自社のスタッフの力量を可視化する。経営管理においては、当たり前の話ですが、この仕組みが構築されている組織は、圧倒的に少ない。 対象は、中小企業である。 それでも、自社内で、この仕組みを構築している組織では、スタッフの現状の力量と必要な力量、そして現状のレ
組織開発コンサルタントとして、組織で働く人たちの関係性を重視し、経営の仕組み構築のサポートをしています。ポリシーは、相手優先です。
従業員の満足度を如何にして向上さすか。これは、自社の顧客に対する方法と大差ありません。 自社の顧客満足を計測していない組織では、従業員の満足度は低いです。 それは働く意義、つまり、働く喜びを味わっていないからです。何のために働くか、誰のために働くかと聞か
従業員の満足度を如何にして向上さすか。これは、自社の顧客に対する方法と大差ありません。 自社の顧客満足を計測していない組織では、従業員の満足度は低いです。 それは働く意義、つまり、働く喜びを味わっていないからです。何のために働くか、誰のために働くかと聞か
事業承継者候補との定期の面談。何人かいるので、その方法も色々駆使している。 現状、すべて男性なので、女性の候補者の方も募集中です。私もという方は自薦、他薦は問いません(笑) マネジメントについては、どの業種業界でも通じるものでなくてはいけません。つまり、マ
雇用が上手く進まないと。よく話を聴くと、未だに週休2日ではないと。Z世代の若者が、問い合わせするはずがありません。 ただ、これは中小小規模事業所では、日常の風景であると言える。日本政府や官僚の人たちには決して見えない景色かもしれない。 賃上げ、価格転嫁、事
新しく作った管理ボード。作業の進捗、納期、日程を明確にし、作業の効率性のアップを目指す。 そこで、あるベテランスタッフが一言。そんな納期をはっきりと見せられたら、自分はやってられないと。そこで、発案者が更にその重要度を説明し、何とか理解してもらったと。
IPS細胞でノーベル賞を受賞した山中さん。大学時代は、外科医を目指していたが、挫折し、研究者の道へと進む。 米国で出会った先生から教わった。山中、重要なことは、VとHWだと。ビジョンとハードワーク。 君には、ビジョンはあるかと。日本人だから、ハードワーク
さて、顧客からのクレームが出た時、その組織は、どう反応するだろう。そして、その反応の仕方で、その組織の発展度、成長性は、大きく変わるだろう。 クレームは、辛い！だけど、ありがたいと思えるか。クレームをわざわざ言う顧客は、どれくらいいると思われますか。ある
顧問先で、事業承継者の方と面談。いつものようにマネジメントについて。 途中、私の以前の勤め先のスタッフが、来社。10分ほどお話する。中々大変そうである(笑) マネジメントには、セオリーがあり、その実践を如何に、全社員に理解させ、浸透させ行くかがトップマネジメ
関与、あるいは責任のことである。 組織では、このコミットメントの無い人は存在しない。あるのは、その程度の差だけである。 新入社員と社歴10年の社員が同じ程度の責任があるわけがない。しかし、新入社員にもコミットメントは当然あるのだ。 さて、その新入社員にその
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。いつものように、前週までの業績の評価、課題の進捗について。 今回は、営業のお話が中心。顧客へのアプローチを見直すこと。個人への新しいアプローチ方法の検討、法人顧客への紹介誘導の方法の検討など。 まだまだやり
組織内の不活性化の原因、ヒューマンエラーの根本的な原因、これらを分析すると、やはり、人に行き当たる。 個人という個体ではなく、個々の繋がりに最も大きな原因がある。 馬が合う、合わない。性格の不一致。好き嫌いの感情論。これらはどれも同じ中身であるが、この1つ
組織内で起こる良い現象は、たった1つの事柄の影響ということはほぼない。それと同様に、悪い現象も1つのことが原因ということもほぼない。 良い現象も悪い現象も、どちらもその元を辿れば、沢山小さな要因、原因が積み重なっている。 だから、追究する姿勢が甘くなりがち
ある幹部は、一般社員に数字を見せても駄目だと言う。理由は、そんなに儲けているのと誤解するから。 それは、見せた方の責任である。売上を単に見せるのではなく、費用も見せるべきだし、その状態について、しっかりと説明すべきなのである。 ここでの幹部の課題は、自身
従業員と個別面談をすると、彼ら彼女らの本音に触れることができます。 何が良くて、何が悪いか。だいたい彼ら彼女らの判断は間違ってはいない。しかし、その判断が良くない方向で出る場合は、何故だろうと考える。 その答えも、面談中にわかります。つまり、守りたくても
セミナーの参加者は、みな経営者や幹部陣。いつも最初に聞くことがある。 従業員とのコミュニケーションは十分でしょうかと。それを信じるに足る何かを口に出して言えるでしょうかと。 沈黙が続きますね(笑)今、この会場で、口に出さなくてもいいのです。心の内側で呟いて
チームでは、メンバーはみんなと同じ思いであること。意思統一ということです。 互いを尊重し合い、互いの意見を聴き入れ、自分の思いや情熱も伝え合う。信頼関係というものです。 会社という営利組織を見る。このようなチームになっているだろうかと。パワハラが横行し、
顧問先の幹部スタッフさんと定期の電話ミーティング。業績の評価、課題の進捗など。好結果は、すべて経過監視の力によって導かれる。 目標を掲げても、日々の具体的な行動評価、そして、改善、修正、共有がタイムリーにできなければ、未達の山になるだけ。 未達は、負け犬
誰しも長所を持っている。また、短所も持っている。互いの短所を指摘し合っても、心の交流は生まれない。 意思の疎通ができてから。加えて、共通の認識が成立してから。この2点は、先の互いの短所を敢えて指摘し合うなら、整えおく条件である。 話し合いは、持続的な発展が
顧問先にて、毎月の業績評価の会議。冒頭、社長さんら厳しいお言葉。みなさんその言葉の意味を重く受け取る。また、そうあって欲しい。何故ならキャリア組ばかりだから。 多くの意見が飛び交った後、当方から少しお話。反省点は、改善項目。ならば、可視化して、無意識に触
偶然を必然に。新しい取り組みを狙った通りに。難しいからこそ、やるべき意義があるというもの。 新しいことやちょっと荷が重いかなと思うことに、挑戦する際、気が重くなります。でも、そんな時、「それはみんな同じだ」と、まずは考えることです。 でも、そこで踏み止ま
人は、あまりにも多くの壁を造るけれど、かけ橋の数は、十分ではない。アイザック・ニュートン氏の言葉。 例えているのは、心です。 心の壁は、造るけれど、心のかけ橋は造らない。 相通ずる。以心伝心に、意思統一。しかし、心の繋がりが減ると、人はみな孤立する。 孤
先日も顧問先の事業承継者候補の方と定期の電話ミーティング。 前向きな方なので、改善意識が高く、現場スタッフとの交流も密接に続けている。現場スタッフにも改善意識を根付かせないとね。 今までも、そして今も、これからも、新しい試みを始める人の背中を押しています
以前、努力の宿命について、すべてが報われないと述べました。その考えは今も同じです。 努力は、量で捉えるのではなく、その質で捉えるべきなのです。 つまり、努力は何に集中すべきかを理解できれば、報われる確率は一段と高くなるからです。 そのためにも、自己分析
判断基準を持っているか。リーダー養成研修やリーダーのスキルアップの研修で、問われるテーマです。中でも最も重要視されるものかもしれません。 複雑でも難解でもありません。自分にとって厳しい方を選ぶ。至極簡単明快です。この判断が即出来れば、上出来です。フォロワ
新しい取り組みを考えた時、一番の難問は、その可能性をどう捉えるかです。 これから先の未来の確実なものはありません。何をどう選択しても、必ずリスクがあります。 故に、リスクを取ってでも、新しい取り組みを実行すべきなのです。 新しいことは、いつも難しい。難し
「おまえが何とかしろ」こんな上司の発言が出る組織に、未来はありません。 それでも、まだまだ不正は出て来るでしょう。トヨタグループは、特に束ねるトヨタ自動車の経営陣は、ショックでしょうね。 ダイハツに続き、豊田自動織機までもがと。 開発日程が厳しい。上か
今年最初のランチミーティング。昨年の夏前から定期に懇意にしている業者さんと行っている。 関わる業界のお話。互いの情報を持ちより、相互作用に活用している。 今回の主となったテーマは、やはり、社員教育について。当然、この教育の中には、経営者、幹部陣も含みます
新しい挑戦。集中しますね。心躍るこの挑戦をものしたいと。挑戦者なら思うことはみな同じです。 だから、注意が必要です。集中の盲点、それは、視界です。 そこにはまり過ぎて、周りが見えなくなる。冷静かつ客観的に。この思いが届かない場所にはまる。集中の盲点は、視
周りの人に、変化を求めるなら、まずは自分から。これは、リーダーに必要な姿勢です。 ですから、リーダー候補生たちも、身に付ける必要があるのです。 自らを変化させるには、どうすればいいのでしょう。難しく考える必要はありません。 人の嫌がることを、率先して行え
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自社のスタッフの力量を可視化する。経営管理においては、当たり前の話ですが、この仕組みが構築されている組織は、圧倒的に少ない。 対象は、中小企業である。 それでも、自社内で、この仕組みを構築している組織では、スタッフの現状の力量と必要な力量、そして現状のレ
顧問先にて、技術者向けの実技講習会。講師は、当方の別の顧問先のベテランさん。 受ける方もとても楽しみにしていたし、実際には、学びの宝庫だったようで、何より。 教える講師も私の一押しの人だから、的確に改善点を指摘し、良くない結果も良い結果も、すべては原因が
ISOの審査で、北陸地方に行きました。初めての業種ではないので、逆に気を引き締めて、挑みました。 どの業種でも、今は人材難です。訪問先は、外国人を採用されていませんでしたが、その意味では、珍しい組織でした。 人材難の業種では、採用に対する様々な試みをしていま
コンサルタントとして、大切にしていることに、定点観測があります。 いつも使う駅前の人の数や流れ、月1回は必ず行く商業施設の賑わいなど、同じ時間帯、人の流れ、どんな状態かを見ていると、新聞等のメディアの発表するデータを、実体験する場合、あるいは実態との差が
仕事のできる人とできない人。そんな色分けは、組織では絶対にあってはなりません。 個人差は、何を行なっても出ます。その差は、向き不向きもあるはずです。また、基準を見直す必要もあるはずです。 現状の判定として、「できる」と「できない」という差ではなく、「何」
例えば、野球の練習中に、ボールを落球すると、「どこに目を付けている」と怒られることがあります。 実は、この一声は、良くありません。本人は、注意の喚起のつもりでも、そのネガティブな指摘は、やる気を減退させるのです。 特に、日本のスポーツ界では、精神論が、未
迷いのない人はいない。迷っても行動に出る人、迷ってばかりで中々前へ進めない人。その差は、何だろう。 おそらく、自分を信じることができる人は、行動に出るだろう。 では、自分を信じるとは、どういうことだろうか。それは、きっと今までやって来たことから生まれる自
知り合いの事業承継者の方と、いつもの電話ミーティング。30分。 先日、同業の2代目社長からのお誘いで、夕食を一緒にしたそうで。 その際、自社の製品の売値の話なって、その根拠（原価）について質問したら、「ない」と答えたそうだ。 なので、その後は、一切仕事の話を
顧問先で、事業承継者の方と面談。業績評価、課題の進捗について。 経営の関するいつもお話。 組織開発コンサルタントの立場として、22年目に突入している私。 組織内の活性化に最も適した手法。それは、対話です。 話し合ってこそ、気づく。理解できる相手の思い、考え
先日も、セミナーの打ち合わせの中で、出席された経営者の方が、「うちのような町工場では・・・」などと発言された。私は、そんなに卑下しなくてもいいのにと思ったのですが、発言は控えました。 セミナーで話す方がいいと判断しました。何故なら、そんな風に自社を評価し
従業員との対話。質量共に、どうですか？不足気味だと考えている経営者、幹部陣は、どうやって時間を生み出すかに集中してください。 組織内の働く人たちの関係性は、そのコミュニケーションの頻度と質で決まります。 若手社員のミスに寛容である、あるいは、教育に関する
顧問先の幹部スタッフさんとの定期電話ミーティング。月初めなので、前月の業績、今月の滑り出しなど。 新年の目標に関するお話。こちらの顧問先は、5月がスタート。 スタートダッシュ。まずまずのスタートでも、油断大敵、チャンスの中にピンチの芽がある。逆に、ピンチの
自分に合う仕事かどうか。6月に入って、悩む新入社員の方は多いはず。 少し我慢してでも続けるか、直ぐに転職するか。この判断に正しいも間違いもないと思うのです。 これは結果評価のみでいい。何故なら、まだ残された時間は圧倒的に多いのです。 その評価を、それこそ正
社内のデータを、経営に活かす。一見すると当たり前の話ですが、中小企業の場合、それほど当たり前でもありません。 データ数そのものも少ない。社員の多くは、会社の売上高と自分の給料くらいしか、数字を知らないところが多い。 コスト管理まで、詳細に出していない会社
良いことがあれば、素直に受け取り、悪いことは、その事実を謙虚に受け止める。これって、人生の中で、基本中の基本の姿勢です。 しかし、それが上手く行かないことも多い。 良いことで、自惚れ、悪いことで、酷く落ち込む。その方が多いかもしれません。 それでも尚、前
顧問先で、社長さんと面談。業界の動向などを話す。 その後、毎月1回の経営会議。業績の評価、課題の深掘り。 終了後、個別面談。まずは、若手社員の方。今月は、再度訪問し、技術研修を行う。講師は、私の別の顧問先のスタッフさん。 終了後、社長さんと昼食。 午後も
知り合いの事業承継者の方といつも電話ミーティング。業績の現状などを確認。まずまずでよろしい。ただ、このままではいけないので、改善すべき点を話す。 まずは、スタッフの意識改革。相手優先と目的意識の確認。 経営管理のために、仕組みを1つずつ構築へ。スタッフの
顧問先の社長から、現場の可視化について、疑問が1件。 他の会社はどうやって実践しているのだろう？と。この業界は、自動車の鈑金塗装の修理業界。 長年関わって来た私の答えは1つ。それは、ほぼどこの会社も可視化していないのが現状。その定着した悪い習慣が今もあるか
「わかる」と「できる」。この差は、中々埋まりません。その差が一番近いと言われるのが、言語。確かに。 技能は、逆に一番遠いかもしれません。組織で、必要な技術を可視化した時、それを身に付けるものが、技能。 例えば、料理のレシピがあっても、美味しく作れるかどう
組織内の社員教育の現場では、組織の必要なスキルを可視化しているところもあれば、無いところもある。 当然、前者は、社員教育を経営の仕組みとしている。逆に、後者には、社員教育は当人の資質の課題となる。 採用と教育は、計画的に実施すべきことだから、後者の組織は
先日も顧問先の事業承継候補者とお話。今、現場で一番の課題は何か。それは、生産性を上げ、効率良く作業を進行させることだと。 しかし、今、そうなってはいないと。指示を出す方に大いに問題があると。よくありがちな話です。 本来は、指示を出す側の意図が、現場に伝わ
月1回の業者さんとのランチミーティング。この成果が、先日の新しい顧問先さんとの契約となった。 機会。これは、進んで作らないと、中々やって来ることはありません。 互いの情報を持ち寄り、様々な角度で話し合う。気付きあり、考える機会も増え、修正も直ぐに出来ます。
大企業の幹部さん。部下や私たちゲストの前で、スピーチを30分。中々なもので、パワーポイントを駆使し、話すのがお上手、きっと本人も自覚ありのご様子だった。 スピーチ後、立ち話。「私の話の内容はいかがでしたか」と。『わかりやすく、とても良かったです』と私。ただ
組織内で、必要とされているかどうか。この1点が、スタッフの存在価値。つまり、その実感があれば、長続き、所謂、定着への道筋は見える。 その際、大切な事は、そのことも社員教育の中で、教えて行くことです。 必要とされるスタッフになれと。スキルアップには、時間が必
顧問先の幹部スタッフさんと定期電話ミーティング。先週の業績の評価、課題の進捗について。 今年、4月から入社した新人たち、転籍組など、現状について伺う。経営の仕組みとして、教育訓練があるので、まずはそのルール通り、進めることが大切。 ルールに管理されるのでは
顧問先にて、社長さんと面談。近況や社内の課題等。 午前中は、業績評価の会議。数値の中身、課題、色々話し合う。参加者のコメントももらい、最後に当方がお話して終了。 続いて、個別面談。最近入社した若手さん。前歴でしっかりと教育を受け、考える姿勢があるので、話
成功も放置すれば、やがてそれは形骸化する。これが、成功体験が過去の栄光化する現状です。 1回きりで終わり。 それでは、成功の意味がありません。意味とは何でしょう。中身がある、あるいはそのクオリティーが高いということ。 良質であるが故に、継続しなければいけま
本音を聞きたい。あるリーダーは、属するチームをリードする上で、互いの本音を打ち明ける機会が必要だと考えていた。 確かに、上辺の意見では、やり抜く力は育ちません。 では、本音とは、どういうものなのでしょう。 愚痴、弱音、期待。そんな風に捉えている。誰しも、
顧問先で、幹部スタッフさん達とミーティング。その際、ある方が、目標数値に関する会議も必要だが、互いの思いや考えを伝えることができるミーティングもしたいと。側でじっと聴いていた社長さんも直ぐにメモを取り、ミーティング終了後、私に、「良い意見が聞けた」と喜ん
顧問先にて、社長、役員さんたちとの初会合。5月に契約を完了した顧問先。 午前中は、社内の数値目標を中心に、現状の課題をお聴きする。なるほど、みなさんには意識改革が必要であり、今回の契約は、グッドタイミングだったと思う。 昼食を挟んで、午後からは各部門のリー
顧問先で、事業承継者の方と面談。業績、近況など、色々伺う。 前月面接をされた方の入社が決まったとのこと。人手不足の中、ありがたい話。 キャリアのある人なので、定着させること。 ここ最近ではなく、もう何年も前、コロナ前からの課題である“人材”。確保、育成、
チャンスはどこにでも転がっている。しかし、見つけることは難しい。気付きを高めることが必要でしょう。 どうやって気付きを高めますか？よく聞かれます。 問題意識を持ちなさい。なんてことは言いません。 考える機会を増やすこと。それで充分ではないかなと思います。
ここに1つの質問がある。 料理を作る際、何を作るかを決めて、具材を買いに行く。あるいは、冷蔵庫の中身を見て、何を作るかを決める。 どちらを選びますか？ この質問に対して、前者を選ぶ方が圧倒的に多いそうである。イコール、後者は、少ないと。 この質問は、起業
顧問先の幹部スタッフさんとの定期電話ミーティング。月始め故に、前月の業績について。まずまずで何より。 狙いを最重要課題として、前向きにトライしつづけることが大切。 やれる事から始める。正しい姿勢です。しかし、そこで終わらない事が成長へのステップ2です。や
自動車メーカーの不正がまたですか。終わらないですね。車の安全基準は、使用素材、ボデー構造の製作過程、溶接技術の進化など、様々な要素と、搭載されるコンピューターの性能アップも加わり、アップデートされているのだろうか。 基準というルールが適切にアップデートさ
人材投資。上からの指示だけでは、与えられた教育訓練は、身につきません。 それだけでは、やらされた感が強く残るからです。 教育訓練は、謂わば、技能習得。組織では、必要な力量が可視化されているはずである。 必要な項目とその評価基準が明確であれば、それだけ、ど
目標設定に対して、純粋に自力で達成できることが、条件ですね。 他部門の目標値を自部門で抱えるなんてナンセンスです。でも、あるものです。外注品を検査する部門と、外注先の管理をする部門が、同じ目標値で行っていた。外注先の自力では、外注品の品質検査はできない。
初めてのISO9001長期審査を無事？終えて、帰って来ました(笑) ほんとめっちゃ勉強になりました。審査での対面。今までの体験では、3名程度まででしたが、今回は、20名くらいの方々が参加され、審査委員は私一人という場面が、何度もありました(笑) しかし、実際に始まって
経営者や幹部の発言は、無責任であってはなりません。これは、従業員への背信行為です。 組織がコンプライアンスに違反する時、必ず従業員を先に裏切ります。その修復ができないので、結果的に顧客を騙す製品や心無いサービスを提供せざるを得ないのです。 簡単な流れです
ISOの審査です。今回は、関東～東海～近畿とかなりの大移動です。 大手企業の審査は、初体験です。 ただ、審査する姿勢は、いつもと一緒です。そこで働く人たちにとって、経営の仕組みがどのように機能しているかです。 仕組みは、社員を縛るものではなく、活かすもの。そ
