人事評価は、業績向上はもちろん、人材育成という観点においても極めて重要なものです。ただ、人が人を評価するという点において一筋縄ではいかないという現実もあります。人事評価の考え方や制度設計は様々なものが存在しますが、残念ながら万能の者は無いと言えます。 そこで、今回は人事評価において非常に多くの企業で採用されている考え方について再考してみたいと思います。

出張報告や技術レポート、論文など日常業務の中で様々な文書を作成する必要があり、業務において文書は無くてはならないものです。そして、文書は成果を示すものであり、文書の良し悪しで成果の評価も変わってくると言っても過言ではありません。一方で、文書は独り歩きするものであり、意図と異なる伝わり方がするような文書を作ってしまうと誤解や不信感を招くことになります。 このように、文章作成は業務、企業活動において極めて重要なものであるにもかかわらず、ほとんど教育の機会が無いというのが現実です。日常的に上司や先輩からの指導はあっても、その場その場のものであり、体系立てたものではないため文書作成力を向上に寄与しませ…

時間は万人誰しもに平等なものの一つであり、どんなに頑張っても1日は24時間であり時間そのものを生み出すことはできません。しかし、業務全ての難易度が上がり、かつ、量も増えていく中では、無駄をなくし、密度を濃くすることで時間効率を高めていくほか方法はありません。 一方で、身近な日常業務の中でも、実験に無駄な回り道が多い、結論が出ない無駄な会議が多いなど時間の浪費は挙げればキリがありません。そうやって時間が足りないと言いつつ、時間を浪費しているのです。しかし、このような状況であるにもかかわらず、時間管理、時間の効率的活用、計画策定については、体系的な教育や指導が行われていないのも現実です。 本講座で…

日本の高い技術力は、言うまでもなく飽くなき探求心に基づく研究開発の歴史によるものです。しかし、時代の変遷と共により高いレベルでの研究開発と同時に、スピードと効率性も強く求められるようになってきています。 研究開発、技術部門と言えばロジカルシンキングとなっていますが、ロジカルシンキングは単なるツールしかなく、ベースとなる技術者思考ができていなければ意味がありません。技術者は研究開発、ものづくりにおいて、目標設定、研究開発のための技術者としての思考力、計画力、実行力や、これらを支える仮説思考と検証力を持って目的志向で考え、進めるという技術者思考が必須となります。 本講では、単なるロジカルシンキング…

商品開発や技術開発では、どんな商品や技術を開発するかというアイデアやコンセプトがスタートラインとなります。これらの起点となるものとして、ニーズ志向やシーズ志向といったマーケットアプローチが開発部門には必須です。そして、ニーズ志向はもちろん、シーズ志向と言えどもユーザー、すなわち、マーケットを無視することはできません。 そこで必須となるのが言うまでもなくマーケティングです。しかし、研究開発部門を始めとするものづくりの現場はマーケットから最も遠く、かつ、マーケティングという意識が希薄と言えます。さらに、多くのケースでマーケティングとは市場調査であるという大きな間違った認識となっています。ここには、…

新商品開発などの研究開発、新規事業創出はもちろん、企画や制度改革などあらゆる業務において、アイデア創出は全ての基盤となります。良いアイデアが創出されてこそ、目的が達成されて、期待される効果を得ることができます。 しかし、現実にはアイデア出しの教育などは誰も受けておらず、アイデアと思い付きの違いすらも区別されないまま実務が行われています。良質で良いアイデアとは何か、そのようなアイデアを生み出すためにはどのようなプロセスを用いるべきなのか、誰も理解しないまま、まさしく思い付きで物事が進んでいます。また、アイデア創出だけでなく、出てきたアイデアの評価、そして、具現化へのプロセスも同様です。しかし、そ…

何かをするときには、必ず目標を定めることが必要であり、目標を定めることは成長の基盤の一つでもあります。しかし、目標を定めると言ってもどんな目標であっても良いというわけではありません。例えば、良く言われるように、具体的、定量的に言ったことも条件の一つとして挙げられます。しかし、当然のことながら目標の考え方はこれだけではありません。 そこで、今回は二つのパターンでの目標の種類について書いてみたいと思います。

4月も残りわずかで、間もなくGWですが、この時期になると世間をにぎわす話題に、新入社員の離職や転職があります。GW明けに5月病というのは昔から言われていたことですが、昨今は離職、転職というところまで言ってしまうケースが多くなっています。極端な例では入社初日に離職というケースもあります。 理由は、 働くこと自体に馴染めなかった 職場の雰囲気が合わなかった やりたい仕事をさせてもらえない（配属の不満） 将来が不安になった 入社時の説明と違った など様々なです。 それぞれに事情はあることは理解できますが、これらの中で気になるものがあります。 やりたい仕事がさせてもらえない、この中には、配属の不満はも…

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名前は様々ですが、ほぼすべての会社で目標管理制度が実施されています。多くの場合には、期初にその期の目標を決めて、期末にその達成度によって評価するというものです。しかし、残念ながらほとんどの企業でこの目標管理制度が上手く機能しておらず、期待した効果が得られていません。この理由には様々なものがありますが、その一つには、明確にされるべき要素が不明瞭な状態で放置されているためです。 そこで、今回は目標管理制度において明確にすべき要素について書いてみたいと思います。

人事評価で陥ってしまいがちな落とし穴について、ハロー効果、中心化傾向など様々なものを解説してきましたが、今回は残りの代表的なものとして、期末効果、対比効果について書いてみたいと思います。 「期末効果」とは、 評価時期直近の印象に基づいて評価してしまうこと であり、過大評価、過小評価の両方に作用します。このようなことが起きる原因は、時間軸的に近いものほどより強く記憶や印象に残っているため、判断に対する影響力が大きくなるためです。場合によっては、期初に近い時期のことに関しては記憶から抜け落ちてしまうこともあります。 このような期末効果の影響を抑制するためには、評価を期末にまとめて記憶と印象を頼りに…

人事評価における落とし穴として、ハロー効果や中心化傾向などについて別稿でも解説していますが、これら以外にも陥りがちな落とし穴がいくつもあります。今回はその中から逆算化傾向について書いてみたいと思います。 「逆算化傾向」とは、 最終的な評価が先に意識されてしまい。その結論に至るプロセスが無視されてしまう ような状態を言います。すなわち、結果在りきで、その理由付けとしての評価プロセスが後付けで決められてしまうようなケースです。 例えば、平均的なB評価などを付けるという結論だけが先に決まってしまい、実際の業務の評価が正確に行われないようなケースです。また、レッテル化やハロー効果などによる影響が副次的…

人事評価では様々な落とし穴があり、気を付けるべき注意点ががいくつもあることは別項でも書いている通りです。その中の一つがすでに書いた「中心化傾向」ですが、被との認識というものは本当に不安定で、様々な影響を受けます。今回はその一つであるハロー効果について書いてみたいと思います。

どんな会社にも何らかの評価が行われていると思います。しかし、ご承知のように人が人を評価するというのは簡単なことではありません。それこそ、合う合わない、好き嫌いなどといったことも影響してきます。もちろん、評価基準とか、評価方法などシステム上の難しさもあります。しかし、それ以前に人が行うがゆえに理解しておくべきことがあります。 今回は、そんな中で人事評価の落とし穴について書いてみたいと思います。

学校でも企業でもすべての人が高い意欲を持って学習に取り組んでくれればよいのですが、必ずしもそうではないというのが現実です。積極的、自発的に学ぼうとする人もいれば、いくらお尻を叩いても学ぼうとしない残念な人もいます。 今回は、そうした学習者の分布モデルと対応について書いてみたいと思います。

ARCSモデルとは、ジョン・ケラーが1983年に提唱した学習意欲に関する効果モデルです。学習意欲の要因について4つの要素によって整理したものであり、如何にして動機づけをしてモチベーションを高めるかといったことに関係づく代表的理論体系の一つです。 今回は、このARCSモデルについて書いてみたいと思います。

企業において必要とされるスキルには様々なものがありますが、その中でも3大スキルと呼ばれているものがあります。それらは、もちろん理想的には誰もが高いレベルで修得することが望まれます。しかし、現実には難しい面もあります。そこで、重要となるのは階層（ポジション）で必要性の優先順位が異なることを理解することです。 そこで、今回は3大スキルとは何か、ということと、階層別の優先順位バランスについて書いてみたいと思います。

3大経営資源と言われれば「ヒト、モノ、カネ」というのは誰でもが知っており、その中でもヒトが最も重要であるということも紛れもない事実で、このブログでもHPでも書いています。だからこそどこの企業でも人材育成が必須のものとして行われています。しかし、そのほとんどで人材育成に絶対に必要なものが抜けているという現実があります。 今回は、人材育成を行うにあたって絶対に必要なものだけど抜けているものについて書いてみたいと思います。

「最近の若い人は」という表現はあまり使いたくありませんが、一つの傾向として指示の出し方が難しくなっているのは事実だと思います。自分の未熟さを無視して、揚げ足を取る事など日常茶飯事でストレスをためている管理者の方も多いのではないでしょうか。 そこで、今回はどうすれば人を動かせるのか、人を動かす指示の出し方について書いてみたいと思います。

褒められて嫌な気分のする人はいません。もしも、嫌な気分になる人がいたらそれは褒め方が間違っているために、おだてになっているからです。しかし、叱ることと同様に褒めることも簡単ではありません。一歩間違えば前述のように逆効果になってしまいます。 そこで、今回は褒め方について書いてみたいと思います。