大手 IT広告会社勤務、マネジメント16年目。延べ1000名以上のメンバーを預かり、採用面接は1500名以上。ミドルマネジメント層の営業マネジメントを徹底研究、令和で勝ち抜く実践的な問いを少しずつアウトプットしています。
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コルブの経験学習モデルから学ぶ：育成における重要な問いの質とは？
預かる部下によって成長スピードが異なる理由。抽象化能力（概念化能力）の有無にあります。シンプルに表現すると地頭の差ではありますが、これを紐解くマネジメント側のフレームとして、コルブの経験学習モデルが非常に役に立ちます。フレームに沿ってマネジメント側の問いの質を磨くことで、メンバーの成長スピードは格段に上がります
ミドルマネジメント層の重要なミッションの一つに営業同行があります。営業マン時代の商談とは全く別物であると認識しておくことが大切です。目的は様々ですが、上司として臨む以上、顧客に求められている視座、視野が違います。営業同行の最大のミッションは目標・ゴールを握ること、マネジメント層であっても準備と練習が必要です。
マネジメント現場でよく語られるスキルとスタンスの評価。特にスタンスは捉え方が様々で評価が俗人的になりがちです。要素を分解することで判断基準を作ればコミュニケーションが円滑になります。メンバーと言葉の定義を揃えることでコミュニケーションロスを防ぎ、指導や育成の機会にすることが大切です。
カッツ理論から学ぶ ミドルマネジメント層に求められる抽象化能力とは？
カッツ理論（カッツ・モデル）から学ぶ、ミドルマネジメント層の抽象化能力の基準。トップマネジメント層の抽象度の高い戦略をかみ砕いて伝える力と、具体的なミッションに落とし込んで推進する力が両利きで求められます。役割が幅広い分、ミドルマネジメント層自身が役割と立ち位置を明確にした上でマネジメントに臨むことが大切になります。
本質的なナレッジマネジメントを推進するためには、プロセスの分解とボトルネックを解消するPDCAが必要になります。最も重要なことはアウトプットされたナレッジの活用を徹底すること。現場で実際に推進されなければ成果には繋がりません。ナレッジの活用と成果の因果関係を現場で徹底検証することがナレッジマネジメント成功の鍵です。
マズローの欲求5段階から学ぶ、新任マネージャーが陥りやすい失敗とは？
マネジメント層の悩みに多い、メンバーの動機付け。組織の働きやすさを整えることだけにフォーカスしていても、メンバーのやる気は引き出されません。マズローの欲求5段階は日常の中でも使えるフレーム。働きやすさだけではなく、働きがいにもフォーカスすることでメンバーのモチベーションアップを図る工夫が必要になります。
KPIマネジメントは適切なプロセス分解と可視化、評価基準設定があってこそ力を発揮します。KPI達成＝業績UPとは限りません。要因分析できる範囲でプロセス分解することと、可視化のための入力負荷を最小限にしながら徹底させること。そして設定したKPIの確からしさを疑い磨き込むことで業績アップに繋がってくるはずです。
地頭の良さを採用面接で見抜くためには、地頭とは何かを分解して理解する必要があります。好奇心×試行錯誤の数＝地頭と定義するのが分かりやすいのではないかと思います。地頭は思考体力のポテンシャル。面接の段階で見抜くことが出来れば活躍人材を獲得できる可能性が高まります。
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