日本の人口分布マップ ～市区町村ごとの人口と人口密度～

日本の人口分布マップ ～都道府県編～

管理をするということ

「短納期化」の効果

「生産能力強化」の効果

「小ロット生産」の効果

「見える化」の効果

商売と「春夏秋冬」～経営を農業に例えてみる～

【日立編】巨大企業の新陳代謝 ～経営危機を乗り越えた事業の転換～

日立と言えば100年以上の歴史がある超有名企業ですが、その事業内容はよく知らない方も多いのではないでしょうか？実は日立はその長い歴史の中で、時代の動きに合わせて事業内容を何度も変えています。今回の連載記事では日立の歴史を振り返りながらその事業の変遷に迫ってみたいと思います。

キャッシュフローの求め方 ～簡易的にキャッシュフローを計算してみる～

今回の記事ではキャッシュフローを簡易的に計算する方法について説明していきたいと思います。本来は本格的なキャッシュフロー計算書を作って、しっかりとキャッシュフローを計算することが望ましいのですが、なかなかそれも大変なので、今回は簡易的にキャッシュフローを計算する方法をこれから説明していきます。

キャッシュフロー ～会社経営で一番重要な指標～

会社経営においては「キャッシュフロー」という指標が非常に重視されます。今回の記事ではなぜキャッシュフローが大切なのか？そもそもキャッシュフローとは何なのか？ということについて解説していきたいと思います。

ダイバーシティー ～ダイバーシティー経営を行う目的と留意点～

今回の記事は「ダイバーシティー」についてです。最近は一般的にもダイバーシティーという言葉が使われるようになってきたので、どこかで耳にしたことがあるのではないでしょうか？今回はダイバーシティー経営の目的とその効果を高めるための留意点について書いていきたいと思います。

知の探索を上手に行うために必要なこと

今回の記事では「知の探索を上手に行うためには何が必要か？」ということについて考えていきたいと思います。

両利きの経営 ～知の探索・知の深化～

最近、経営用語として「両利きの経営」という言葉が良く使われます。どこかで何となく見聞きしたことがある方も多いのではないでしょうか？今回の記事ではこの「両利きの経営」について理論的な背景も含めながら簡単に説明していきたいと思います。

先生になって学びの効果を高めよう！

皆さん日々勉強していますか？仕事に関わること、資格取得、自己研鑽など私たちは学校を出た後も何かと勉強をする必要に迫られることが多いです。しかし、ふとこんなことを思うことは無いですか？「勉強の成果が思ったほど身についていない…」今回の記事では、学びの効果を高めるための一つのアイデアについて書いていこうと思います。

在庫と利益の関係 ～在庫が増えたら利益も増える？～

「在庫を使って粉飾決算」。時折こんな話題がニュースで流れます。でも、どうしてこのようなことが出来るのでしょうか？今回の記事では会計上の在庫と利益の関係について学んでいきたいと思います。

コンコルド効果・サンクコスト 合理的な意思決定を阻む「もったいない」という心理

皆さんは「コンコルド効果」というものをご存じでしょうか？有名な音速飛行機のコンコルドに由来する言葉です。今回の記事では、この「コンコルド効果」について解説していきます。

人への投資してますか？

会社の資産を増やす、資産の価値を高めるためには「投資」が必要です。資産はお金や時間を投資することで形成され、その価値が高まっていきます。これは「人」に関しても同じことが言えます。「人」という資産を増やし、価値を高めていくためにはそこに投資が必要です。

【2020年版】航空機業界マップ

【3M編】100年成功を続け、環境変化に対応していく企業

今回の連載記事のテーマは、世界的有名企業「3M」です。スリーエムと言えば、「ポストイット」や「スコッチテープ」を開発した企業として有名です。3Mは経営学の世界でもその企業文化・組織などが注目されており、3Mに関する書籍や研究も多く出されています。今回の連載記事ではそんな3Mについてお話ししていきたいと思います。

規模の経済性 ～量が増えればコストが下がる仕組み～

皆さんは「規模の経済性」という言葉をご存じでしょうか？経済・経営の世界ではよく使われる言葉です。このブログの記事でも度々登場する用語ですし、よく知られている言葉ではありますが、今回の記事では改めて「規模の経済」について解説していきたいと思います。

エージェンシー問題 ～経営者と管理職、上司と部下の利害・関心は違う～

皆さんは日々仕事をする中で、「人が思ったように動いてくれない」という問題に直面したことはありませんか？このような問題は誰しもが一度は経験したことがある問題だと思います。では、なぜこのような問題が発生するのでしょうか？それを説明する理論に「エージェンシー問題（理論）」というものがあります。今回は、このエージェンシー問題について説明していきたいと思います。

SCP理論 ～儲かる業界と儲からない業界の違い～

経済学の世界にSCP理論という理論があります。この理論、ひとことで言えば「儲かる業界と儲からない業界の違い」を説明する理論です。経営学の世界で有名な有名なマイケルポーターの競争戦略もこの理論をベースに作られています。今回はこのSCP理論について説明をしていきたいと思います。

バタバタ動いているときは仕事をしていない

私は若かりし頃、仕事の進め方や段取りが悪かったりしたため、常にバタバタと仕事をしていました。当時は仕事をしている気になっていましたが、今思えば完全に時間を無駄にしていました…。

損益分岐点売上高を計算する

今回の記事では損益分岐点の計算方法について解説していきます。損益分岐点売上高を把握しておくことは適切な売上目標や計画を作る上で非常に重要ですので、是非この機会に学んでおきましょう。

何かを変えるということ

皆さんは「会社を変えたい」とか「自分自身を変えたい」って思っていますか？ 多分この記事を読んでくれている方はそう思っていると思います。では、何かを変えるためには何をしなければいけないでしょうか？

楽しいことが楽なことではないし、楽なことが楽しいわけではない

「楽しい」と「楽をする」同じ「楽」という字を使います。そう考えると、楽をして過ごしていたら楽しい毎日が送れるような気がしますが、残念ながらそうではありません。楽しいことは往々にして大変な思いをしなければならないことがありますし、楽なことをしていたら「つまらない…」と思うこともあります。

「やる/やらない」「出来る/出来ない」

「決断」と「判断」似たような言葉ですが、この2つは似て非なるものだと思います。「決断」は物事を「やるか？やらないか？」の意思を表す言葉。一方、「判断」は「出来るか？出来ないか？」の能力を表す言葉です。

【キーエンス編】高付加価値企業キーエンスのものづくりと人づくり

今回の連載企業では高収益・高給与で有名なキーエンスを事例として取り上げます。高収益を出し続けているキーエンスですが、どうしてそのようなことが可能なのでしょうか？今回のシリーズではキーエンスの「人づくり」と「ものづくり」という観点でその秘密に迫ってみたいと思います。

【任天堂編】家庭用ゲーム機の失敗と成功

今回の任天堂編ではこれまで発売された任天堂の家庭用据え置き型ゲーム機の歴史を振り返りながらその成功と失敗の要因を探っていきたいと思います。

【クロネコヤマト編】物流業界のイノベーター（連載中）

「クロネコヤマトの宅急便」で有名なヤマト運輸。宅配便の分野では誰もが知っている有名企業です。今回の連載記事では、そのヤマト運輸をテーマにしていきます。第1回目の今回はクロネコヤマトがなぜ選ばれ？どのようにして収益を上げてきたのかを考えていきたいと思います。

【MaaS編】MaaSって何？（全7章）

最近よく目にするモビリティー革命「MaaS」 今回の連載記事では話題となっているMaaSとは何なのか？MaaSによってどのようなサービスが提供され、社会はどのように変わっていくのかを書いてみました。

【フォートナイト編】新しいゲームのビジネスモデル（全5章）

今回の連載記事のテーマは2017年に登場し、世界中で人気を誇ったゲーム「フォートナイト」についてです。フォートナイトはゲームの内容だけでなく、そのビジネスモデルや戦略も非常に興味深いので、今回の連載記事ではなぜフォートナイトがここまで人気になり、高い収益を上げているのかについて迫ってみたいと思います。

【日清食品】日清のふざけたCMについて少し真剣に考えてみた（全5章）

今回の連載記事のテーマは皆さんご存知の日清食品です。日清食品と言えばカップヌードル、焼きそばUFO、どん兵衛など誰でも一度は食べたことがあるインスタント食品で有名ですが、その一方で日清食品はCMが一風変わっているというか、ふざけたCMでも有名です。CMの視聴者を混乱の渦に巻き込むだけではあきたらず。時折炎上騒動を巻き起こしたりもしています。今回の連載ではなぜ日清がそのようなCMを流すのかを少し真剣に考えていきたいと思います。

【サウスウエスト航空2nd.Season】サウスウエスト航空の組織と文化（全6章）

常識に囚われない発想と創意工夫で結果を残してきたサウスウエスト航空ですが、なぜそのようなことが出来るのでしょうか？その秘密はサウスウエスト航空の組織にあります。今回からはサウスウエスト航空の組織について詳しく見ていきたいと思います。

【サウスウエスト航空】航空業界の異端児（全7章）

皆さんはサウスウエスト航空という航空会社をご存じでしょうか？日本では見かけることの無い航空会社ではありませんが、経営の世界ではとてもユニークな航空会社として有名です。今回の連載ではこのサウスウエスト航空を題材として取り上げてみたいと思います。

【情報編】情報という資源（全4章）

経営資源と言えば「人・物・金」があげられますが、もう一つ重要な資源があります。それが『情報』です。情報は人・物・金と違って目には見えませんが、最も重要な資源です。なぜなら、人や設備、金を豊富に持っていたとしても、情報が不足していたらそれらの資源を有効に活用することが出来ないからです。

【組織編】組織って何だ？（全10章）

まとまりのある強い組織を作っていくためには、組織化の3条件を満たしていくことが重要です。組織編では強い組織を作るための3つの条件と、それをどのように満たしていくことが必要なのかについて解説をしています。

【連載記事 クロネコヤマト編】物流業界のイノベーター#07 ～宅急便を支える設備2～

前回はヤマト運輸の宅急便を支える設備についてお伝えしましたが、今回はその続編です。

【ロジカルシンキング編】ロジカルシンキングの基本（全7章）

ロジカルシンキング編では論理的に物事を考え、問題を解決する力を養うことを目的として、ロジカルシンキングの基本的なことについて書いています。これから論理的思考や問題解決の能力を付けていきたいと考えている方は是非読んでみて下さい。

【コミュニケーション編】 コミュニケーションの方程式（全4章）

コミュニケーション編では世代や文化が違っても上手にコミュニケーションを成り立たせるための秘訣について書いていきます。 「人に上手く話を説明することが出来ない」や「コミュニケーションで誤解が生じることがある」といったことに困っている方向けの内容となっていますので、このようなことに困っている方は是非ご覧ください。

【連載記事 クロネコヤマト編】物流業界のイノベーター#06 ～宅急便を支える設備～

ヤマト運輸は宅急便をスピーディーかつ正確に届けるためにどのような設備を導入しているのでしょうか？今回はヤマト運輸の業務を支える設備についての話をしたいと思います。

【連載記事 クロネコヤマト編】物流業界のイノベーター#05 ～セールスドライバーと全員経営～

前回はヤマト運輸のセールスドライバーについてお話ししましたが、セールスドライバー制は組織面での効果も狙ったものでした。では、セールスドライバー制を導入することによってヤマト運輸の組織にどのような効果があったのでしょうか？今回はヤマト運輸の組織面にも注目しながら話を進めていきたいと思います。

【連載記事 クロネコヤマト編】物流業界のイノベーター#04 ～セールスドライバーと取次店～

ハブアンドスポークシステムで効率的な物流ネットワークを作り上げたヤマト運輸ですが、物流ネットワークを作り上げても、そこに荷物が無ければ意味を成しません。では、ヤマト運輸はどのようにして、お客様から荷物を集めているのか？ということで、今回はヤマト運輸の「営業活動」にフォーカスしてみたいと思います。

【連載記事 クロネコヤマト編】物流業界のイノベーター#03 ～クロネコヤマトの物流ネットワーク～

クロネコヤマト編第3回目のテーマはクロネコヤマトの「物流ネットワーク」です。宅急便を支える効率的な物流ネットワークはどのようになっているのかということについて考えていきたいと思います。

【連載記事 クロネコヤマト編】物流業界のイノベーター#02 ～クロネコヤマトの歴史～

前回から始まった新連載＜クロネコヤマト編＞ですが、本格的な内容に入る前に今回はクロネコヤマトことヤマト運輸の歴史について触れておきたいと思います。

【連載記事 クロネコヤマト編】物流業界のイノベーター#01 ～クロネコヤマトのビジネスモデル～

「クロネコヤマトの宅急便」で有名なヤマト運輸。宅配便の分野では誰もが知っている有名企業です。今回の連載記事では、そのヤマト運輸をテーマにしていきます。第1回目の今回はクロネコヤマトがなぜ選ばれ？どのようにして収益を上げているのかを考えていきたいと思います。

【2020年4月版】自動車部品業界マップ

2020年4月時点での自動車部品業界の業界マップを作成しました。今回は売上高上位60社（売上規模約1,800億円程度まで）を「総合」「エンジン」「駆動・制動部品」「車体」「トランスミッション」「内外装」「タイヤ」「電気・電子部品」「その他」のカテゴリーに分類して掲載しています。

【連載記事 MaaS編】MaaSって何？#07 ～MaaSで社会はこう変わる？～

全7回に渡ってお伝えしてきた連載記事MaaS編ですが、今回で最終回です。前回はMaaSの影響で自動車業界がどう変わるかという話でしたが、今回は社会全体がどうなるのか？ということを考えていきたいと思います。

【連載記事 フォートナイト編】新しいゲームのビジネスモデル#05 ～遊び場を提供するプラットフォーム～

今回でフォートナイト編は最終回です。フォートナイトはこれまでのゲームには無い新たな戦略で成功を収めました。そして、これからのゲームの在り方も変えてしまうような取り組みも行っています。最終回の今回は、フォートナイトが行ったこれまでのゲームの常識では考えられない取り組みと、フォートナイトの将来について考えてみたいと思います。

【連載記事 MaaS編】MaaSって何？#06 ～MaaSで自動車業界はこう変わる？～

今回はMaaSが普及した場合、その影響を一番受けるであろう自動車業界はどうなるのか？ということを考えていきたいと思います。

【連載記事 MaaS編】MaaSって何？#05 ～MaaSが生まれた背景～

これまで今回のシリーズではMaaSで提供されるサービスについてお伝えしてきましたが、今回の記事ではMaaSが生まれた背景について少し考えていきたいと思います。

【連載記事 フォートナイト編】新しいゲームのビジネスモデル#04 ～顧客満足度を上げるための戦略～

前回の記事フォートナイトの集客方法について説明しましたが、集客を成功させただけでは収益は上がりません。フリーミアムモデルでは、集客後にマネタイズ（収益化）をしていくことが重要です。今回はフォートナイトがどのようにプレイヤーを育て、マネタイズ（収益化）をしていったのかを考えていきたいと思います。

【連載記事 MaaS編】MaaSって何？#04 ～MaaSで提供されるサービス その3 プラットフォーム～

前回まで「配車サービス」や「シェアリングサービス」など、MaaSで提供されるサービスについての話をしてきましたが、実はこれらのようなハードを提供するサービスだけではMaaSの真価は発揮出来ません。MaaSがその力を発揮するためにはもう一つ重要なサービスが必要です。

【連載記事 MaaS編】MaaSって何？#03 ～MaaSで提供されるサービス その2 シェアリングサービス～

前回の記事でMaaSで提供されるサービスとして配車サービスや乗り合いタクシーを紹介しましたが、今回はもう一つの分野である「シェアリングサービス」について書いていきたいと思います。

【連載記事 MaaS編】MaaSって何？#02 ～MaaSで提供されるサービス 配車サービス・乗り合いタクシー～

前回から始まった新シリーズ「MaaS編」ですが、今回からはMaaSでどのようなサービスが提供されるのか、ということについてお伝えしていきたいと思います。今回お伝えするのは近年注目を集めている「配車サービス」についてです。 ラスト・ワン・マイル問題 さて、今回からはMaaSで提供されるサービスについて説明をしていこうと思っていますが、その前に少し確認しておきたいことがあります。 前回、自家用車に掛か

【連載記事 フォートナイト編】新しいゲームのビジネスモデル#03 ～新興メディアを利用した集客～

フリーミアムモデルを成功させるためには多くのユーザーを集めなければなりません。では、フォートナイトはどのように集客を行って成功したのでしょうか？今回はフォートナイトの「集客」がテーマです。

【連載記事 フォートナイト編】新しいゲームのビジネスモデル#02 ～フリーミアムモデルで稼ぐ～

フォートナイトは基本プレイを無料にし、その後にコスチュームなどへの課金によって稼ぐという「フリーミアムモデル」で収益をあげています。今回はフォートナイトが採用しているフリーミアムモデルを成功させるためのポイントについて考えていきたいと思います。

【連載記事 フォートナイト編】新しいゲームのビジネスモデル#01 ～ゲーム業界の常識を変えたゲーム～

今回の連載記事のテーマは2017年に登場し、世界中で今なお人気を誇っているゲーム「フォートナイト」についてです。フォートナイトはゲームの内容だけでなく、そのビジネスモデルや戦略も非常に興味深いので、今回の連載記事ではなぜフォートナイトがここまで人気になり、高い収益を上げているのかについて迫ってみたいと思います。

【連載記事 MaaS編】MaaSって何？#01 ～マイカーを所有するためのコスト～

今回から新シリーズ「MaaS編」開始です。今回のシリーズでは、最近ニュースでも耳にすることがある「MaaS」とは何なのか？ということについてお伝えしていきたいと思います。

【連載記事 サウスウエスト航空 2nd.Season】サウスウエスト航空の組織と文化#06 ～人間の価値を教えてくれる会社～

今回でサウスウエスト航空の連載記事は終了です。今回の連載記事を書くに当たってサウスウエスト航空のことを色々と調べたのですが、「人間臭い会社だな」という印象を受けました。最終回の今回ではサウスウエスト航空をきっかけにして「人間の価値」ということについて考えてみたいと思います。

【連載記事 サウスウエスト航空 2nd.Season】サウスウエスト航空の組織と文化#05 ～仕事を楽しむという基本理念～

利用客に「楽しさ」という価値を提供しているサウスウエスト航空ですが、サウスウエスト航空の従業員の人たちはどのように自分たちの仕事と向き合っているのでしょうか？今回はサウスウエスト航空の従業員の人たちの仕事に対する姿勢がテーマです。

【連載記事 サウスウエスト航空 2nd.Season】おかしな人々が働く会社#04 ～チームで働くために相手の仕事を知る～

これまで卓越したチームプレーで多くの結果を残してきたサウスウエスト航空ですが、チームプレーを行うためには何が必要なのでしょうか？今回はサウスウエスト航空の事例からチームプレーを行うために必要なあることについて学んでいきたいと思います。

【連載記事 サウスウエスト航空 2nd.Season】おかしな人々が働く会社#03 ～サウスウエスト航空の人事制度と社風～

今回はサウスウエスト航空がどのようにして経営者目線で考え・行動出来る従業員を育てているのかを、人事制度や文化の面から迫ってみたいと思います。

【連載記事 日清食品】日清のふざけたCMについて少し真剣に考えてみた#05 ～日清のふざけたCMのターゲットは誰か？～

5回に渡ってお伝えしてきた日清のふざけたCMについての連載記事ですが、今回で最終回です。最終回となる今回は日清は「誰に向けてこのようなCMを流しているのか？」ということについて考えていきたいと思います。

【連載記事 日清食品】日清のふざけたCMについて少し真剣に考えてみた#04 ～日清はCM自体を商品にしている説～

CMも一つの商品であるという観点で考えると、様々なことが見えてきます。今回は日清シリーズの第4回目として日清のCMも一つの商品であるという観点で記事を書いてみました。

【連載記事 日清食品】日清のふざけたCMについて少し真剣に考えてみた#03 ～日清のCMは何がしたいのか？～

前回の記事では日清の特徴的なCMの歴史を振り返ってみました。今回は日清がなぜあのような変わったCMを作るのかを考えてみたいと思います。

【連載記事 サウスウエスト航空 2nd.Season】おかしな人々が働く会社#02 ～経営者目線で働く従業員～

サウスウエスト航空は質の高い優秀な人材を多く抱えていると言われています。では、サウスウエスト航空で働く従業員の人たちはどのような考え方で仕事を行っているのでしょうか？

【連載記事 日清食品】日清のふざけたCMについて少し真剣に考えてみた#02 ～日清のおかしくて、変わっていて、ふざけているCMの歴史～

日清の定番商品のCMには変わったものが多いですが、今回はこれまでどのような変わったCMがあったのかを振り返ってみたいと思います。

【連載記事 サウスウエスト航空 2nd.Season】おかしな人々が働く会社 ～従業員第一主義～

常識に囚われない発想と創意工夫で結果を残してきたサウスウエスト航空ですが、なぜそのようなことが出来るのでしょうか？その秘密はサウスウエスト航空の組織にあります。今回からはサウスウエスト航空の組織について詳しく見ていきたいと思います。

【連載記事 日清食品】日清のふざけたCMについて少し真剣に考えてみた#01 ～日清の定番商品の特徴は何？～

今回の連載記事のテーマは皆さんご存知の日清食品です。 日清食品と言えばカップヌードル、焼きそばUFO、どん兵衛など誰でも一度は食べたことがあるインスタント食品で有名ですが、その一方で日清食品はCMが一風変わっているというか、ふざけたCMでも有名です。今回の連載ではなぜ日清がそのようなCMを流すのかを少し真剣に考えていきたいと思います。

【連載記事 サウスウエスト航空】 航空業界の異端児#07 ダラスの対決

常識に捕らわれることのない発想と創意工夫でコストの削減と高い顧客満足を実現してきたサウスウエスト航空ですが、広告宣伝活動も一風変わっています。今回はサウスウエスト航空の奇想天外な広告宣伝活動がテーマです。 キャッチコピーを巡る争い ダラスの対決 1992年のことですが、サウスウエスト航空がとある会社と宣伝のキャッチコピーを巡って争ったことがあります。 内山：「『どっちの会社にキャッチコピーを使う権利があるか？』みたいな話ですか？」 そうです。まあ、よくある話です。普通はこういう場合、アメリカの会社であれば「裁判をして白黒つけよう！」となるのですが、サウスウエスト航空の場合はそうはしませんでした。 岡崎：「裁判となると時間も費用も掛かるからな…」 裁判に掛ける時間と費用が無駄だと考えたサウスウエスト航空は誰も考えつかないような奇想天外な方法でこの問題に決着を付けることにしました。 内山：「どうやって決着を付けたんですか？」 岡崎：「腕相撲で決着を付けた」 内山：「はい？何？？」 岡崎：「だから、腕相撲で決着を付けたんだよ。アームレスリングやったの！」 内山：「それ、マジですか？」 マジです。キャッチコピーの使用権を賭けてサウスウエスト航空の社長と、争っている会社の代表が出てきて腕相撲をしました。 内山：「腕相撲で決着を付けるって、頭おかしいですね」 まあ、そうですね。確かに頭おかしいです。でもそれをやってしまうのがサウスウエスト航空という会社です。 内山：「ちなみに結果はどうなったんですか？」 岡崎：「サウスウエストの負け。だけど、相手が『キャッチコピー使って良いよ』って言ったから結果的にサウスウエストは争っていたキャッチコピーを引き続き使えることになったらしい」 このキャッチコピーの使用権を賭けた腕相撲対決は「ダラスの対決」と呼ばれ、大きな話題になりました。 係争を宣伝にしてしまう 内山：「だけど、この話。サウスウエスト航空の本当の狙いは何ですか？単に裁判費用をケチったわけじゃないですよね？」

【連載記事 サウスウエスト航空】 航空業界の異端児#06 お金を掛けずに顧客満足度を上げろ

サウスウエスト航空は機内食無し、指定席無し、ファーストクラスやビジネスクラス無しでサービスが簡素化されていますが、それでもかなり高い顧客満足度を得ています。今回は高い顧客満足度を生み出しているサウスウエスト航空のユニークな機内サービスがテーマです。 機内アナウンスで乗客を楽しませろ 低価格を実現するために、サービスを簡素化しているサウスウエスト航空ですが、その顧客満足度は高く、過去に何度も北米エアラインの顧客満足度調査でLCC部門1位を取っています。 内山：「サービスを簡素化しているのに何で顧客満足度が高いんだろう？」 サウスウエスト航空が高い顧客満足度を得ている秘密の一つにユニークな機内アナウンスがあります。YouTubeに面白い動画が上がっていたので紹介します。 内山：「え？何これ？？？」 岡崎：「『本職のラッパーか？』っていうぐらい上手いよな」 内山：「サウスウエストではラップで機内アナウンスするんですか？」 いや、たまたまこの人がラップでアナウンスしていただけで、全員がラップで機内アナウンスするわけじゃないと思いますが、このようなユニークなというかふざけた機内アナウンスがサウスウエスト航空の名物です。他にもこんなものもあります。 もし1、2分ご清聴頂けるようでしたら、ぜひともこれから安全上の手続きをご説明したいと思います。65年以来一度も車に乗られたことのないお客様、シートベルトの平らな方をもう一方のバックルに差し込むのが正しい締め方です。外すときはバックルを上に押し上げて下さい。 また、歌によりますと恋人と別れる方法は50通りもあるそうですが、この飛行機と別れる方法は6通りしかありません。2つは前部の出口、2つは翼の上の可動式の窓、それに後部の2つの出口です。それぞれの出口の位置は、頭上のサインと、通路の床に点滅する赤と白のディスコ・ライトで示してあります。

【連載記事 サウスウエスト航空】 航空業界の異端児#05 機内食が無い、ファーストクラスも無い

前回はサウスウエスト航空はコストを削減するためにチケットと搭乗券を廃止したということをお伝えしました。しかし、サウスウエスト航空のコスト削減策はこれだけに留まりません。一般的な航空会社では「あって当然」とされた機内サービスもサウスウエスト航空は無くしてしまいました。 機内食が無い 内山さん。内山さんは飛行機に乗るときに楽しみにしていることはありますか？ 内山：「僕は機内で映画を見るのを楽しみにしていたりしますね」 岡崎：「俺はCAさんを見るのが楽しみ」 別に岡崎さんには聞いていません…。内山さんは他にはどうですか？ 内山：「そうですね～。機内食も楽しみにしていますね。航空会社によって特色があったりしますから」 なるほど。そうなってくると内山さんがサウスウエスト航空に乗ると少し残念な気持ちになってしまうかもしれないですね。 内山：「え？何で？？」 岡崎：「サウスウエスト航空には機内食というものが無いんだよ」 そうです。サウスウエスト航空には機内食というものが存在しません。厳密に言うとスナックは出ますが、一般的な航空会社で出されるような機内食は出されません。 内山：「どうして機内食を出さないんですか？」 岡崎：「機内食のサービスを提供するのって結構コストが掛かるんだよ。食費はもちろん機内で温めたりしないといけないから手間も掛かる」 それに食事を保管したり、温めたりする設備やスペースも必要になりますからね。だとしたら、機内食を提供するために使うスペースを座席にしてしまった方が良いとサウスウエスト航空は考えたようです。 ファーストクラスもビジネスクラスも無い サウスウエスト航空には他にも無いものがあります。それがファーストクラスです。 内山：「ファーストクラスというのは『選ばれし者のみが利用できる』と言われているあの伝説の席のことですか？」 岡崎：「そう。ちなみに、ビジネスクラスも無いよ」 内山：「ファーストクラスやビジネスクラスが無いのもコスト削減のためですか？」 そうです。特別なサービスや座席を用意しなければいけないですからね。 内山：「だけど、ファーストクラスやビジネスクラスは高い運賃が取れるんだからそれなりに利益にはなりそうな気がするんですけど…」

【連載記事 サウスウエスト航空】 航空業界の異端児#04 常識外れのコスト削減策

前回は10分間ターンについて書きましたが、サウスウエスト航空はその外にもそれまでの航空業界の常識では考えられなかった方法でコスト削減を行っています。 コスト削減のためにチケットを廃止 今では見る機会も少なくなりましたが、一昔前までは飛行機に乗るためには紙のチケットが必要でした。 岡崎：「今はeチケットを使うことが多くなってるけど、少し前までは厚めの紙で出来たチケット持って飛行機に乗ってたよな」 内山：「あれを持って空港に行くとなんだかワクワクするんですよね」 「これから飛行機に乗るぞ！」というワクワク感を生み出してくれるあのチケットですが、サウスウエスト航空は発行してくれませんでした。 内山：「え？何で？？」 チケットを発行するコストを削減するためです。80年代にサウスウエスト航空がチケットを発行するためのシステムを導入しようと検討をしたことがあったのですが、その時の投資額が数百万ドルも必要だったため、思い切ってチケットを廃止してしまうことにしたようです。 内山：「チケットの発行システムってそんなに掛かるんですか？」 岡崎：「専用端末が必要になったりするから高額になるんだろ。それに紙も専用の物が必要だったりするだろうからトータルで考えたらチケットの発行って結構コストが掛かると思う」 内山：「だけど、チケットが無かったらお客さんは困りますよね？どうしたんですか？？」 レシートを渡しました。 内山：「え？レシート？？」 そう。レシートです。チケットを買ったときに発行されるレシートを「これがチケットです」と言ってお客さんに渡しました。ただ、チケットだと思わずに間違えて捨ててしまう人もいたようで…。 岡崎：「まあ、そうなるだろうな…」 内山：「その問題はどうやって解決したんですか？」 レシートに大きく「これはチケットです！」と書くことにしました。 内山：「そんな方法で解決を…」 これがサウスウエスト航空です。「チケット？そんなの紙に何か書いてあればいいだろ！だったら、レシートでOK！！」「レシートを捨てた？だったら、レシートに"チケットです！！"と書いておけ！！」こういう単純な発想で仕事をしてしまうのがサウスウエスト航空です。 搭乗券も廃止

【連載記事 サウスウエスト航空】 航空業界の異端児#03 不可能を可能にする「奥義10分間ターン」

前回の記事でも書いたように、サウスウエスト航空はB737という1種類の機種しか保有していません。運航する機種を1機種に絞ることでメンテナンスや運航管理に掛かるコストを減らすことが出来るメリットはあるものの、乗客数が増えたときの対応には課題が残ります。では、サウスウエスト航空はどのようにこの課題を解決していったのでしょうか？ 乗客数が増えた際の航空会社の対応 では、まずは通常乗客数が増えた場合に航空会社はどのような対応をするのかを考えてみましょう。まず考えられる対策としては機種の大型化です。大型の機種に変えればそれだけ座席数も増えて多くの乗客を乗せることが出来るようになります。 内山：「だけど、サウスウエスト航空は大型機を持っていないですよね？」 そうです。ですから、乗客数の増加に対応するためには運航する便数を増やさなければなりません。ただ、そうなってくると増便した分だけ、より多くの機体が必要になります。ということは、それだけ機体の購入コストや管理コストが増えるわけです。 内山：「普通はそうなりますよね。だから、B737を何機も運用するよりも大型機を1機運用した方が有利な気がするんですけど…」 普通に機体を運用したらそうなります。だけど、もし機体を増やさずに増便出来たらどうなるでしょう？普通に考えたらそんなことは無理だと考えます。しかし、サウスウエスト航空は普通の会社ではありません。航空業界の常識とはかけ離れたことをやってのけました。 10分間ターン 内山：「何をしたんですか？」 岡崎：「10分間ターンだよ」 内山：「10分間ターン？何ですかそれ？？10分で機体を180度回転させるってことですか？？？」 岡崎：「そうそう。サウスウエストのスタッフは10分で機体の頭とお尻を反対にすることが…。って、違うわ！」 ベタなノリ突っ込みでしたね…。冗談はさておき、10分間ターンとは文字通り飛行機を10分で折り返し運転させることです。飛行機が到着して10分間でまた出発するから10分間ターンです。 空港に行って飛行機の発着の様子を観察していると分かりますが、飛行機が到着してから再び出発するためには結構時間が掛かります。 岡崎：「出発ゲートで待ってると『飛行機はあるのに何ですぐ飛ばないんだ？』って思うことあるな」 なぜそんなに時間が掛かるのかというと、飛行機の到着から出発までの間には

【サウスウエスト航空】 航空業界の異端児#02 サウスウエスト航空のビジネスモデル

前回、サウスウエスト航空は変化の激しい航空業界の中で40年以上黒字を出し続け、高い利益率を誇っていると説明しました。このような結果を残し続けることが出来るサウスウエスト航空のビジネスモデルはどのようになっているのでしょうか？ 今回のテーマはサウスウエスト航空の基本的なビジネスモデルについてです。 サウスウエスト航空のビジネスモデル サウスウエスト航空のビジネスモデルの特徴は「低価格」「直行便」「B737」の3つのキーワードで表すことが出来ます。「低価格で直行便をB737という飛行機を使って運行する」これがサウスウエスト航空の基本的なビジネスモデルです。 内山：「意外とシンプルですね」 では、具体的にどういうことか説明していきます。 低価格 サウスウエスト航空は低価格であることを売りにしています。 内山：「どれくらい安いんでしょう？」 路線やシーズンによって違いはあるでしょうけど、大体他社の2割～3割は安いと言われています。 岡崎：「2割～3割引きだったら魅力的だな」 内山：「そうですね。だけど、運賃を安く設定出来るってことはそれだけ運航コストが掛からないオペレーションをしているってことですよね？どんなことをやっているんだろう？」 その当りの秘密は後々説明していきますので、楽しみにしておいて下さい。 直行便 直行便を運航していることもサウスウエスト航空の特徴の一つです。専門用語で言うと、「ポイント・トゥ・ポイント方式」で飛行機を運航しているということです。 内山：「それって特別なことなんですか？？直行便なんて当たり前のことのような気がするんですけど…」 岡崎：「それがそうでもないんだな…。特にサウスウエスト航空みたいに低コストでの運航を行う場合にはポイント・トゥ・ポイントというのは相性が悪い」 内山：「え？そうなんですか？？何で？？？」 それを理解してもらうためには、ポイント・トゥ・ポイントの反対のハブ・アンド・スポークという運航方式を理解してもらう必要があります。 簡単に言ってしまうと、ポイント・トゥ・ポイントが空港と空港を直接結ぶのに対して、ハブ・アンド・スポークでは一旦「ハブ空港」と呼ばれる大きな空港を経由して飛ぶ方式のことです。 内山：「うーん。分かったような分からないような…」

【サウスウエスト航空】 航空業界の異端児#01 サウスウエスト航空ってどんな会社？

皆さんはサウスウエスト航空という航空会社をご存じでしょうか？ 日本では見かけることの無い航空会社ではありませんが、経営の世界ではとてもユニークな航空会社として有名です。 今回の連載ではこのサウスウエスト航空を題材として取り上げてみたいと思います。 第1回目の今回はサウスウエスト航空がどのような会社なのかを紹介していきます。 ※本連載記事はMPメルマガで配信していた『【サウスウエスト航空】 航空業界の異端児』を再構成した内容になっています サウスウエスト航空とは？ サウスウエスト航空はアメリカのテキサス州ダラスを本拠地としている会社です。 内山：「Oh テキサス！カウボーイがいるところですね！！」 岡崎：「まあ、カウボーイがいるかどうかは知らないけど…」 The America！！！という地域です。いい意味でも、悪い意味でもアメリカと言えばテキサス！大きなステーキをジュージューと焼いていそうなイメージです。 岡崎：「テキサスの紹介は要らないから、サウスウエスト航空の紹介をしてくれよ」 そうでしたね…。では、続きですが、サウスウエスト航空が設立されたのは1967年。実際に運行を開始したのは1971年のことです。 内山：「有名な会社なんですよね？その割には日本では見かけないですけど？」 サウスウエスト航空はほとんどの路線がアメリカの国内線ですからね。一部国際線もありますけど中米やカリブ海などの周辺国への路線です。ちなみに路線数は国内線が約2400路線、国際線が約100路線です。 内山：「全部で2500路線も運行してるんですか？」 アメリカは国土が広くて飛行機の利用も多いですからね。それでもやっぱり多いです。売上高でのランキングだと大体世界5位～8位ぐらいに位置しています。 内山：「何気に凄い会社ですね」 いえいえ、こんなことで驚いてもらっては困ります。サウスウエストの凄さはここからです。 サウスウエスト航空の凄さ では、サウスウエスト航空の凄さを説明していきますね。まず、サウスウエスト航空は1972年からずっと黒字です。 内山：「え？ということは45年黒字ってことですか？」 岡崎：「そう。創業年だけ赤字だったけど、そのあとはずっと黒字」 利益率も高いです。平均税引前利益率は大体15%です。 内山：「おー、優良企業」

【営業・マーケティング #03】ターゲットとなる顧客を決めよう ターゲティング

今回はSTP分析の中で実際にターゲットを決める「ターゲティング」について解説していきます。 ターゲティングとは？ ターゲティングとはセグメンテーションを行って細分化した市場の中から実際にターゲットを決める行為のことです。ターゲットを決めるから「ターゲティング」です。分かり易いですね。 マーケティングにおいてはこのターゲティングが非常に重要視されます。大量生産・大量消費の時代は特にターゲティングを行わなくても物は売れましたが、価値観やニーズが多様化している現代では、「その人に合ったもの」を売らなければ売れないので、ターゲティングの段階で適切なターゲットを決められるかどうかがビジネスの成否の鍵を握ります。 ターゲティングの注意点 ターゲットを絞る ターゲティングを行う上でまず大切なことは「ターゲットを絞る」ということです。ビジネスをやっていると、「この市場も魅力的だな…」とか「こういうお客さんにも売ってみたい」とついつい考えてしまいますが、「あれもこれも」となってしまうと、マーケティング活動が中途半端になってしまって結果的に誰にも売れないということになりかねません。 ターゲットを絞るということは、ターゲットにならなかった市場を諦めるということなので、勇気がいりますが、そこは腹を括ることが必要です。そちらの方が結果的に上手くいきます。 市場性を考慮する（市場の調査をする） セグメンテーションを行って細分化した市場の中からターゲットを決めるといっても、誰もいない市場を選んでしまっては意味がありません。例えば、魚釣りををするときに魚がいない場所で釣り糸を垂らしていても意味はありませんよね？それと同じことです。 ですから、ターゲットを決める際には事前にしっかりと市場調査を行って、そこに「お客様がいるのか？」「お客様は自社の製品やサービスを買ってくれるのか？」ということを確認しておきましょう。この時に使えるのがセグメンテーションについて説明している記事の中でも紹介した4Rの考え方です。

【営業・マーケティング #02】市場を細かく分けて顧客を探してみよう セグメンテーション

前回の第1回目ではマーケティングの基本となるSTP分析について説明をしましたが、今回はSTP分析の中の「セグメンテーション」についてもう少し掘り下げてみます。 なぜセグメンテーションが必要なのか？ まず最初になぜセグメンテーションが必要なのか、その目的について説明していきたいと思います。セグメンテーションを行う一番の理由は「ターゲットとなる顧客を絞り込むため」です。世の中には様々な人がいて、人それぞれニーズが違うため、どんなに良い商品やサービスでも万人に好まれるものはありません。ですので、ターゲットの絞り込みを行わずに商品やサービスを売ろうとすると、結局誰にも響かずに誰にも買ってもらえないという状況になりかねません。せっかくいい商品やサービスを開発したから出来るだけ多くの人に使ってもらいたいという気持ちは分かりますが、これが現実です。 ですので、マーケティングではターゲットとなる顧客を絞り込むことを重要視します。そして、その絞り込みのためにセグメンテーションということを行います。 セグメンテーションにはもう一つ目的があります。それが「有望な市場の見落としを防ぐこと」です。実際にセグメンテーションをやってもらえれば分かると思いますが、セグメンテーションを行うと、客観的に市場を見ることが出来るようになり、「こんな市場があったんだ！」ということに気が付くことがあります。 思い入れが強い商品やサービスを売ろうとするときほど、「こういう人をターゲットにする」「こういう人に喜ばれるはずだ」という思い込みや先入観が先走ってしまい、実は他に有望な市場があるのに、それに気が付かないままビジネスを行ってしますことが多々あります。 これを防ぐためにも、一度セグメンテーションを行うことで自分の頭の中を整理するということは重要です。 セグメンテーションの手順 では、セグメンテーションの目的を理解して頂いたところで、セグメンテーションの具体的な手順を説明していきます。 STEP1 軸を決める

【営業・マーケティング #01】マーケティングの基本 STP分析

マーケティングの基本にSTP分析というものがあります。これはマーケティングの世界では有名なフィリップ・コトラー氏が提唱した手法ですが、「マーケティングと言ったらまずはこれ！」と言われるくらい有名な手法です。 STP分析とは何か？ STP分析のSTPとはそれぞれ「セグメンテーション（Segmentation）」「ターゲティング（Targeting)」「ポジショニング（Positioning)」の頭文字を意味します。そして、これら3つの要素を検討しながら、「狙うべき市場と市場での立ち位置を決めていこう」というのがSTP分析の目的です。では、それぞれどのようなことを行っていくのかを解説していきます。 セグメンテーション（Segmentation）で市場を細かく分ける 商品やサービスを売ろうと思ったらまずは狙うべき市場や顧客を決めなければなりません。とは言え、ひとことに市場と言っても市場は広いので、いきなり市場や顧客を決めるのではなく、顧客の特性に応じてまずは市場を細かく分ける必要があります。 このように市場を何らかの軸に基づいて細かく分けることを「セグメンテーション」と言います。日本語では「細分化」とも表現されます。 セグメンテーションでは年齢や居住地域、性別、所得などを軸として使うことが多いですが、軸は1つでなくても良いです。例えば年齢層と所得、居住地域と性別など複数の軸を組み合わせてセグメンテーションを行うこともよくあります。 ターゲティング（Targeting)でターゲットを決める 市場のセグメンテーションが終わったら次はその中から狙うべきターゲットを決めます。これが「ターゲティング」です。 例えば、セグメンテーションを年齢層と性別で行った後、「10代の女性を狙う」と決めるイメージです。 ターゲットを決めるときはしっかりとターゲットとした理由を考えるようにして下さい。例えば、「市場規模が大きく売上が見込めそうだから」とか「成長性があるので今後伸びそうだから」とか「自社の既存の経営資源が活かせそうだから」などです。 ターゲットは「えいや！」と勢いと気合いだけでも決めることは出来ますが、それをやってしまうと「ターゲットにしたのは良いけど顧客がいなかった…」とか「すぐに衰退してしまった…」などという残念な結果になりかねませんので、ご注意下さい。

【連載記事 情報編】 情報を検証して正しい判断が出来るようにする

日常生活の中では様々な情報にアクセスすることが出来ます。しかし、情報の中には間違っているものや情報が古くなって以前は正しかったが、今では正しくなくなっている情報もあります。 集めた情報を蓄積して資産にしていくためには、情報収集の能力と共に情報を検証する能力も必要です。 岡崎：「ということで、今回は情報の検証がテーマです」 情報は複数の情報源から集める 情報を検証するためには、同じ情報を複数の情報源から集めるようにしましょう。複数の情報源から集めた情報を比較することで、情報が正しいのか間違っているのかが検証出来ます。 内山：「情報源Aと情報源Bから情報を集めて、言っていることに違いがあるかどうかを調べるわけですね」 そうです。複数の情報源から情報を集めて情報を比較することは情報を検証するための基本です。情報を比較して検証する癖を付けておくだけで間違った情報を掴むリスクはある程度減らすことが出来ると思います。 情報の偏りを無くすためにも複数の情報源から情報を集める 一見公平で中立的に見える情報でも人が介在する以上、その人の思いや考え方、先入観、好き嫌い、立場などが入るため情報には偏りが発生します。 内山：「人間の意思が入ってしまう以上、情報が偏ってしまうのはしょうがないですね」 また、情報を受け取る側も自分に都合の良い情報は積極的に集めようとしますが、都合が悪い情報は排除しようとすることがあるため、ここでも情報の偏りが発生します。 岡崎：「ちなみに、自分に都合の良い情報だけを集めてしまう傾向のことを確証バイアスと呼びます」 偏った情報に頼って物事を判断してしまうと、判断を間違えてしまうこともあるので、情報の偏りを出来るだけ少なくするためにも、複数の情報源から情報を集めて検証するということは重要です。

【情報編】その4 情報を検証して正しい判断が出来るようにする

日常生活の中では様々な情報にアクセスすることが出来ます。しかし、情報の中には間違っているものや情報が古くなって以前は正しかったが、今では正しくなくなっている情報もあります。 集めた情報を蓄積して資産にしていくためには、情報収集の能力と共に情報を検証する能力も必要です。 岡崎 「ということで、今回は情報の検証がテーマです」 情報は複数の情報源から集める 情報を検証するためには、同じ情報を複数の情報源から集めるようにしましょう。複数の情報源から集めた情報を比較することで、情報が正しいのか間違っているのかが検証出来ます。 内山 「情報源Aと情報源Bから情報を集めて、言っていることに違いがあるかどうかを調べるわけですね」 そうです。複数の情報源から情報を集めて情報を比較することは情報を検証するための基本です。情報を比較して検証する癖を付けておくだけで間違った情報を掴むリスクはある程度減らすことが出来ると思います。 情報の偏りを無くすためにも複数の情報源から情報を集める 一見公平で中立的に見える情報でも人が介在する以上、その人の思いや考え方、先入観、好き嫌い、立場などが入るため情報には偏りが発生します。 内山 「人間の意思が入ってしまう以上、情報が偏ってしまうのはしょうがないですね」 また、情報を受け取る側も自分に都合の良い情報は積極的に集めようとしますが、都合が悪い情報は排除しようとすることがあるため、ここでも情報の偏りが発生します。 岡崎 「ちなみに、自分に都合の良い情報だけを集めてしまう傾向のことを確証バイアスと呼びます」 偏った情報に頼って物事を判断してしまうと、判断を間違えてしまうこともあるので、情報の偏りを出来るだけ少なくするためにも、複数の情報源から情報を集めて検証するということは重要です。

【組織 #03】仕事の教え方・人の育て方 やってみせ、言って聞かせて、させてみせ…

「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば、人は動かじ」 海軍大将の山本五十六の有名な言葉です。人材教育の場ではよく使われる有名な言葉なので、人材教育に興味がある方なら何度も聞いたことがあると思います。 色々なところで出てくる言葉なので、今更な感はありますが、この言葉には人材教育の秘訣が詰まっているので、このサイトでも紹介しておきます。 やってみせ 人に何かを教えるときには、まず最初に自分自身がやってみて手本を示すことが大切です。このことを表しているのが最初の「やってみせ」です。 この段階では自分自身が手本を示すことで、やれば出来るということを証明するとともに、相手の頭の中に「どうやったら出来るのか？」とか「何をすればよいのか？」というイメージを作ってもらいます。この段階で相手の頭の中にイメージが出来ていれば出来ているほど次の段階がスムーズに進みます。 言って聞かせて 手本を見せて相手の頭の中に教えることのイメージが出来たら、次の段階「言って聞かせて」に進みます。 この段階では仕事の手順やポイント、注意点などを説明します。説明は出来るだけ簡潔に、要点を絞って説明することが大切です。あまりたくさんのことを一度に説明しても相手が混乱するだけなので、やってみせたことだけに絞って説明をするのが良いでしょう。 また、説明したことを相手に復唱させてみるのも良いと思います。しっかり聞いていたか確認出来ますし、自分の言葉で口に出すことによって聞いていた側の理解も進みますからね。 させてみて 言って聞かせての段階を終えて、相手がある程度理解できているなと判断したら、次は実際に教えたことを相手にやらせてみましょう。この段階が「させてみせ」です。 実際に実践してみると分かりますが、こちらが思っていた以上に相手は教えたことが出来ないことが圧倒的に多いです。時々、イラっとすることもあるかもしれませんが、ここで怒ってはダメです。この段階の目的は出来るようになることではなくて「出来るようになるための課題を見つけること」なので、「出来なくて当然」ぐらいに考えましょう。

【ひとことコラム #08】褒めているつもりなんだけど…

今回のテーマは「人を褒める」ということです。 これはある研修講師の方から聞いたエピソードですが、面白い話なので紹介します。 ある研修講師の方が、企業からの依頼で管理者研修を行いました。初回は課長クラスの方々が対象なので、その方たちに対して抗議を行い、部下を褒める大切さを伝えました。 そして、研修の最後に参加者の方に2つの質問をしました。最初は「皆さんは褒めることは重要だと思いますか？」と聞きました。参加者全員が手を挙げたそうです。そして、次に「では、皆さんは上司の方から褒められていますか？」と聞きました。手を挙げる方はほとんどいなかったそうです。 次の週に前回の課長さんたちの上司にあたる部長クラスの方々を対象にして講義を行いました。課長さんたちと同じように部下を褒める大切さを伝え、最後に部長さんたちにも2つの質問をしました。 最初の質問は課長さんのと同じ「褒めることは重要だと思いますか？」です。やはり全員の手が挙がったそうです。 問題は次の質問です。部長さんたちには課長さんたちと違う質問をしました。質問内容は「皆さんは部下の方を褒めていますか？」です。どんな結果になったと思いますか？ 結果は…。全員手を挙げたそうです。 褒めるって難しいですね…

【組織 #02】組織の3つの基本形 機能別組織・事業部制組織・マトリックス組織

会社の組織の形には大きく分けて3つの基本形があります。今回はそれぞれの組織形態の特徴とメリット・デメリットについて解説をしていきます。 機能別組織 最も一般的な組織の形が「機能別組織」です。機能別組織では「営業」「製造」「経理」「人事」などの機能ごとに部門を作って組織を形作ります。部門ごとに同じような仕事を担当する人たちが集まるので各部門にその分野のスペシャリストたちが集まっているイメージです。 機能別組織 機能別組織のメリット 機能別組織は各部門が自分の専門分野の仕事に特化するので、仕事が分業化されて業務の効率を高めやすいというメリットがあります。 また、各分野の仕事に長けた人たちが同じ部門に集まるので、専門知識やノウハウの蓄積が行われやすいということも大きなメリットです。 機能別組織のデメリット 一方、デメリットとしては、同じような仕事をしている人同士が集まるため、仕事の視野が狭くなり偏った発想や考え方なる恐れがあります。営業は営業の発想しか出来ない。経理は経理の発想でしかものを言わないといった具合ですね。 また、部門間の調整に時間が掛かるため、意思決定が遅くなるということもデメリットです。例えば、ある全社が関わるような仕事の企画を出すときときに、まずは自部門の長の了承を得て、その後部門長間で調整をしてもらってから経営陣に上げて…といった煩わしさが機能別組織では発生します。 機能別組織に適した会社 このような特徴があるため、部門別組織は比較的変化が少ない業界や業務効率や人材の能力向上を図りたい、または取り扱っている商品や事業が少ない会社向けの組織形態だと言えます。 事業部制組織 機能別組織が機能を軸に組織を構成しているのに対して、「商品」や「地域」「業界」といった軸で組織を構成しているのが事業部制組織です。事業部制組織では事業部長をトップにして同じ事業部門内に営業・製造・開発などの複数の機能が存在します。ですから、事業部制組織はその部門でビジネスを自己完結出来るようになっています。事業の範囲が広い企業では広く採用されている組織形態です。 事業部制組織 事業部制組織のメリット 事業部制組織のメリットは意思決定の早さにあります。会社にもよりますが、事業部長に大きな権限が委譲されているのであれば、機能別組織よりも素早い意思決定が出来ます。

【#01 組織】ピラミッド型組織 ネットワーク型組織

今回は「ピラミッド型組織」と「ネットワーク型」組織の特徴とそれぞれが持つメリットとデメリットについて解説していきます。 ピラミッド型組織の特徴とメリット・デメリット ピラミッド型組織とはその名の通りピラミッドの形をした組織のことです。図にすると下のような図のイメージです。 ピラミッド型組織は階層構造になっているので、階層型組織と呼ぶこともあります。また、組織内の序列が組織の形に表れているのでヒエラルキー型組織とも言います。 ピラミッド型組織は組織内での序列や上下関係がはっきりしているので、責任と権限の所在がはっきりしており、指揮命令系統が分かり易いという特徴があります。また、役割も明確に決めやすいため、分業化が行い易いと言うことが出来ます。 そのため、ピラミッド型組織にはトップダウンで組織を動かしやすいというメリットやシステマチックに組織を動かしやすいというメリットがあります。このようなメリットがあるので、官僚機構や多くの会社で採用されています。規模が大きい組織には適していると言えるでしょう。 一方、デメリットとしては組織が大きくなるほど組織内の階層が増えるため、情報の伝達スピードが遅くなるというデメリットがあります。また、情報のやり取りが少なくなるため組織が硬直する傾向もあります。ですから、早急に情報を伝達してスピーディーに意思決定を行う必要がある組織には向きません。 少し話が脱線しますが、シンゴジラという映画の中で自衛隊がゴジラに攻撃を開始しようとしたところ民間人を発見して攻撃を中止するシーンがあります。ヘリコプターのパイロットが「射撃の可否を問う！」と部隊の上官に伝え、その上官がさらに上の上官に「射撃を可否を問う！」と伝え、さらに上官が自衛隊トップに射撃の可否を問い、自衛隊トップが防衛大臣に可否を問い、防衛大臣が総理大臣に可否を問うシーンです。 見ている私たちからすると間の抜けたシーンに見えますが、あのシーンはピラミッド型組織の悪いところを典型的に表しています。 ネットワーク型組織の特徴とメリット・デメリット このようなピラミッド型組織の問題を解決するために登場したのがネットワーク型組織です。ネットワーク型組織は階層が存在せず、蜘蛛の巣をつなぎ合わせたような形をしています。インターネットを表す模式図をイメージしてもらえると分かり易いかもしれません。

【情報編】その3 三河屋のサブちゃんは何をしているのか？

今回のテーマは三河屋のサブちゃんです。サザエさんに登場するあの人です。今回は三河屋のサブちゃんの仕事から情報収集を学ぼうという試みです。 三河屋のサブちゃんの仕事 三河屋のサブちゃんと言えばサザエさんに登場する酒屋のお兄さんです。 岡崎 「知らない人はいないぐらいの有名人だな」 内山 「頻繁に登場しますからね。『ちわ～す。三河屋でーす』でお馴染みです」 かなり頻繁に磯野家に出入りしているサブちゃんですが、この人の仕事は何でしょうか？ 内山 「注文を取ることと配達ですよね？」 まあ、それも彼の仕事ではあるのですが、実は彼はその働きが三河屋を支えると言って良いぐらいのもっと重要な仕事をしています。それが、「情報収集」です。彼は定期的にフラッと磯野家を訪れることで磯野家の情報を収集しています。 岡崎 「他の家の情報も磯野家から仕入れることもあるな」 そして、その情報をもとに的確な提案を磯野家にしてきます。ちょうどいい時期に醤油を持ってきたり、お酒を持ってきたりします。そのおかげで彼は磯野家から信頼され、三河屋の経営に大きく貢献しているわけです。 雑談こそ情報収集の基本 さて、三河屋のサブちゃんですが磯野家で具体的に何をしているのでしょうか？ 内山 「サザエさんやフネさんと雑談している印象しか無いんですが…」 彼は磯野家で雑談しかしていません。「カツオがどうだ」とか「イササカ先生がどうだ」とかそんな話しかしていません。仕事など一切していないように見えますが、それで良いのです。なぜなら、雑談こそサブちゃんの仕事である情報収集の基本だからです。 岡崎 「確かに雑談って重要だよな。雑談の中から拾える情報も多いし」 そうです。重要な情報ほど雑談を発展させていく中から拾えることが多いです。それに、雑談をする中で今まで自分が気が付かなかったことに気が付くこともよくあります。 内山 「あ～、それ何となく分かります」 岡崎 「あと、雑談をすることで人間関係も作れたりするよな」 それも雑談をすることの大きな機能ですね。雑談をすることで人間関係を深めることが出来れば重要な情報も得られる可能性が高くなります。 内山 「なるほど。そうやって考えると雑談って重要なんですね」

【情報編】その2 口を開けて待っていても情報は入ってこない！

今回は情報を集めるに当たって必要な心構えや姿勢について書いていきます。「なかなか自分のところに情報が集まってこないな…」と感じている方は是非読んでみて下さい。 情報を集めるために必要な姿勢 皆さんの中に情報を集めたいと思っているけど、なかなか自分のところに情報が集まって来ないと悩んでいらっしゃる方はいませんか？ 内山 「はい。僕のことです」 そういう方に一つアドバイスです。「情報を取りに行く」という姿勢を持ちましょう。 岡崎 「その姿勢大切だよな。情報が上手く集められない人はそもそもこの姿勢が足りない気がする」 内山 「情報を取りに行く姿勢ですか…」 世の中には沢山の情報が自然に集まってくるように見える人たちもいますが、この人たちもなにもせずにただ情報が入ってくるのを待っているわけではありません。きちんと情報を集めるための行動を自分から行っているからこそ情報が集まってくるのです。 岡崎 「口を空けて情報が入ってくるのを待っている姿勢では駄目だってことだな」 情報を集めたいならまずは自分から情報発信をする 内山 「なるほど。情報を集めるためにはまずは自分から行動することが大切ということは分かりました。じゃあ、具体的にどんなことから始めればいいですか？」 情報を集めたいと思ったらまずは自分から情報発信をしてみましょう。「こんな情報が欲しい」「こんなことに興味がある」といった情報を常に発信してみましょう。すると、その情報をキャッチした人から皆さんが欲しいと思っている情報が入ってくるようになります。 岡崎 どんな情報が欲しいのかをまずは伝えることが大切だな 情報発信のやり方はどんな方法でもかまいません。人と会話するもよし、SNSを活用するもよしです。慣れていないうちは上手く出来るか不安で、少し尻込みをしてしまうかもしれませんが、気にすることはありません。話が上手く出来なくても相手にはそれなりに伝わるものです。 内山 「まずは行動しないことには何も始まりませんからね」 情報格差はなぜ生まれるのか？ 世の中には情報格差という言葉があります。情報を持っている人と持っていない人の格差のことです。

【情報編】その1 情報は最大の資源

中小企業を経営していると経営資源の少なさに嘆きたくなることが多くありますけど、情報なら行動次第でどんどん増やすことが出来るので、せめて情報という資源だけは充実させていきたいですね

【#03 生産】稼働率と可動率

工場の運営管理を行うに当たって、「稼働率」という言葉はよく知られています。一方で、同じように設備が動いている時間の割合を示す「可動率」言葉があるのはご存知でしょうか？ 今回はこの「稼働率」と「可動率」をテーマとして、それぞれの違いや使い方について解説をしていきたいと思います。 稼働率 まず最初に稼働率ですが、これは「操業時間に対する設備が稼働した時間の割合」を示し、稼働率＝設備の稼働時間÷操業時間で求められます。例えば、操業時間8時間に対して設備が8時間動いていたのなら稼働率は100％。仕事が無く、4時間しか動かすことが出来なかったのなら稼働率は50％です。 このことから、稼働率とは仕事量を表す指標。つまり、「能力に対してどれだけの仕事量をこなしているのか？」を示す指標であると言えます。 稼働率＝設備の稼働時間÷操業時間 可動率 一方、可動率とは何でしょうか？言葉の定義としては「設備を動かしたい時に実際に動かすことが出来る確率」とされていますが、少々イメージしづらいですよね？ですから、少し解釈を変えて「設備の稼働時間に対する良品を作っている時間の割合」と理解して頂ければ大丈夫です。計算式は可動率＝可動時間（稼働時間－停止時間）÷稼働時間で求めます。 設備というものは常に製品が生産出来るわけではありません。故障での停止や、メンテナンス・段取替えなどの要因で停止することがあります。例えば、8時間設備は稼動していたが、そのうちの2時間は故障で設備を動かすことが出来なかったという場合、可動率は可動時間（8H－2H）÷稼働時間（8H）＝75％です。これは、「設備は8時間稼働させたが、実際にはその内の75％しか仕事をさせることが出来なかった」ということを意味します。 このことから可動率とは「その設備が持っている能力をどれだけ発揮させることが出来たか？」ということを示す指標であると言えます。 可動率＝可動時間（稼働時間－停止時間）÷稼働時間 稼働率と可動率の使い方 では、どのように稼働率と可動率を使い分ければ良いのかを説明していきます。 まず、稼働率についてですが、これはどれだけの仕事量を確保出来ているのかを示す指標なので、この指標を使って「仕事量は適正か？」ということを判断します。

【生産#02】ムダとは何か？

今回は仕事の「ムダ」とムダを削減していくための考え方について解説します。 ムダとは何か？ 結論から言ってしまうと、「付加価値を生んでいない動き」は全てムダです。例えば、工場での作業が、①材料を取り出す→②材料を機械にセットする→③機械を操作して材料を加工する→④製品を機械から取り出す→⑤製品を箱に入れる、このようになっていた場合、「③機械を操作して材料を加工する」以外の作業は全てムダです。 これは少々極端な気もしますが、ムダを徹底的に無くそうとするとこのような考え方になります。とは言え、現実問題として全てのムダを一気に無くすことは不可能です。ですので、作業のムダを無くしたい場合は実際の作業を次のように分類して、段階的にムダを減らしていくようにしていきましょう。 作業の分類 ①正味作業（主作業） 付加価値を生んでいる作業のことです。その作業が無くなったら価値が無くなる作業と考えても良いでしょう。 ②付帯作業 上で「付加価値を生んでいない動きは全てムダ」と書きましたが、材料や製品の運搬や機械へのセット、製品の箱詰めなどは付加価値は生んでいなくてもやらなければならない作業です。また、仕事をスムーズに行うためには準備作業や機械のメンテナンス・清掃・連絡・帳票類の記入などもやらなければなりません。 このように付加価値は生んでいないが、やらなければならない作業のことを「付帯作業」と言います。 ③余裕 ちょっとした息抜きや疲労回復の時間が無いと作業の効率が落ちたり、安全な作業が出来なくなったりします。一見するとムダなように感じることもありますが、効率的かつ安全に作業するためには一定の余裕も必要です。 ④ムダな作業 上記に分類されないものはムダな作業です。物を探したり、不良品の手直しをしたり、意味もなくウロウロしたりなどはムダな作業に分類しましょう。「本来やるべきではない動き」「正当な理由が説明出来ない動き」などの観点で分類するのもよいでしょう。 改善の優先順位 作業が分類出来たらいよいよ改善です。とは言っても、改善項目が複数あると何から手を付けるべきか迷ってしまいます。そのようなときは次のように優先順位を付けて一つずつ着実に改善をしていきましょう。 優先順位1 ムダな作業を無くす

【生産#01】生産性・効率・能率

仕事をしていると「生産性を高める」という言葉をよく聞きませんか？よく耳に入ってくるビジネス用語ではありますが、同時にいまいち意味が分からない言葉だったりもします。今回はその「生産性」という言葉についての解説です。 生産性・能率・効率 さて、生産性という言葉ですが、実は他にも似たような意味を表す言葉があります。「能率」と「効率」です。生産性も能率も効率も仕事のインプットとアウトプットの比を表す言葉ですが、微妙に意味合いが変わります。この3つの言葉の違いを認識しておくことで、生産性という言葉の意味をより深く理解出来るようになりますので、今回はこの3つの違いを考えていきたいと思います。 能率 まずは「能率」ですが、この意味を調べると、 「一定時間内に出来る仕事の割合。仕事の働き方」（goo辞書） このような意味になります。 この中で「一定時間」という言葉がポイントで、「能率」とは日当たりや時間当たりなどの「単位時間でどれだけのアウトプットを生み出す能力」を示す指標のことです。 例えば、1時間で100個の製品を生産することが出来る設備Aと、1時間で120個の製品を生産することが出来る設備Bがあった場合、設備Bの方が1時間で生産できる製品の量が多いので能率が良いということになります。 効率 次に「効率」ですが、この言葉を辞書で調べると、 「機械などの、仕事量と消費されたエネルギーとの比率。使った労力に対する成果の割合」（goo辞書) といった意味になります。 ここでのポイントは「消費されたエネルギー・労力」で、「効率」とは「アウトプットを1単位生み出すために必要な資源の量」を示す指標だということが出来ます。 例えば、1つの製品を作るために1時間掛かるAさんと、30分で1つの製品を作ってしまうBさんではBさんの方が効率が良い仕事をしていると言えます。 生産性 そして、「生産性」ですが、これも辞書で調べると、 「生産過程に投入される生産要素が生産物の産出に貢献する程度」（goo辞書） という意味が出てきます。

＜コミュニケーション編＞その4 コミュニケーションの方程式 ～コンテンツを強化する～

今回のテーマはハイコンテクストのコミュニケーションからローコンテクストのコミュニケーションに移行するための課題と対策についてです。 ローコンテクストのコミュニケーションに移行するための課題 さて、前回日本人のコミュニケーションの形はハイコンテクストからローコンテクストに移行していると書きましたが、ローコンテクストのコミュニケーションを行うためには何が必要でしょうか？ 内山 「うーん。何だろう？？？」 それを考えていくために、まずは第1回で説明したコミュニケーションの方程式を思い出してみましょう。 岡崎 「コミュニケーションの方程式は『コミュニケーション＝コンテンツ×コンテクスト』だったな」 この式を使うとハイコンテクストのコミュニケーションは、「コミュニケーション＝コンテンツ（小）×コンテクスト（大）」と表すことが出来ます。 そして、コミュニケーションの形がハイコンテクストからローコンテクストに移行するとコンテンツとコンテクストの関係は、「コミュニケーション＝コンテンツ（小）×コンテクスト（小）」となります。 岡崎 「コンテクストが共有されなくなって、コンテクストへの依存が出来なくなるからこうなるな」 そうです。今まではコンテンツの力が弱いのをコンテクストの力で補ってきたのですが、これからはこれが成り立たなくなります。 内山 「今までのようにコンテンツの弱さをコンテクストで補うことが出来なくなるということですね」 はい。そうなってくると、上手にコミュニケーションを取れるようになるためには何が必要でしょうか？ 内山 「コンテンツの力を高めないといけないですね。だけど、何をすればコンテンツの力を高められるんだろ？」 コンテクストを言語化する 第1回目でコンテンツとは「言葉や文字として具体的に現れるメッセージ」、コンテクストとは「言葉や文字として具体的に現れないメッセージ」と説明しました。このことから考えると、コンテンツの力を高めるためには… 岡崎 「コンテクストとして言葉に表していなかったことを、具体的な言葉に表すようにすれば良いんだろ？」 そうです。つまりは、「コンテクストの言語化」です。 内山 「なるほど。だけど、コンテクストの言語化って具体的には何をすればいいんですか？」

＜コミュニケーション編＞その3 コミュニケーションの方程式 ～コミュニケーションの形の変化～

今回のテーマは、日本人のコミュニケーションの形の変化についてです。 内山 「コミュニケーションの形の変化って、何がどう変化しているんですか？」 コミュニケーションの形の変化 では、どう変化しているのか？結論から言ってしまうと、ハイコンテクスト文化からローコンテクスト文化に移行しています。言い換えると、「言わなくても分かるだろ？」といったコミュニケーション文化が成立しなくなっているということです。 分かりやすい例を言うと世代間の違いです。今40代の方が「当たり前」だと思っていることが、20代の人には「当たり前じゃない」ということが結構あります。 岡崎 「おじさんの俺にはよく分かるぞ！」 例えば、40代の人が「酒の席で目上の人にお酒を注いで周るのは当たり前」と思っていても、20代の人は「え？何でそんなことするんですか？？？」といった感じだったりします。 なぜこのような現象が発生するのかというと、世代間でのコンテクストの共有が出来ていないからです。別に20代の人たちは悪気があってお酌をしないわけではないです。前回お話しした靴を脱がない外国人と同じです。 内山 「だけど、何でコンテクストが共有されないんですかねぇ…」 コンテクストが共有されない理由 なぜコンテクストが共有されないのかというと、育ってきた環境が違うからです。 同じような環境で育ってくれば、同じような考え方や価値観、経験をするので特に意識をしなくても、コンテクストは自然と共有されていきます。一方、環境が違えば違う考え方や価値観、経験をするので、コンテクストは共有されません。 岡崎 「そう考えると世代間や男性と女性では育ってきた環境が違うので、コンテクストの共有が出来ていない部分が発生して、コミュニケーションが上手くいかないことがあるのは、当然と言えば当然だな」 まあ、こんなことは多少なりとも昔からあるわけで、昔から「最近の若いもんは！！」って言ったり、「女（男）はよく分からん！」とか言ったりしているわけです。しかし、なんだかんだ言いながらも根っこの部分ではある程度のコンテクストを共有出来ていたので、最初はケンカしても最終的にはそれなりにコミュニケーションは上手くいっていたわけです。 ハイコンテクストからローコンテクストへの移行

＜コミュニケーション編＞その2 コミュニケーションの方程式 ～日本人のコミュニケーション～

前回、コミュニケーションはコンテンツとコンテクストの2つの要素で行われると言いましたが、この2つのどちらに重きをおくかでコミュニケーションの形は変わってきます。 岡崎 「欧米型のコミュニケーションと日本型のコミュニケーションにその違いがよく現れているので、この2つを例に説明していきます」 欧米型のコミュニケーションと日本型のコミュニケーション ●欧米型のコミュニケーション 欧米型のコミュニケーションでは、とにかく細かいことでも言葉や文章で説明したりします。契約書がいい例で、日本では数枚で済むことを何枚も紙に書いてきます。 口頭で話をしていても、彼らは細かいことでも「それはどういうことだ？なぜだ？どういう意味だ？」と言ったようなことを聞いてきます。日本人の感覚からすると、面倒だと感じることもありますが、彼らは別に悪気があってこのようなことをしているのではなくてこれが彼らのコミュニケーションのスタイルなのです。 では、なぜこんなことをするかというと、彼らがコンテンツ重視のコミュニケーション文化で育っているからです。 どういうことかというと、欧米では国や民族、宗教や習慣などの違いにより人々の考え方や価値観が多種多様なので「言葉に表さないメッセージ」は伝わりません。「コンテクストが共有されていない（伝わっていない）」状況です。 内山 「コンテクストが共有されていないから、コンテンツを重視したコミュニケーションを取るんですね」 これを『ローコンテクスト文化』と言います。ローコンテクスト文化では、コンテクストに頼ったコミュニケーションが取れないので、その分、コンテンツを細かく説明（コンテンツ重視）していかないといけません。コンテンツ＞コンテクストという関係です。 ●日本型のコミュニケーション 一方、日本型のコミュニケーションでは、あまり細かいことを言ったり、文章化したりはしません。日本人は「言わなくても分かるだろ？」とか「場の空気を読んで…」と言った形のコミュニケーションを取り、必要以上に細かい説明をすると嫌がられます。 これは、日本人がほぼ同じ価値観や考え方をしているという前提に立っているためです。言い換えれば、「コンテクストが共有されている（伝わっている）」状況です。 岡崎

＜コミュニケーション編＞その1 コミュニケーションの方程式 ～コミュニケーションの方程式って何？～

今回の「＜コミュニケーション編＞コミュニケーションの方程式」はMPメルマガで2015年6月から7月まで連載していたコミュニケーション編のリライト版です。 「人に上手く話を説明することが出来ない」や「従業員や部下が指示通り動かない」、「コミュニケーションで誤解が生じることがある」といったことに困っている方向けの内容となっていますので、このようなことに困っている方は是非ご覧ください。 コミュニケーションの方程式って何? 岡崎 「いきなりだけど、タイトルにある『コミュニケーションの方程式』って何だ？」 「コミュニケーション」＝「コンテンツ」×「コンテクスト」 これが、コミュニケーションの方程式です。 内山 「いや、それだけじゃよく分からないです…」 それもそうですね。いきなり、数式書かれてもよく分からないですよね…。では、まずは言葉の説明から始めましょう。 ①コンテンツ（Contents） 「コンテンツ」は日本語にすると「内容・中身」という意味です。ここでは「話や指示の内容そのもの（伝えたいこと）」と定義しておきます。よく「○○のコンテンツ」とかいう形で使われるので、聞き覚えのある方も多いかと思います。 ②コンテクスト（Context） これは日本語にすると「文脈」という意味です。「話をするに至った背景、経緯、理由」とでも定義しておきましょう。 岡崎 「言葉の意味は何となく分かった。コンテンツとコンテクストの違いだけど、それぞれ『言葉や文字として具体的に現れるメッセージ』『言葉や文字として具体的に現れないメッセージ』って解釈してもいいかな？」 そうですね。そのように解釈してもらった方がイメージがしやすいかもしれません。では、続いて数式の説明をします。 「コミュニケーション」＝「コンテンツ」×「コンテクスト」 この方程式は、「コミュニケーションが上手くいくかどうか（上手く伝わるか）は「コンテンツ」と「コンテクスト」の2つの要素で決まる」ということを表しています。 内山 「コミュニケーションが上手くいかないのは『コンテンツ』か『コンテクスト』のどちらか、もしくは両方に問題があるからということですか？」

【ひとことコラム #07】現場こそIT教育が必要

最近、ITやIoT関係の仕事に関わることが多いのですが、私が関わることが多い従業員数が30名～50名程度の製造業さんの場合、実際にITを使って仕事をすることになる現場の方のITスキルの差が激しいと感じることが時々あります。 詳しい方は詳しいのですが、人によっては「PCをあまり触ったことがない」という方もいらっしゃいます。 そういう方がいらっしゃることを想定して、システム屋さんもスマホやタブレットで感覚的に操作出来るUIを作ってくれたりはするのですが、それでもコンピューターに対する抵抗感があるらしく、あまり積極的に使ってもらえないということもあります。 「IT化したい！」ということで様々なITツールの導入を検討している会社は多いですが、ツールを導入する前に「現場が使いこなせるか？」ということを考えて、現場の従業員の方々に基礎的なIT教育を受けてもらうようにする方が優先だと思う今日この頃です。

【財務・会計 #03】限界利益

前回、変動費と固定費の説明をしましたが、固定費と変動費が分けられるようになるとある重要な指標を求めることが出来るようになります。それが今回のテーマの「限界利益」です。 限界利益とは さて、今回のテーマの限界利益ですがなんとなくイメージし辛いですよね…。字面からすると「これ以上稼げません！」という能力の限界を表すように感じられますがそうではありません。この言葉の意味を理解するには語源となった英語から考えてみる方が良いかと思います。 英語で限界利益は「marginal profit」です。profitは「利益」という意味なので、問題は「margin」の意味です。marginには「余裕・余白」という意味がありますが、「売り買いの差額＝利ざや」という意味があります。商売において売り買いの差額＝売上－仕入というのは最も基本的な利益ですよね？この最も基本となる利益という概念を表す言葉が「限界利益」です。marginal profitという言葉が日本に入ってきたとき、これを訳す学者さんは困ったことでしょう。恐らく、marginalという言葉のニュアンスをひとことで上手く表現出来る日本語が無かったので、悩んだ末に「限界」という日本語をmarginalの訳として当てたのでしょう。 では、限界利益はどのように求めるのでしょうか？言葉自体の分かり辛さとは裏腹に計算自体はシンプルです。 限界利益＝売上高－変動費 上記の式で求められます。変動費が仕入しかない場合は非常にシンプルです。例えば八百屋さんの今日の売上が10万円で野菜を市場で仕入れてきた費用が6万円だとすると限界利益は10万円－6万円＝4万円です。 非常に分かり辛い概念ですが、まずは難しく考えず「限界利益という言葉がある」ということと「売上高－変動費で求められる」ということだけ覚えておいていただければOKです。 限界利益が出ていない＝商売が成り立っていない 冒頭で限界利益のことを「重要な指標」と書きましたが、限界利益を見るとある重要なことが判断できます。ある重要なこととは… 「商売が成り立つか成り立たないか」です。

【財務・会計 #02】変動費と固定費

損益を分析する際に費用を「変動費」と「固定費」に分解して分析する固変分析という方法があります。費用を変動費と固定費に分けて考えると的確に経営状態が把握出来るようになります。ということで、今回は「変動費」と「固定費」について説明していきます。 変動費とは？ 変動費とは売上の増減に比例して変動する費用のことです。変動する費用だから変動費です。仕入や販売手数料、商品の生産や販売に伴う消耗品などが変動費に該当します。 ラーメン屋さんを例に取ると、ラーメンの材料となる麺や肉・野菜などの食材の購入費や割り箸やお手拭きなどの消耗品が変動費になります。 固定費とは？ 一方、固定費とは売上の増減に関係なく常に一定額発生する費用のことです。常に一定額発生するので固定費です。人件費や水道光熱費、家賃、リース料、広告費、減価償却費などが該当します。 変動費と同じようにラーメン屋さんの例で説明をすると、ラーメン屋さんで働く従業員さんの給料、電気・ガス・水道代、テナントの賃料、調理用設備のリース料、雑誌広告の料金などが固定費です。 変動費と固定費どう分ける？ さて、変動費と固定費の意味が分かったら次は実際の費用を変動費と固定費に分けるわけですが、ここが問題です。 というのも、現実の経営の世界では「これは完全に変動費」「これは固定費」と言い切れる費用の方が少ないからです。例えば、水道光熱費ですが、水道光熱費というのは実は毎月必ず一定額というわけではなく、使用量に応じて料金が変わることがあります。人件費もそうです。残業などを含めると毎月給与額は変わってきます。 このように変動費と固定費の中間的な性格を持った費用のことを準固定費と呼んだりするのですが、実務上（特に中小企業の場合は）は細かな変動は気にしないことにしましょう。「水道光熱費の変動分は…」などと考えていたら時間ばかり掛かってしまいます。 ですので、変動費と固定費を分ける場合は予め「この費用は変動費とする！」「この費用は固定費とする！」と社内ルールを決めてしまって、そのルールにもとづいて変動費と固定費を分けましょう。このように、変動費とする費用科目と固定費とする費用科目を予め決めてしまって、それにもとづいて分類する方法は「勘定科目法」と呼ばれ、最も一般的に使われている方法です。