事業を拡大する戦略を検討する際に使われる有名な手法として「アンゾフのマトリックス」というフレームワークがあります。 アンゾフの成長マトリックスとは？ これは「経営戦略の父」と言われているイーゴル・アンゾフが提唱した手法で、「商品」「市場」を縦横の軸に取ったマトリックスを作成し、事業の拡大に当たって「①市場浸透」「②新製品開発」「③新市場開拓」「④多角化」のどの戦略を取るべきかを決めていきます。 例えば、「既存顧客」に対して「既存商品」を販売していく場合は第1象限の「市場浸透戦略」を取ります。新たに新製品を開発し、それを既存顧客に販売する場合は「新規商品」を「既存市場」に販売することになるので、第2象限の「新製品開発戦略」です。既存の商品を新規顧客に対して販売する場合は、「既存商品」と「新規市場」の組み合わせで第3象限「新市場開拓戦略」。そして、新商品を新規客に販売する場合は第4象限の「多角化戦略」です。 とあるパン屋さんの事例 もう少し分かり易いように身近な事例で説明します。 ここに1件のパン屋さんがあったとしましょう。このパン屋さんはあんパンがおいしいことで定評があります。 このパン屋の店長さんが売上を伸ばすために、いつも来ている常連さんに対してあんパンを売っていくのであれば、「既存顧客」に対して「既存商品」戦略は「市場浸透戦略」です。 「いやいや、あんパンばかりじゃ飽きるだろう」ということで、新商品として「カレーパン」を開発してそれを常連さんに売るのであれば、「新商品」を「既存顧客」に売ることになるので、戦略は「新製品開発戦略」です。 「いや！うちのあんパンをもっと多くの人に食べて貰いたい！！」ということであれば、「既存商品」を「新規顧客」に対して売る「新市場開拓戦略」です。 「パンだけじゃこの先辛いかな～。普段うちの店に来ない若い子にもお店に来てもらいたいな～」ということで、お菓子を開発して普段お店に来ることのない若者に販売しようとする場合は「新商品」を「新規顧客」に販売することになるので「多角化戦略」です。 では、それぞれの戦略で具体的にどのようなことを行っていけばよいのでしょうか？ 市場浸透戦略
＜組織編 ＞その7 組織って何だ？ ～モニタリングをしよう～
今回は管理を行うために必要な「モニタリング」という行為について説明していきます。 モニタリングって何ですか？ まずはモニタリングという言葉の意味について説明しておきます。モニタリングとは…。 『現状を継続的かつ具体的に把握する作業』 のことです。 岡崎 「お医者さんが手術の時に心電図や血圧を見ている様子をイメージしてもらえると分かり易いかも」 内山 「工場で作業員の人が『温度異常なし！』ってやっているのもモニタリングですね」 他にもダイエットをしている人が毎日体重をチェックするのもモニタリングですし、車を運転しているときにスピードを確認するのもモニタリングです。特別なことではありません。皆さんが日常的にやっている行為です。 モニタリングでやること 内山 「モニタリングでは具体的にどんなことをすれば良いですか？」 モニタリングではまず数値や行動を見て今の状態を確認します。今の状態が基準から外れていたら異常を知らせます。正常な状態ならそのままです。以上です。 内山 「それだけ？」 それだけです。非常に単純なことです。 岡崎 「やることは単純だけど、簡単では無かったりするんだよなこれが…」 そうなんです。特に継続することが難しい。ですので、モニタリングを上手に行うためのコツをいくつか紹介しておきます。 モニタリングを行うためのコツ ①モニタリングの目的をはっきりさせておく 情報を取るときは目的をはっきりとさせておきましょう。「その情報を何に使うのか？」ということです。 内山 「目的が分からないことは長続きしないですからね」 ②担当とタイミングを決めておく 情報を「誰が」「いつ」集めて、それを「誰が」「いつ」集計するのかはしっかり決めておきましょう。「毎朝、Aさんがやる」とかそんな感じです。これを「誰かがそのうちやる」といった状態にしておくと、誰もいつまでたってもやりません。 岡崎 「役割分担と出来ている・出来ていないの基準をはっきり決めるってことだな」 ③コツコツ行う 例えば、伝票等を使って日々の売上数をチェックするときは仕事をまとめて処理することは止めましょう。毎日コツコツやれば大した負担でもないことがまとめて処理すると大きな負担になります。 内山
今回は前回の管理基準作りの話の続きです。 基準をつくらずに管理を行おうとするとどうなるか？ 前回「基準が無かったら管理は出来ない」ということを書いたわけですが、今回はあえて強引に基準をつくらずに管理を強行したとしたらどうなるのかを考えていきましょう。 岡崎 「分かり易いように交通ルールを例に説明していきます」 日本の道路には"制限速度"が設けられています。一般道は大体30km/h～60km/h。高速道路だったら80km/h～100km/hです。ところで、なぜこんなことがいちいち決められているのでしょうか？安全運転をするためだったら、道路のところどころに「常識的なスピードで運転しましょう！！」とでも書いておけばいいはずです。では、なぜ細かく制限速度が決められているのか？ 内山 「それはお巡りさんが僕たちの運転スピードを管理するためじゃないですか？」 内山さんが言う通りです。仮に制限速度が無い道路があったとしましょう。そして、皆さんはそこでスピード違反を取り締まる警察官だったとしましょう。 岡崎 「さあ、皆さん道路を走る車が安全運転するようにドライバーのスピードを管理して下さい！」 いかがでしょう？困りませんか？？ 「スピード違反を取り締まれ」と言われてもどれぐらいのスピードを出している車を捕まえればよいか分からないですよね？これが基準をつくらずに管理を行おうとすると発生する弊害その1『管理する側が何をすればいいのか分からなくなる』です。 しかし、「何をすればいいか分からない」からと言って仕事をしない訳にはいきません。スピード違反の取り締まりが警察官としての役割ですから。 内山 「基準となる制限速度が決まってないなら、しょうがない。主観で判断してしまいましょう」 そうですね。仕事をしないわけにはいかないですから、80km/h以上がスピード違反だと思うなら80km/h以上で走っている車を捕まえましょう。「いやいや、40km/h以上は出し過ぎ」と思うなら40km/h以上の車を捕まえましょう！ 岡崎 「ただ、そんなことをしたら別の問題が発生するぞ」 主観で管理するとどうなるか？ 岡崎さんが言うように主観で管理を行うと別の問題が発生します。今度はドライバー視点（管理される側の視点）で考えてみましょう。
＜組織編 ＞その5 組織って何だ？ ～皆が同じ方向に進むようにする～
今回のテーマは組織化の条件3『行動が統制されている』です。 「行動の統制」ってどういうこと？ 統制なんて言葉を使うと仰々しいですが、「組織として管理されている」と捉えて頂ければ良いです。 岡崎 「要は『目的地にたどり着くための方法やルートやペースをコントロールしていくってこと』だな」 そうです。つまりは『皆が同じ方向に進むようにコントロールをしていく』ということです。 自由闊達≠管理されていない 少し話がずれますが、世の中にはたまに管理（行動の統制）について誤った認識があります。「自由闊達＝管理しなくてよい」という認識です。 自由闊達な雰囲気の会社（例えばグーグルとかテレビ等で紹介されるようなベンチャー企業）は一見管理がされていないように見えるので、このような勘違いが生まれるのですが、これらの会社は管理をしていないわけではありません。ただこれらの会社は「細かなことまで管理する必要がない」から管理していないように"見える"だけであって、管理そのものを行っていないわけではありません。 内山 「メンバー一人ひとりが自己管理出来ているから、細かいことまで口出ししなくてもいいってことですね」 管理を行うために必要なこと では、管理を行うためには何をしなければならないのか？やらなければならないことは次の3つです。 ①「ルートやペースを示す」＝管理の基準をつくる ②「進み具合を見る」＝モニタリングが出来るようにする ③「問題があれば修正or調整する」＝フォロー出来る場をつくる＆フォローする これら3つのことが出来て初めて「管理が出来ている」ということになります。 内山 「なるほど…。具体的には何をすればいいですか？」 基準なきところに管理なし まずは、何が正常で何が異常なのかを示す基準を作りましょう。 岡崎 「基準が無いと管理も出来ないからな」 そうです。基準の大切さを例え話で説明しましょう。 ある製造業の会社があるとします。この会社の現在の不良率は3%です。さて、この会社の状態は今「正常」ですか？「異常」ですか？ 内山 「そんなこと言われても3％が良いのか悪いのか分からないから判断のしようが無いですよね？」
今回のテーマは「責任と権限一致の原則」です。 組織論を勉強すると必ず一度は目にするのでご存じの方も多いかと思います。 「責任と権限一致の原則」 組織で役割を決めるときには「責任と権限一致の原則」というものがあります。これはどのような原則かと言うと… 『組織のメンバーに責任を与えたら、権限も一緒に与えないといけない』もしくは… 『権限を与えたら、責任も与えないといけない』 という考え方です。 私自身は 『役割（責任）を決めたら、出来る仕事の範囲（権限）も一緒に決めないといけない』 と解釈しています。 岡崎 「責任と権限はセットってことだな」 この考え方重要です。前回「肩書きを与えられたけど、何するのか分からない」ということを書きましたが、「肩書きを与えられたけど、"どこまで自分が決めていいのか分からない"」という問題も組織には結構あります。要は「決済権限がどこまであるのか分からない」というケースです。これは中小企業（大企業でも）では結構管理者の方から聞く悩みです。 内山 「『お前に任せた！』って言われたけど、どこまで自分で判断していいのかが分からなくて、結局何も出来ないってケースですね」 岡崎 「任せた方からしたら『やる気が無い』って思いがちだけど、実はそうじゃ無かったりするんだよな」 ちなみに逆のケースもあります。「勝手に判断して怒られる」ってケースです。「これぐらいいいだろ」ってことが「よくなかった」ってケースです。これも、権限の線引きをしておけばある程度は防げると思います。 岡崎 「ここまでは自分で判断してOK。ここからは相談が必要。って決めておくってことだな」 仕事を任せるということ 上で「責任と権限の原則」の話を書きました。一応これが原則です。でも、この原則に例外があります。「責任と権限が分離する状態」になることがあります。 それが「権限移譲」という行為です。簡単に言うと、「本来自分がやることだけど、部下に任せる」という行為です。権限移譲を行う理由は、「自分の負荷を減らすため」とか「部下を育てるため」とか色々ですが、皆さんも普段の仕事の中で行っていることだと思います。
今回は組織化の条件その2『役割（責任）が存在する』について書きたいと思います。 人を動かすためには役割が必要 皆さんは会社でも、学校でも、地域のコミュニティーでも良いのですが、自分がリーダーになったときに「メンバーが動いてくれない」ということで悩んだり困ったりしたことはありませんか？ そんなとき、メンバーを動かすために試して頂きたいことがあります。 メンバーに役割を与えてみて下さい。役割の中身はどんな小さなことでも良いです。 そうすると、役割を与えられた人は動いてくれるようになります。 内山 「そんなことで動いてくれるようになるんですかね？」 岡崎 「いや。意外と効果あるぞ。日常生活でも使えたりするし。内山君は救急車の正しい呼んでもらい方知ってる？」 内山 「救急車の正しい呼んでもらい方なんてあるんですか？」 岡崎 「まあ、ある種の例え話なんだけどな…」 岡崎さんの言っている正しい救急車の呼び方というのは、街中で救急車を呼ばなければいけない状況になったときに、 「誰か救急車をお願いします！」という言い方では駄目だという話ですね。 内山 「？？？ じゃあ、どうやって呼ぶんですか？」 岡崎 「『誰か』ではなくて『あなた！』ってお願いするんだよ。『そこの眼鏡の女性』とか『スーツを着た男性の方』って言い方でも良いけど、とにかく特定の人を指名してお願いするってこと」 私は幸いにも今まで街中で救急車を呼ばなければならない状況になったことはないので、実際に経験したことは無いのですが、このように人を特定してお願いをすると、その人が動いてくれると言われています。 役割を与えられることで責任感が生まれる では、なぜ「あなた！」と指名をすると動いてくれるようになるのか？ それは、指名されたことによって役割が与えられて「その役割を果たさなければ」という責任感が生まれるからです。指名されることによって他人事が自分事になると言ってもいいでしょう。 内山 「なるほど。確かに指名されて役割が与えられたら責任を感じますね」
ひとことコラムの第1回目で「決断」と「判断」について書きましたが、今回はその「決断」と「判断」を行うために必要なものについて考えていきたいと思います。 まず、何かを「判断」するときに必要なものについてですが、何かを適正に判断するためには「知性」が必要だと思います。「論理」や「ロジック」と言い換えてもいいでしょう。 判断とは何かが「出来るか？出来ないか？」を考えるということなので、判断をするためには何らかの基準を設けて、現状を分析する力が必要です。そのためには、頭を使って筋道立てて考えていかなければならないので、知性を使わなければなりません。 一方「決断」には何が必要か？ それは「情熱」です。「熱意」とか「やる気」と言っても良いです。 決断は「やるか？やらないか？」ということを決めるということなので、自分の意思が重要です。そして、意思を支えるのは「こうなりたい！」「こうしたい！」という情熱です。 そして、この知性と情熱はどちらか片方があれば良いというものではなく、両方必要です。知性が無ければただ闇雲に突き進むだけになってしまいますし、情熱が無ければただ理屈をこねるだけで何もやらない人になってしまします。 何かに取り組むときは「知性」と「情熱」を持って取り組めるようになりたいものですね。
前回、集団が組織に進化する要素として『目的の共有』と『役割』と『行動の統制』の3つの要素のことを書きました。 今回からはこの3つの要素のうち『目的の共有』について詳しく書いていこうと思います。 組織の第1条件 目的の共有 前回のテーマで集団が組織になるための条件を書きましたが覚えていますか？ 岡崎 「①目的の共有、②役割が存在する、③行動が統制されているだったな」 その中でも、『目的の共有』が最も重要です。はっきりとした目的があれば、そこに向かって組織のメンバーが団結出来ますからね。逆に目的が無いと、メンバー個々人がバラバラに動いてしまうので、組織としての団結力は生まれません。 内山 「だけど、目的を共有するって言っても中々難しいですよね？良い目的というか、共有しやすい目的ってあるんですか？」 皆が共有出来る目的の条件 内山さん。難しいことを聞いてきましたね…。 私も「目的を決めるときにどのような目的にすればいいのか」という問題はあれこれ考えたのですが、そんな中で、自分の経験を振り返ってみたり、色々な方のお話を聞いたり、企業の事例とか歴史の本とかを読んだりしているうちに「これは必要だな」と考えた条件をいくつか紹介します。 ①シンプルであること ②分かり易い言葉で表現されていること ③組織のメンバーが「自分に関係する」と思えること この3つの条件を満たすものが共有しやすい目的ではないかと考えています。 岡崎 「シンプルで分かり易くて、自分に関係すると思える目的か…」 それぞれの条件をもう少し詳しく説明していきます。 条件1「シンプルであること」 目的は出来るだけシンプルにする必要があります。出来れば1つ。多くても片手で数えられるぐらいが理想です。なぜかというと、『目的が多くなると"何がしたいか"がブレるから』です。 例えばある会社の目的が次のようなものだったとします…。 「わが社の目的は、品質が良い製品を安い価格でスピーディーに提供し、お客様の笑顔のために おもてなしの心を持って対応し、従業員の生活を向上させながら世界に名だたる企業になること」
組織編の第1回目のテーマは『組織と集団の違い』です。組織を作っていく上で組織と集団の違いを知っておくことは重要なことなので、是非ご一読下さい。 組織と集団の違い 組織と集団ですが、一見同じように見えます。「人が集まっている状態」という面では同じですからね。ただ、この2つには大きな違いがあります。では、何が違うのかというと…。 まず、集団というのは『人の集まり』です。何となく人が集まっている状態であればそれは集団です。この集団が… ①構成メンバーが『共通の目的を持つ』 ②構成メンバーの間に『役割（責任）が存在する』 ③目的を達成するための『行動が統制されている』 これら3つの要素を持つことで、集団は組織に進化します。 例をあげて説明すると… おじさんたちの草野球チームAとチームBがあったとします。年齢層等々は両チームとも同じです。 チームAはおじさんたちがなんとなく「野球好きが集まって楽しくやろう」ということで週末に集まって練習して、たまに他チームと試合をして、飲み会をして…。このような感じです。この場合、チームAは集団です。 岡崎 「明確な目的も、役割も無いしメンバーの行動を統制するわけでもないから集団ってことだな」 一方、チームBも活動自体は一見同じような感じですが、「地区で一番強いチームになる」という目的をメンバー全員が持っています。また、メンバーの中で監督をやる人、マネージャーをやる人会計をやる人などが決まっており、それぞれが役割をこなします。そして、このチームは毎週末決まった日時に練習があり、毎月試合が計画されています。練習の後にはチームミーティングもあります。この場合、チームBは組織です。 内山 「目的があって役割も決まっているし、ルールに基づいて活動しているから組織ってことですね」 学生の時のイベントで強いクラスと弱いクラスがあったのはなぜか？ 皆さんが学生のとき（中学とか高校のとき）体育祭とか合唱大会とかクラス対抗のイベントがありましたよね？あのとき、やたら強いクラスと弱いクラスがあったのはなぜでしょう？ 強いクラスには「運動神経がいい奴が集まっていたから」ですか？ 弱いクラスには「音痴しかいなかったから」ですか？ 内山
【ひとことコラム#04】バタバタ動いているときは仕事をしていない
私は若かりし頃、仕事の進め方や段取りが悪かったりしたため、常にバタバタと仕事をしていました。 でも、当時は「仕事をしている」って思っていました。トラブルが起こってその解決のために動き回り、無事にトラブルが解決すると、 「よし！何とかなったぞ！！」と仕事をした気になっていました。 しかし、今思えば完全に時間を無駄にしていました…。 そもそも、トラブルなんて本来あってはならないものなので、その解決に時間を使うなど完全にムダです。 その時間を他のことに使っていればどれだけ成果を出せたことか…。 仕事をしているつもりになっていたこと、お恥ずかしい限りです。 皆さんはどうでしょう？ バタバタして時間を浪費しないように、段取りや準備はしっかりとするようにしましょうね。
【ひとことコラム#03】楽しいことが楽なことではないし、楽なことが楽しいわけではない
「楽しい」と「楽をする」同じ「楽」という字を使います。 そう考えると、楽をして過ごしていたら楽しい毎日が送れるような気がしますが、残念ながらそうではありません。 楽しいことは往々にして大変な思いをしなければならないことがありますし、楽なことをしていたら「つまらない…」と思うこともあります。 仕事もそうです。今思えば、サラリーマン時代の仕事は楽でした。 それなりに忙しかったり、苦労もあったのですが、怒られても給料は毎月きちんともらえるし、ボーナスまで頂けていました。 極端な話ですが、毎日ちゃんと会社に行っていれば暮らしていけました。 一方、今は大変です。ちょっとした手違いが信用に関わりますし、信用を失ったら仕事が無くなり収入はゼロになります。 将来を考えると「今のままでいいのか？」と不安になりますし、サボったらサボった分だけ将来に跳ね返ってきます。 でも、圧倒的に今の方が毎日楽しいです。 楽は出来ないけど、苦労も不安も多いけど楽しいです。 楽しいことが楽なことではないし、楽なことが楽しいわけではないと実感している毎日です。 皆さんはどうですか？
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