することも多い。あとは、それを仕組みとして構築すれば、もっとその組織には良い流れが生まれるだろうと。 個人の問題意識の強さ、気
普段から見ているモノやコト。感情移入などしなくても、見る回数が増えれば、きっと私たちの意識に根付いて来る。 これは、耳にすることも同じです。何気なく無意識に聞いているコマ―シャルソングを、ふいに口ずさむことは、誰しもあるだろう。何で、今歌ったなんだろうと
自分で決めたことを、実行に移す。最後までやり抜く力を身に付けるために。 この経過で重要な事は、何度も考える機会が増えることです。 上手く行った日には、何が良かったのかと。また、上手く行かなかった日には、何が悪かったのかと。目標に向かって進んで行く過程は、
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。業績の評価、課題の進捗について。 業績については、自社のテーマが狙い通りかどうかを必ずチェックしないと、いけません。それが自社の力量を上げるための計測であり、評価なのです。 課題の進捗も、経過監視によっての
組織改革のお手伝いをしていると、その組織にとって、利害関係者とは誰だと、必ず見直すことがあります。 顧客、取引先をそこに挙げることは誰でもできます。ただ、従業員になるとかなり減少しますし、その家族に至るまでをしっかりと考えている組織は、更に少なくなります
持続的な成長を成し遂げる。これは、中々簡単な事ではありません。 大義がまずは必要不可欠です。何故、それが必要か。持続的な成長を成そうとすると、その核となる考え方が、曖昧であれば、きっとその道中で、躓き、それこそ簡単に諦めてしまうでしょう。 簡単に諦められ
働きがい。今、職場で感じることができている人は、どうれくらい居るだろうか。 その数値を知ったところで、それらは、多い、少ないで語るべきではないだろう。何故なら、みんながそう感じられないことが、悪い状況だからである。 夢物語かもしれない。けれど、私は今の職
顧問先にて、社長さんと面談。現状のフォロー状況を中心にお話する。こちらでは、事業承継のプログラムがスタートしている。候補者たちを選択し、彼らにそれぞれに必要なスキルのお話をしている。 心構え、準備すべきスキル、これからの業界。良い意味でのライバル心。切磋
毎月のランチミーティング。業界のことについて、情報交換。今月末には、一緒に新規開拓のため、行動を共にする予定。 事業承継と人材獲得と教育、定着。そのためには、経営者の意識改革。2代目、3代目の人たちの経営スキルのアップは、特に大きな課題であろう。 最近、見
「ちょっと、話があるのです」『何？』「次回の訪問時、面談を外して欲しいのです」『理由は？』「・・・」『わかった。次回の訪問時、面談という形式ではなく、 単なる立ち話でもやろう。挨拶に毛が生えた程度の。 でも、正直に本音を話してくれて、ありがとう』「いえ、
話し合いを重ねる。何度も何度も話し合う。相手の意見に耳を傾け、自分の意見も述べる。 一致すると、力は倍以上になる。不一致だと、どこがどう違うのか、互いの修正点を見つめ直す。譲れる部分、譲れない部分が明確になれば、その部分に向けて、集中して話し合う。 特に
何気ない日々でも、人は成長できる。絶えずしっかりと踏ん張っていなくてもいい。少し気を付けることがあるとしたら、前向きに物事を捉えること。 気にしても、気にし過ぎず。不安でも焦らず。周りを見ても、あくまで参考程度。少なくとも、他人との比較は絶対にしない。比
顧問先にて、午前中、社長さんと面談。その後、現場を回って、会議室へ。毎月のサブリーダーの人たちとのミーティング。自部門の取組みとその経過と結果を報告。 良い数値にも、良くない数値にも、そこに至った行動結果がある。何ができて、何をしなかったのか。それは、ど
心の準備は、ルーティンワークから。これは、私の秘訣です。 毎日すること、毎朝すること。毎昼、毎夕すること。曜日毎にすること。毎月行うこと。 ほとんどが、整理整頓、清潔清掃です。これを定期に行うから、不安、怒りなど感情の起伏で、やるべき事を台無しにすること
誰もが自分の役割を理解していること。自覚です。だから、自分の仕事に責任が持て、使命としてやり抜くのです。 いやいや、現実はそうではありません。自覚が足りない方が圧倒的だと。これって、本人の責任ですか？それとも生まれ持った資質のせいでしょうか？ キャリアを
顧問先にて、事業承継者の方と面談。業績、課題、すべてマネジメントそのものです。 行く末が見えないという幹部スタッフがいます。そして、その声は案外小さくない。現実を直視して、問題意識が高ければ、行く末を案じるのは、理解できない話ではありません。 事業承継者
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。業績、課題の進捗状況の確認、情報交換など。 意思の疎通には頻度が必要です。この習慣を経て、その中身、つまり話し合う質が問われるのです。 組織がチームとして育てば、そのスタッフたちの意思の疎通が基盤となって、
先日、私にショートメールで、自動車整備士2級合格の知らせをくれた顧問先のスタッフさんと面談。 喜びはもちろんだが、“やればできる”という成功体験は、57歳の彼にとっては、明日への活力となろう。 固定概念が挑戦の邪魔をする。今までやって来なかったから、これから
課題発見力。これ、普段からの姿勢が成せる技。 目の前の事実。周りの状況。正しい考え方、行動への理解。これらが備わっていれば、今、取り組むべき課題を見つけることができます。これが、課題発見力。 今、うちの課題って何だ？あるいは、自分の課題は何だろう？これは
顧問先にて、午前中、毎月の業績評価の会議。前月度の業績を前年同月比、前年比で見た時、自社の方針、テーマ、狙いが達成されたのか、達成しつつあるのか、まだ遠いのか。数値は明確に語る。 社長さんからの報告、お話を経て、参加者の声を拾う。「特にありません」はこの
不安の効用について、以前、このブログで紹介しました。人には、生まれつき防御反応が備わっている。それ以上は、危険に近付くな。あるいは、あまり考え込むなと。 危機に遭遇すると、ファイト・フライト・フリーズするという。つまり、闘うか、逃げるか、固まるかを選択す
いつ会っても、話し合えば、前向きな話ができる。元気がもらえる方、側にいて欲しいですね。 側と言っても、あくまで心の距離です。物理的には離れていても問題無し。 目の前の事実が何を示しているのか。チャンスか、ピンチか。この判断は一瞬に下される。それには、絶え
平均的にどのくらいの成果が出ているか。数値は様々な出し方があるし、比較の仕方もある。経営者、幹部陣なら確実にすべてを把握していただきたい。 前年比、前年同月比、あるいは過去の最高値と比較することで、明確に成長度が可視化できます。 人事評価と人材投資、設備
社内にイノベーションを。経営者なら当然、頭の中にある。 そんな相談を受けた時、私は応える。「職場の環境を再設定してくだい」と。 現状のまま、願っても、思っていても、必ず何かが変わるだろうと。そんな事は、ありません。 願い、思いは、そういう行動を取らないと
先日、長文のショートメールを受け取る。顧問先のスタッフさん。2か月前に入社したベテランの方。そして、以前からの知り合いで、中々の実力者。今は、新たな職場で、人脈作りに勤しむ。まずは、馴染むこと、みんなに信用されること。 中身は、ここでは紹介できませんが、自
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。月始め故、前月の業績について報告を受ける。 良い数字もあれば、良くない数字もある。どこをどう対策すればいいか。どんな組織であっても、目標を持った取り組みがあれば、考える機会はいつでもあります。 新しいアプロ
組織として1つの目的を持って、毎年1つの目標を掲げ、その達成に向けて発進する。 組織内では、目的の意義を互いに理解し、目標への共通の認識を持つことが、意思統一。 意思統一された組織はチームとなって、その実力をいかんなく発揮し、更に高い可能性を持って、前進
見ると行うは、程遠い。簡単そうに見えるその動き。真似て、やってみるととても難しい。全然思い通りできない。 身を持って体験しないと、相手の事は中々理解出来ません。 随分前に、今も顧問先の工場長と社内の事、今後の事を話している中で、例え話として、「相手の持っ
組織をチームに育てることは、難しい。この難しさは、相手が存在するという事実と向き合い、個々の人たちには、個人差というものがあるということとも向き合わねばならないということ。 それ故に、とても遣り甲斐のある仕事である。決して手抜きの出来ない、また、一人も放
毎月1回のランチミーティング。独立してからのお付き合いの業者さん。 互いの情報交換。そして、携わる企業、業界の行く末について。 何をすべきか、何ができるか。何故、それを考えるか。 顧客満足度を考える。私の場合、顧問先。業者さんの場合は、製品を納めているクラ
「ブログリーダー」を活用して、オフィスユウジンさんをフォローしませんか？
顧問先の幹部スタッフさんとの定期電話ミーティング。先週は、ISOの審査で出来なかった。 さて、現状の業績評価、課題の進捗など。 今年度は、新しいアプローチが1件あるので、その経過状況を確認する。 中身、判定基準など、決めることは沢山ある。新しいアプローチだか
自社のスタッフの力量を可視化する。経営管理においては、当たり前の話ですが、この仕組みが構築されている組織は、圧倒的に少ない。 対象は、中小企業である。 それでも、自社内で、この仕組みを構築している組織では、スタッフの現状の力量と必要な力量、そして現状のレ
顧問先にて、技術者向けの実技講習会。講師は、当方の別の顧問先のベテランさん。 受ける方もとても楽しみにしていたし、実際には、学びの宝庫だったようで、何より。 教える講師も私の一押しの人だから、的確に改善点を指摘し、良くない結果も良い結果も、すべては原因が
ISOの審査で、北陸地方に行きました。初めての業種ではないので、逆に気を引き締めて、挑みました。 どの業種でも、今は人材難です。訪問先は、外国人を採用されていませんでしたが、その意味では、珍しい組織でした。 人材難の業種では、採用に対する様々な試みをしていま
コンサルタントとして、大切にしていることに、定点観測があります。 いつも使う駅前の人の数や流れ、月1回は必ず行く商業施設の賑わいなど、同じ時間帯、人の流れ、どんな状態かを見ていると、新聞等のメディアの発表するデータを、実体験する場合、あるいは実態との差が
仕事のできる人とできない人。そんな色分けは、組織では絶対にあってはなりません。 個人差は、何を行なっても出ます。その差は、向き不向きもあるはずです。また、基準を見直す必要もあるはずです。 現状の判定として、「できる」と「できない」という差ではなく、「何」
例えば、野球の練習中に、ボールを落球すると、「どこに目を付けている」と怒られることがあります。 実は、この一声は、良くありません。本人は、注意の喚起のつもりでも、そのネガティブな指摘は、やる気を減退させるのです。 特に、日本のスポーツ界では、精神論が、未
迷いのない人はいない。迷っても行動に出る人、迷ってばかりで中々前へ進めない人。その差は、何だろう。 おそらく、自分を信じることができる人は、行動に出るだろう。 では、自分を信じるとは、どういうことだろうか。それは、きっと今までやって来たことから生まれる自
知り合いの事業承継者の方と、いつもの電話ミーティング。30分。 先日、同業の2代目社長からのお誘いで、夕食を一緒にしたそうで。 その際、自社の製品の売値の話なって、その根拠（原価）について質問したら、「ない」と答えたそうだ。 なので、その後は、一切仕事の話を
顧問先で、事業承継者の方と面談。業績評価、課題の進捗について。 経営の関するいつもお話。 組織開発コンサルタントの立場として、22年目に突入している私。 組織内の活性化に最も適した手法。それは、対話です。 話し合ってこそ、気づく。理解できる相手の思い、考え
先日も、セミナーの打ち合わせの中で、出席された経営者の方が、「うちのような町工場では・・・」などと発言された。私は、そんなに卑下しなくてもいいのにと思ったのですが、発言は控えました。 セミナーで話す方がいいと判断しました。何故なら、そんな風に自社を評価し
従業員との対話。質量共に、どうですか？不足気味だと考えている経営者、幹部陣は、どうやって時間を生み出すかに集中してください。 組織内の働く人たちの関係性は、そのコミュニケーションの頻度と質で決まります。 若手社員のミスに寛容である、あるいは、教育に関する
顧問先の幹部スタッフさんとの定期電話ミーティング。月初めなので、前月の業績、今月の滑り出しなど。 新年の目標に関するお話。こちらの顧問先は、5月がスタート。 スタートダッシュ。まずまずのスタートでも、油断大敵、チャンスの中にピンチの芽がある。逆に、ピンチの
自分に合う仕事かどうか。6月に入って、悩む新入社員の方は多いはず。 少し我慢してでも続けるか、直ぐに転職するか。この判断に正しいも間違いもないと思うのです。 これは結果評価のみでいい。何故なら、まだ残された時間は圧倒的に多いのです。 その評価を、それこそ正
社内のデータを、経営に活かす。一見すると当たり前の話ですが、中小企業の場合、それほど当たり前でもありません。 データ数そのものも少ない。社員の多くは、会社の売上高と自分の給料くらいしか、数字を知らないところが多い。 コスト管理まで、詳細に出していない会社
良いことがあれば、素直に受け取り、悪いことは、その事実を謙虚に受け止める。これって、人生の中で、基本中の基本の姿勢です。 しかし、それが上手く行かないことも多い。 良いことで、自惚れ、悪いことで、酷く落ち込む。その方が多いかもしれません。 それでも尚、前
顧問先で、社長さんと面談。業界の動向などを話す。 その後、毎月1回の経営会議。業績の評価、課題の深掘り。 終了後、個別面談。まずは、若手社員の方。今月は、再度訪問し、技術研修を行う。講師は、私の別の顧問先のスタッフさん。 終了後、社長さんと昼食。 午後も
知り合いの事業承継者の方といつも電話ミーティング。業績の現状などを確認。まずまずでよろしい。ただ、このままではいけないので、改善すべき点を話す。 まずは、スタッフの意識改革。相手優先と目的意識の確認。 経営管理のために、仕組みを1つずつ構築へ。スタッフの
顧問先の社長から、現場の可視化について、疑問が1件。 他の会社はどうやって実践しているのだろう？と。この業界は、自動車の鈑金塗装の修理業界。 長年関わって来た私の答えは1つ。それは、ほぼどこの会社も可視化していないのが現状。その定着した悪い習慣が今もあるか
「わかる」と「できる」。この差は、中々埋まりません。その差が一番近いと言われるのが、言語。確かに。 技能は、逆に一番遠いかもしれません。組織で、必要な技術を可視化した時、それを身に付けるものが、技能。 例えば、料理のレシピがあっても、美味しく作れるかどう
自身のスキルアップを考える。1つには、ライバル効果を活用すること。 ライバルは周りに居ますか？この環境は、自分では中々作れませんが、周りにライバルが居ると、前向きに試練を捉えやすくなり、上手く行かなくても、真摯に向き合えます。 ライバルを自分の中に作る。
先日も顧問先の事業承継候補者とお話。今、現場で一番の課題は何か。それは、生産性を上げ、効率良く作業を進行させることだと。 しかし、今、そうなってはいないと。指示を出す方に大いに問題があると。よくありがちな話です。 本来は、指示を出す側の意図が、現場に伝わ
月1回の業者さんとのランチミーティング。この成果が、先日の新しい顧問先さんとの契約となった。 機会。これは、進んで作らないと、中々やって来ることはありません。 互いの情報を持ち寄り、様々な角度で話し合う。気付きあり、考える機会も増え、修正も直ぐに出来ます。
大企業の幹部さん。部下や私たちゲストの前で、スピーチを30分。中々なもので、パワーポイントを駆使し、話すのがお上手、きっと本人も自覚ありのご様子だった。 スピーチ後、立ち話。「私の話の内容はいかがでしたか」と。『わかりやすく、とても良かったです』と私。ただ
組織内で、必要とされているかどうか。この1点が、スタッフの存在価値。つまり、その実感があれば、長続き、所謂、定着への道筋は見える。 その際、大切な事は、そのことも社員教育の中で、教えて行くことです。 必要とされるスタッフになれと。スキルアップには、時間が必
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。先週の業績の評価、課題の進捗について。 今年、4月から入社した新人たち、転籍組など、現状について伺う。経営の仕組みとして、教育訓練があるので、まずはそのルール通り、進めることが大切。 ルールに管理されるのでは
顧問先にて、社長さんと面談。近況や社内の課題等。 午前中は、業績評価の会議。数値の中身、課題、色々話し合う。参加者のコメントももらい、最後に当方がお話して終了。 続いて、個別面談。最近入社した若手さん。前歴でしっかりと教育を受け、考える姿勢があるので、話
成功も放置すれば、やがてそれは形骸化する。これが、成功体験が過去の栄光化する現状です。 1回きりで終わり。 それでは、成功の意味がありません。意味とは何でしょう。中身がある、あるいはそのクオリティーが高いということ。 良質であるが故に、継続しなければいけま
本音を聞きたい。あるリーダーは、属するチームをリードする上で、互いの本音を打ち明ける機会が必要だと考えていた。 確かに、上辺の意見では、やり抜く力は育ちません。 では、本音とは、どういうものなのでしょう。 愚痴、弱音、期待。そんな風に捉えている。誰しも、
顧問先で、幹部スタッフさん達とミーティング。その際、ある方が、目標数値に関する会議も必要だが、互いの思いや考えを伝えることができるミーティングもしたいと。側でじっと聴いていた社長さんも直ぐにメモを取り、ミーティング終了後、私に、「良い意見が聞けた」と喜ん
顧問先にて、社長、役員さんたちとの初会合。5月に契約を完了した顧問先。 午前中は、社内の数値目標を中心に、現状の課題をお聴きする。なるほど、みなさんには意識改革が必要であり、今回の契約は、グッドタイミングだったと思う。 昼食を挟んで、午後からは各部門のリー
顧問先で、事業承継者の方と面談。業績、近況など、色々伺う。 前月面接をされた方の入社が決まったとのこと。人手不足の中、ありがたい話。 キャリアのある人なので、定着させること。 ここ最近ではなく、もう何年も前、コロナ前からの課題である“人材”。確保、育成、
チャンスはどこにでも転がっている。しかし、見つけることは難しい。気付きを高めることが必要でしょう。 どうやって気付きを高めますか？よく聞かれます。 問題意識を持ちなさい。なんてことは言いません。 考える機会を増やすこと。それで充分ではないかなと思います。
ここに1つの質問がある。 料理を作る際、何を作るかを決めて、具材を買いに行く。あるいは、冷蔵庫の中身を見て、何を作るかを決める。 どちらを選びますか？ この質問に対して、前者を選ぶ方が圧倒的に多いそうである。イコール、後者は、少ないと。 この質問は、起業
顧問先の幹部スタッフさんとの定期電話ミーティング。月始め故に、前月の業績について。まずまずで何より。 狙いを最重要課題として、前向きにトライしつづけることが大切。 やれる事から始める。正しい姿勢です。しかし、そこで終わらない事が成長へのステップ2です。や
自動車メーカーの不正がまたですか。終わらないですね。車の安全基準は、使用素材、ボデー構造の製作過程、溶接技術の進化など、様々な要素と、搭載されるコンピューターの性能アップも加わり、アップデートされているのだろうか。 基準というルールが適切にアップデートさ
人材投資。上からの指示だけでは、与えられた教育訓練は、身につきません。 それだけでは、やらされた感が強く残るからです。 教育訓練は、謂わば、技能習得。組織では、必要な力量が可視化されているはずである。 必要な項目とその評価基準が明確であれば、それだけ、ど
目標設定に対して、純粋に自力で達成できることが、条件ですね。 他部門の目標値を自部門で抱えるなんてナンセンスです。でも、あるものです。外注品を検査する部門と、外注先の管理をする部門が、同じ目標値で行っていた。外注先の自力では、外注品の品質検査はできない。
初めてのISO9001長期審査を無事？終えて、帰って来ました(笑) ほんとめっちゃ勉強になりました。審査での対面。今までの体験では、3名程度まででしたが、今回は、20名くらいの方々が参加され、審査委員は私一人という場面が、何度もありました(笑) しかし、実際に始まって
経営者や幹部の発言は、無責任であってはなりません。これは、従業員への背信行為です。 組織がコンプライアンスに違反する時、必ず従業員を先に裏切ります。その修復ができないので、結果的に顧客を騙す製品や心無いサービスを提供せざるを得ないのです。 簡単な流れです
