自社のスタッフの力量を可視化する。経営管理においては、当たり前の話ですが、この仕組みが構築されている組織は、圧倒的に少ない。 対象は、中小企業である。 それでも、自社内で、この仕組みを構築している組織では、スタッフの現状の力量と必要な力量、そして現状のレ
組織開発コンサルタントとして、組織で働く人たちの関係性を重視し、経営の仕組み構築のサポートをしています。ポリシーは、相手優先です。
企業の使命は、顧客の創造である。経営の神様ドラッカー氏の言葉です。 新しい顧客を見つけ、既にいる顧客には今以上の満足してもらう。これは、すべての企業の使命なのです。 より良い製品を出し、より気持ちの良いサービスを提供する。この言葉の意味を理解できない経営
私たちの中では、気付かぬうちに、偏見が生まれ、しぶとく育ちます。きっと、気付かぬ事が最大の盲点なのでしょう。 その偏見がもう一つの壁を作ります。それは、“常識”です。この壁も厚く高い。これもほぼ気付かぬうちに完成へ近づきます。 偏見や常識に縛られると、横
1日の終わりに、日報を書いていると。その日報を読むと、行った作業しか書いていない人もいれば、作業中に気付いた事を書いている人もいる。 書かせている側、経営者、幹部たちに、聞くと、日報を読んではいるが、そこで終わってしまっていると言う。 とても残念だなと、も
いい加減に取り組むと、結果時間を無駄にするだけです。誰しも経験がおありでしょう。自省を込めて思います。 信念がないと取り組みの多くは、ほぼそうなります。いい加減に取り組むから経過も大事にしない。成果が出るわけがないのに、仕方無く取り組む。 トップダウンば
コンサルティングが一通り終わって、社長さんと雑談することが、顧問先では多い。1時間弱くらいかな。 世間話ではなく、経営に関することばかりですが、雑談なので、気楽に話せます。 コンサルでは、“しなければならない”、“すべき”という風に、mustになりがち。 でも
「わからないことを尋ねると、嫌な顔をされます」と。そんな事もわからないのかという表情らしい。そうなると、もう聞けなくなりますね。 技術職の現場で、若手、中堅スタッフと話をすると、こんな本音を聞くケースが非常に多い。 ベテラン社員は、経営者の前では、「わか
未来投資。つまり、「今をどうするか」を考え、行動で示すこと。これが、未来投資であると。 未来をどう想像し、どう創造するかは、今を考え、変化させるしかないのです。 今を放置している人、特に組織では経営陣は多い。見ても放置、見ないで済む言い訳を沢山持っていま
顧問先にて、社長さんと幹部さんと面談。近況や今後について。色々あった1年。来年はまた別の道のりで、栄光に向かって走りたい。 現場を回って、会議室へ。午前中は、サブリーダーの方達とのミーティング。各部門の取組みについて。他部門からのアドバイス、他部門へのアド
ダイハツの不正、30年。トヨタの子会社だから、不正という言葉がかなり目立つ。 現地現物。トヨタの理念です。 正しい考え方、正しい行動。現実と理想のギャップ。負荷がかかり過ぎて、間違った行為を選択する。 現場に足しげく通ったところで、見て見ぬふりをしていれば
繋がりを理解すること。組織開発のスタートライン。 会社と顧客との繋がり。社内の業務の中身とその繋がり。各部門、専門性に分かれているはずです。小さな会社だと一人の人間で各業務担当を兼ねていますね。 個々の業務とその責任を理解する。特に担当外との繋がりは最も
いつも外向きであること。目の前で起こっていることだけに、捉われ過ぎると、外の世界を見なくなる。 外に向けた眼、外から見た自分。このバランスが崩れると、新しいアイデアは生まれない。 外の世界で今何が起こっているか。外の世界から今の自分を見ると、どんな風なの
顧問先にて、社長さんと面談。業績、近況、今後の課題等。特に、12月は1年を振り返る時期でもある。 ほんと、いろいろありました。一番は、やっぱり仕事量が抜群に良く、今も続いていること。コロナ期間も耐えて、忍んで、前へ進んだ姿勢が、現在に繋がっている。 私の
最近、顧問先で話す中で、経営者と従業員の意思の疎通についてのテーマが多い。 顧問先内のテーマも、顧問先の社長さんたちが普段お付き合いする他社ついても、特に、従業員との意思の疎通は最も重要なものだと。 顧問先は、私が毎月訪問し、いろんな角度から指摘してたり
ピンチに強い組織になりたいと。チャンスを逃さない組織になりたいと。このような組織は、見方を変えれば、同じ力量を持った組織と言える。 チャンスをつかみ、ものにする強さは、ピンチに立ち向かい、その中にあるチャンスの芽を逃さない強さ。では、この二つの強さとは、
待っている。ある返事を、首を長くして待っている。 期待半分、不安半分。どっちに転んでも、心の準備だけは怠ってはいけないなと。 やるだけのことはやった。できること、すべきことはやり尽くしたと。だから、積極的な姿勢で、待とうではないか。 いつものことで、新し
顧問先の幹部さんとお話。彼の友人が働く会社の話。 現場の仲が良くないと。ベテランと後輩、他部門との仲。経営者はそのことに気付いていないと。 その話を聞いた私ももちろんだが、同席していたもう一人の幹部さんは、その会社の経営者をよく知るためか、とても驚いてい
何か、新しい事に取り組むには、狙いが必要です。所謂、テーマです。 テーマ無くして、目標立たず。目標無き計画も戦略もあり得ない。 人材投資もしかり。どんな人材が、将来必要ですか。今居る人材は充分ですか。人材投資のために、今何に取り組んでいますか。 企業にと
顧問先にて、事業承継者の方と面談。業績、近況など。 いつものように話の柱は、経営について。 何を考え、何をいつからどのように行うか。経営の計画、戦力立案についても。 組織改革を断行している会社とそうでない会社。多くは後者だろうと。助成金を使って、設備投資
何度か述べて来ましたリスクについて。リスクには、何か行動を起こした時に発生するケースと、その行動を起こさないことで生じるリスクがあると。 自分にとってのリスク、自社にとってのリスクを考える。できれば、リスクを回避して、無難な方へ進む。それもいいでしょう。
“努力”という言葉を耳にするたびに、量ではなく質を考えるべきだと思う。 何をどう努力するのか、できのか。「何」を明らかにせず、努力することは、無駄になるばかりだろう。 努力の持つ宿命が1つ。すべてが報われないということ。ただ、その中身を高めて行けば、必ず
顧問先の幹部スタッフさんと定期の電話ミーティング。業績の評価、課題の進捗について。 何も起こらない日はない。ただ見過ごせば、結果何も起こらない日と言えるかも。 良い行動も、良くない行動も、その結果は、必ず出ます。意識して見ること、声をかけること。対話の本
やる気を育てる。それが上司の役割なら、まず何をすべきか。それは、部下を認めることから始まる。 次に部下の中身を分析する。性格の長短、既に持っているスキル。その確認方法として、個人面談が最適であろう。 言葉を投げかけて、反応を見る。表情、話し方、心の内側は
リーダーとしての自覚があるか。他のスタッフを常にリードし、時に見守り、時に浅く、時には深く関わる。 スタッフには伝える手段を色々考え、言葉を投げかけ、行動を起こさせることが自身の役割だと。 難しいけれど、大変だけれど、果たした時、その喜びはとてつもない。
顧問先で、こちらでは年度最後の訪問。早い1年であった。今日は、午後からの会議。前月の業績評価、課題の検討など。数字は良くなりつつも課題もある。1つずつクリアして行く。 その後、毎月の個別面談。各自のテーマが設定されているからその進展度を伺う。 個人差がある
週1回、顧問先の事業承継者候補の方と電話でお話。1回15分が目安。 課題の検討、進捗。互いの情報交換。気付いた事は、言葉にして、どう対応するか、即検討によって、良い事例にすることが大事。 大きな変化よりも小さな気付き。大目標の達成よりも小目標の達成を積み重ね
組織改革の手始めに、社長にお聞きすることがある。 現状の組織の課題。課題はいくつもあって、中々、上手く整理できていない。この段階で、そんなお話を耳にすることが多い。 まず1つ。それは、組織を取り巻く外部の環境の変化なのか、組織内部の課題なのかを大きく分け
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。業績の確認、課題の進捗など。 “経過監視”という経営の仕組みは、目標達成力を高める最適な手段。しかしながら、そう簡単には組織に定着しない。 目標値を設定しても、未達ばかりであれば、目標そのものが形骸化してし
自分ができることは、他人もできる。見たら、わかる。それは、常識。わからないことがあったら、聞いて。人は人、自分は自分。まだまだ沢山あるかもしれませんが、私たちが日々の中で、よく使用したり、思い込んでいること。 けれど、これらは、全部捨てないといけません。
先日、ランチミーティングを共にする方と、顧客訪問。当方の顧問先のご友人でもある2代目社長。私も初顔合わせではないが、じっくりとお話するのは初めて。 2時間半、最初は、私の役割について。その後は、社長の今までやって来たこと、そして、これからの課題等。 前向き
リスキリングと言われ、特にコロナによって、在宅期間が増えたこともあって、所謂スキルアップの流れが出来上がった。 実際には、“学び”は一生涯継続すべきだろう。その中で、新たに資格を取得し、自身のスキルに幅を持たせたり、磨きをかけるのはいいことです。 外向き
顧客とのコミュニケーションをアップデートする。それは、顧客のニーズを確認、再確認するための手段として。 顧客のニーズは、絶えず変化します。今満足している製品やサービスでも、これからもずっと変わらないとは誰も保証できません。 経過監視事項。組織では沢山有る
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自社のスタッフの力量を可視化する。経営管理においては、当たり前の話ですが、この仕組みが構築されている組織は、圧倒的に少ない。 対象は、中小企業である。 それでも、自社内で、この仕組みを構築している組織では、スタッフの現状の力量と必要な力量、そして現状のレ
顧問先にて、技術者向けの実技講習会。講師は、当方の別の顧問先のベテランさん。 受ける方もとても楽しみにしていたし、実際には、学びの宝庫だったようで、何より。 教える講師も私の一押しの人だから、的確に改善点を指摘し、良くない結果も良い結果も、すべては原因が
ISOの審査で、北陸地方に行きました。初めての業種ではないので、逆に気を引き締めて、挑みました。 どの業種でも、今は人材難です。訪問先は、外国人を採用されていませんでしたが、その意味では、珍しい組織でした。 人材難の業種では、採用に対する様々な試みをしていま
コンサルタントとして、大切にしていることに、定点観測があります。 いつも使う駅前の人の数や流れ、月1回は必ず行く商業施設の賑わいなど、同じ時間帯、人の流れ、どんな状態かを見ていると、新聞等のメディアの発表するデータを、実体験する場合、あるいは実態との差が
仕事のできる人とできない人。そんな色分けは、組織では絶対にあってはなりません。 個人差は、何を行なっても出ます。その差は、向き不向きもあるはずです。また、基準を見直す必要もあるはずです。 現状の判定として、「できる」と「できない」という差ではなく、「何」
例えば、野球の練習中に、ボールを落球すると、「どこに目を付けている」と怒られることがあります。 実は、この一声は、良くありません。本人は、注意の喚起のつもりでも、そのネガティブな指摘は、やる気を減退させるのです。 特に、日本のスポーツ界では、精神論が、未
迷いのない人はいない。迷っても行動に出る人、迷ってばかりで中々前へ進めない人。その差は、何だろう。 おそらく、自分を信じることができる人は、行動に出るだろう。 では、自分を信じるとは、どういうことだろうか。それは、きっと今までやって来たことから生まれる自
知り合いの事業承継者の方と、いつもの電話ミーティング。30分。 先日、同業の2代目社長からのお誘いで、夕食を一緒にしたそうで。 その際、自社の製品の売値の話なって、その根拠（原価）について質問したら、「ない」と答えたそうだ。 なので、その後は、一切仕事の話を
顧問先で、事業承継者の方と面談。業績評価、課題の進捗について。 経営の関するいつもお話。 組織開発コンサルタントの立場として、22年目に突入している私。 組織内の活性化に最も適した手法。それは、対話です。 話し合ってこそ、気づく。理解できる相手の思い、考え
先日も、セミナーの打ち合わせの中で、出席された経営者の方が、「うちのような町工場では・・・」などと発言された。私は、そんなに卑下しなくてもいいのにと思ったのですが、発言は控えました。 セミナーで話す方がいいと判断しました。何故なら、そんな風に自社を評価し
従業員との対話。質量共に、どうですか？不足気味だと考えている経営者、幹部陣は、どうやって時間を生み出すかに集中してください。 組織内の働く人たちの関係性は、そのコミュニケーションの頻度と質で決まります。 若手社員のミスに寛容である、あるいは、教育に関する
顧問先の幹部スタッフさんとの定期電話ミーティング。月初めなので、前月の業績、今月の滑り出しなど。 新年の目標に関するお話。こちらの顧問先は、5月がスタート。 スタートダッシュ。まずまずのスタートでも、油断大敵、チャンスの中にピンチの芽がある。逆に、ピンチの
自分に合う仕事かどうか。6月に入って、悩む新入社員の方は多いはず。 少し我慢してでも続けるか、直ぐに転職するか。この判断に正しいも間違いもないと思うのです。 これは結果評価のみでいい。何故なら、まだ残された時間は圧倒的に多いのです。 その評価を、それこそ正
社内のデータを、経営に活かす。一見すると当たり前の話ですが、中小企業の場合、それほど当たり前でもありません。 データ数そのものも少ない。社員の多くは、会社の売上高と自分の給料くらいしか、数字を知らないところが多い。 コスト管理まで、詳細に出していない会社
良いことがあれば、素直に受け取り、悪いことは、その事実を謙虚に受け止める。これって、人生の中で、基本中の基本の姿勢です。 しかし、それが上手く行かないことも多い。 良いことで、自惚れ、悪いことで、酷く落ち込む。その方が多いかもしれません。 それでも尚、前
顧問先で、社長さんと面談。業界の動向などを話す。 その後、毎月1回の経営会議。業績の評価、課題の深掘り。 終了後、個別面談。まずは、若手社員の方。今月は、再度訪問し、技術研修を行う。講師は、私の別の顧問先のスタッフさん。 終了後、社長さんと昼食。 午後も
知り合いの事業承継者の方といつも電話ミーティング。業績の現状などを確認。まずまずでよろしい。ただ、このままではいけないので、改善すべき点を話す。 まずは、スタッフの意識改革。相手優先と目的意識の確認。 経営管理のために、仕組みを1つずつ構築へ。スタッフの
顧問先の社長から、現場の可視化について、疑問が1件。 他の会社はどうやって実践しているのだろう？と。この業界は、自動車の鈑金塗装の修理業界。 長年関わって来た私の答えは1つ。それは、ほぼどこの会社も可視化していないのが現状。その定着した悪い習慣が今もあるか
「わかる」と「できる」。この差は、中々埋まりません。その差が一番近いと言われるのが、言語。確かに。 技能は、逆に一番遠いかもしれません。組織で、必要な技術を可視化した時、それを身に付けるものが、技能。 例えば、料理のレシピがあっても、美味しく作れるかどう
組織内の社員教育の現場では、組織の必要なスキルを可視化しているところもあれば、無いところもある。 当然、前者は、社員教育を経営の仕組みとしている。逆に、後者には、社員教育は当人の資質の課題となる。 採用と教育は、計画的に実施すべきことだから、後者の組織は
自身のスキルアップを考える。1つには、ライバル効果を活用すること。 ライバルは周りに居ますか？この環境は、自分では中々作れませんが、周りにライバルが居ると、前向きに試練を捉えやすくなり、上手く行かなくても、真摯に向き合えます。 ライバルを自分の中に作る。
先日も顧問先の事業承継候補者とお話。今、現場で一番の課題は何か。それは、生産性を上げ、効率良く作業を進行させることだと。 しかし、今、そうなってはいないと。指示を出す方に大いに問題があると。よくありがちな話です。 本来は、指示を出す側の意図が、現場に伝わ
月1回の業者さんとのランチミーティング。この成果が、先日の新しい顧問先さんとの契約となった。 機会。これは、進んで作らないと、中々やって来ることはありません。 互いの情報を持ち寄り、様々な角度で話し合う。気付きあり、考える機会も増え、修正も直ぐに出来ます。
大企業の幹部さん。部下や私たちゲストの前で、スピーチを30分。中々なもので、パワーポイントを駆使し、話すのがお上手、きっと本人も自覚ありのご様子だった。 スピーチ後、立ち話。「私の話の内容はいかがでしたか」と。『わかりやすく、とても良かったです』と私。ただ
組織内で、必要とされているかどうか。この1点が、スタッフの存在価値。つまり、その実感があれば、長続き、所謂、定着への道筋は見える。 その際、大切な事は、そのことも社員教育の中で、教えて行くことです。 必要とされるスタッフになれと。スキルアップには、時間が必
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。先週の業績の評価、課題の進捗について。 今年、4月から入社した新人たち、転籍組など、現状について伺う。経営の仕組みとして、教育訓練があるので、まずはそのルール通り、進めることが大切。 ルールに管理されるのでは
顧問先にて、社長さんと面談。近況や社内の課題等。 午前中は、業績評価の会議。数値の中身、課題、色々話し合う。参加者のコメントももらい、最後に当方がお話して終了。 続いて、個別面談。最近入社した若手さん。前歴でしっかりと教育を受け、考える姿勢があるので、話
成功も放置すれば、やがてそれは形骸化する。これが、成功体験が過去の栄光化する現状です。 1回きりで終わり。 それでは、成功の意味がありません。意味とは何でしょう。中身がある、あるいはそのクオリティーが高いということ。 良質であるが故に、継続しなければいけま
本音を聞きたい。あるリーダーは、属するチームをリードする上で、互いの本音を打ち明ける機会が必要だと考えていた。 確かに、上辺の意見では、やり抜く力は育ちません。 では、本音とは、どういうものなのでしょう。 愚痴、弱音、期待。そんな風に捉えている。誰しも、
顧問先で、幹部スタッフさん達とミーティング。その際、ある方が、目標数値に関する会議も必要だが、互いの思いや考えを伝えることができるミーティングもしたいと。側でじっと聴いていた社長さんも直ぐにメモを取り、ミーティング終了後、私に、「良い意見が聞けた」と喜ん
顧問先にて、社長、役員さんたちとの初会合。5月に契約を完了した顧問先。 午前中は、社内の数値目標を中心に、現状の課題をお聴きする。なるほど、みなさんには意識改革が必要であり、今回の契約は、グッドタイミングだったと思う。 昼食を挟んで、午後からは各部門のリー
顧問先で、事業承継者の方と面談。業績、近況など、色々伺う。 前月面接をされた方の入社が決まったとのこと。人手不足の中、ありがたい話。 キャリアのある人なので、定着させること。 ここ最近ではなく、もう何年も前、コロナ前からの課題である“人材”。確保、育成、
チャンスはどこにでも転がっている。しかし、見つけることは難しい。気付きを高めることが必要でしょう。 どうやって気付きを高めますか？よく聞かれます。 問題意識を持ちなさい。なんてことは言いません。 考える機会を増やすこと。それで充分ではないかなと思います。
ここに1つの質問がある。 料理を作る際、何を作るかを決めて、具材を買いに行く。あるいは、冷蔵庫の中身を見て、何を作るかを決める。 どちらを選びますか？ この質問に対して、前者を選ぶ方が圧倒的に多いそうである。イコール、後者は、少ないと。 この質問は、起業
顧問先の幹部スタッフさんとの定期電話ミーティング。月始め故に、前月の業績について。まずまずで何より。 狙いを最重要課題として、前向きにトライしつづけることが大切。 やれる事から始める。正しい姿勢です。しかし、そこで終わらない事が成長へのステップ2です。や
自動車メーカーの不正がまたですか。終わらないですね。車の安全基準は、使用素材、ボデー構造の製作過程、溶接技術の進化など、様々な要素と、搭載されるコンピューターの性能アップも加わり、アップデートされているのだろうか。 基準というルールが適切にアップデートさ
人材投資。上からの指示だけでは、与えられた教育訓練は、身につきません。 それだけでは、やらされた感が強く残るからです。 教育訓練は、謂わば、技能習得。組織では、必要な力量が可視化されているはずである。 必要な項目とその評価基準が明確であれば、それだけ、ど
目標設定に対して、純粋に自力で達成できることが、条件ですね。 他部門の目標値を自部門で抱えるなんてナンセンスです。でも、あるものです。外注品を検査する部門と、外注先の管理をする部門が、同じ目標値で行っていた。外注先の自力では、外注品の品質検査はできない。
初めてのISO9001長期審査を無事？終えて、帰って来ました(笑) ほんとめっちゃ勉強になりました。審査での対面。今までの体験では、3名程度まででしたが、今回は、20名くらいの方々が参加され、審査委員は私一人という場面が、何度もありました(笑) しかし、実際に始まって
経営者や幹部の発言は、無責任であってはなりません。これは、従業員への背信行為です。 組織がコンプライアンスに違反する時、必ず従業員を先に裏切ります。その修復ができないので、結果的に顧客を騙す製品や心無いサービスを提供せざるを得ないのです。 簡単な流れです
