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目標管理制度において明確にすべきこと

名前は様々ですが、ほぼすべての会社で目標管理制度が実施されています。多くの場合には、期初にその期の目標を決めて、期末にその達成度によって評価するというものです。しかし、残念ながらほとんどの企業でこの目標管理制度が上手く機能しておらず、期待した効果が得られていません。この理由には様々なものがありますが、その一つには、明確にされるべき要素が不明瞭な状態で放置されているためです。 そこで、今回は目標管理制度において明確にすべき要素について書いてみたいと思います。

人事評価の落とし穴：期末効果、対比効果（気を付けるべきポイント・注意点）

人事評価で陥ってしまいがちな落とし穴について、ハロー効果、中心化傾向など様々なものを解説してきましたが、今回は残りの代表的なものとして、期末効果、対比効果について書いてみたいと思います。 「期末効果」とは、 評価時期直近の印象に基づいて評価してしまうこと であり、過大評価、過小評価の両方に作用します。このようなことが起きる原因は、時間軸的に近いものほどより強く記憶や印象に残っているため、判断に対する影響力が大きくなるためです。場合によっては、期初に近い時期のことに関しては記憶から抜け落ちてしまうこともあります。 このような期末効果の影響を抑制するためには、評価を期末にまとめて記憶と印象を頼りに…

人事評価の落とし穴：逆算化傾向（気を付けるべきポイント・注意点）

人事評価における落とし穴として、ハロー効果や中心化傾向などについて別稿でも解説していますが、これら以外にも陥りがちな落とし穴がいくつもあります。今回はその中から逆算化傾向について書いてみたいと思います。 「逆算化傾向」とは、 最終的な評価が先に意識されてしまい。その結論に至るプロセスが無視されてしまう ような状態を言います。すなわち、結果在りきで、その理由付けとしての評価プロセスが後付けで決められてしまうようなケースです。 例えば、平均的なB評価などを付けるという結論だけが先に決まってしまい、実際の業務の評価が正確に行われないようなケースです。また、レッテル化やハロー効果などによる影響が副次的…

人事評価の落とし穴：ハロー効果（気を付けるべきポイント・注意点）

人事評価では様々な落とし穴があり、気を付けるべき注意点ががいくつもあることは別項でも書いている通りです。その中の一つがすでに書いた「中心化傾向」ですが、被との認識というものは本当に不安定で、様々な影響を受けます。今回はその一つであるハロー効果について書いてみたいと思います。

人事評価の落とし穴：中心化傾向（気を付けるべきポイント・注意点）

どんな会社にも何らかの評価が行われていると思います。しかし、ご承知のように人が人を評価するというのは簡単なことではありません。それこそ、合う合わない、好き嫌いなどといったことも影響してきます。もちろん、評価基準とか、評価方法などシステム上の難しさもあります。しかし、それ以前に人が行うがゆえに理解しておくべきことがあります。 今回は、そんな中で人事評価の落とし穴について書いてみたいと思います。

学習における意欲分布モデル

学校でも企業でもすべての人が高い意欲を持って学習に取り組んでくれればよいのですが、必ずしもそうではないというのが現実です。積極的、自発的に学ぼうとする人もいれば、いくらお尻を叩いても学ぼうとしない残念な人もいます。 今回は、そうした学習者の分布モデルと対応について書いてみたいと思います。

学習におけるARCSモデルの活用

ARCSモデルとは、ジョン・ケラーが1983年に提唱した学習意欲に関する効果モデルです。学習意欲の要因について4つの要素によって整理したものであり、如何にして動機づけをしてモチベーションを高めるかといったことに関係づく代表的理論体系の一つです。 今回は、このARCSモデルについて書いてみたいと思います。

3大スキルと階層別バランス

企業において必要とされるスキルには様々なものがありますが、その中でも3大スキルと呼ばれているものがあります。それらは、もちろん理想的には誰もが高いレベルで修得することが望まれます。しかし、現実には難しい面もあります。そこで、重要となるのは階層（ポジション）で必要性の優先順位が異なることを理解することです。 そこで、今回は3大スキルとは何か、ということと、階層別の優先順位バランスについて書いてみたいと思います。

人材育成で絶対に必要だが抜けていること

3大経営資源と言われれば「ヒト、モノ、カネ」というのは誰でもが知っており、その中でもヒトが最も重要であるということも紛れもない事実で、このブログでもHPでも書いています。だからこそどこの企業でも人材育成が必須のものとして行われています。しかし、そのほとんどで人材育成に絶対に必要なものが抜けているという現実があります。 今回は、人材育成を行うにあたって絶対に必要なものだけど抜けているものについて書いてみたいと思います。

指示の出し方（どうすれば人を動かせるか）

「最近の若い人は」という表現はあまり使いたくありませんが、一つの傾向として指示の出し方が難しくなっているのは事実だと思います。自分の未熟さを無視して、揚げ足を取る事など日常茶飯事でストレスをためている管理者の方も多いのではないでしょうか。 そこで、今回はどうすれば人を動かせるのか、人を動かす指示の出し方について書いてみたいと思います。

効果的な褒め方（ただ褒めるからの卒業）

褒められて嫌な気分のする人はいません。もしも、嫌な気分になる人がいたらそれは褒め方が間違っているために、おだてになっているからです。しかし、叱ることと同様に褒めることも簡単ではありません。一歩間違えば前述のように逆効果になってしまいます。 そこで、今回は褒め方について書いてみたいと思います。

マスタリー（熟達）への効果的ステップ

成長を現す言葉として、マスタリー（熟達）があります。モチベーションの源泉の一つであり、幸福感、満足感を感じるための要素の一つでもあります。しかし、当然のことながら、マスタリーへの道は平坦ではありません。努力や時には苦痛を伴うことも少ないのが現実です。 今回はそんなマスタリー（熟達）への道、効果的ステップについて書いてみたいと思います。

成長への第一歩は日々の振り返り

誰しも成長し続けたいと思うものですが、同時にそれが困難伴う容易ではないものと言うことも理解しています。成長のためには努力が必要であり、それは時には苦痛を伴います。そのため、どうしても続かない、挫折するという経験をします。だからと言って何もしなければ成長することはできません。 今回は、成長のための第一歩について書いて見たいと思います。

努力する気持ち（モチベーション）は何が生み出すか

努力することを苦痛に思う人と思わない人がいます。また、同じ人でも努力を苦痛に感じない、または、努力しているとすら感じない時と、早く終わってほしいと苦痛に感じる時があります。この違いはなぜ生じるのでしょうか。 今回は、そんな努力に対する感じ方の違いの理由について書いてみたいと思います。

今日の格言【人材育成が1番】

ものづくりの前に人づくり ヒトモノカネとは言いますが、モノ（設備）があっても、お金（予算）があっても、それらを使いこなせる人がいなければ意味がありません。全ては人です。

マスタリー（熟達）とは何か

マスタリーという言葉を耳したことがある方もおられるかと思います。日本語では、熟達などと表現されます。モチベーションとも関係するもので、人の内面と関わりがあります。しかし、少々分かりにくい側面も持っています。 そこで、今回はこのマスタリーというものについて書いてみたいと思います。

ゾーン（フロー）とはどのような状態なのか

スポーツの世界などで「ゾーンに入る」という表現を聞いたことがある方も多いと思います。しかし、ゾーンとは一体どのような状態なのでしょうか。人の内面であることから、客観的に観察することは困難です。 そこで、今回はこの「ゾーン」というものに関して考えてみたいと思います。

セミナーご案内【7/5研究開発と技術人材育成のための技術部門マネジメント】

社会の変化は加速しており、様々な価値は時間と共に移り変わっており、現在の基盤事業、中核商品でこの先も成長することはもちろん、現状を維持することすら容易ではありません。5年後、10年後を見据えれば、絶えず次のシーズ、すなわち、新事業、新商品を生み出していかなければ生き残ることすら難しくなります。 次代の基盤事業、中核商品を生み出し続けるためには、開発部門の活性化、効率化が欠かせません。技術部門のマネジメントに置いては、マーケットを予想して情報を整理統合し、コア技術も活用しながら、アイデアを湧き出させてテーマを創出して成果に繋げるとともに、技術人材の育成が欠かせません。 本講演では、複数企業でのテ…

セミナーご案内【6/20高機能化、高性能化のための表面処理法の基礎と表面分析法】

表面はあらゆる技術や製品の基盤となるものであり、現在扱われる材料やプロセス、技術、商品で表面が関与していないものは無いと言っても過言ではありません。これほど重要なものであることから、様々な表面処理法が開発され、利用されています。 本講では、表面処理の基礎、ポイントから、処理条件検討やトラブル解析に必要不可欠な分析評価まで、その姿を明らかにして利用するためのアプローチについて、技術的テクニック、コツやノウハウから、考え方、アプローチに方法まで応用アプリケーションの事例を交えて解説します。 analysis.ikaduchi.com