社会人が経営学を学ぶ意義とは？

本日は、神戸大学の金井壽宏先生の著書を援用して、記事を書きたいと思います。 内容のベースは金井先生のお考え、信念にあり、それを私なりにアレンジしていきます。 経営学を学んで意味あるの？ 金井先生は、大人が経営学を学ぶ意義を論ずる文脈のなかで、持論の勧めを説きます。 社会人が経営学を学ぶ意義のひとつ。それは、確固たる持論（自論）を持てるようになることだと仰います。（経営ではなく、経営学です） 経営学のテキストを読むとすぐに、先人たちの理論（セオリー）が並んでいることに気づきます。人の管理に関係する最初の方だけでも、科学的管理法、人間関係論、X理論Y理論・・・。多くの場合、太字になっていたり、アン…

日本の職場はダイバーシティ・マネジメントにどう向き合えばよいのか？ 番外編

ダイバーシティとリーダーシップ さて、本日は「ダイバーシティ・マネジメントへの向き合い方」の番外編として、リーダーシップについて述べたいと思います。 ※これまでの記事も含め、内容は、共同研究者とのインタビュー調査の結果を踏まえています。 以前の記事へはこちらからどうぞ！ hatarako.hatenablog.jp 早速ですが、日本のある多国籍企業B社でインタビューさせていただいた人事部の方は、一時期、アメリカの拠点で人事の責任者をされていました。 米国赴任中に、衝撃的だった出来事のひとつが、日本人と比べた米国人のリーダーシップの高さだったそうです。 「アメリカ駐在中に、日本人がいかにリーダー…

日本の職場はダイバーシティ・マネジメントにどう向き合えばよいのか？ その3

本日も昨日に引き続いて、ダイバーシティ・マネジメントについて書いていきます。 今日は日本企業からヒアリングした話を踏まえます。その1とその2の記事は、外資系企業の話を中心に述べました。今回は、日本企業が感じていることを紹介します。 同シリーズの記事はこちらからご覧ください 日本企業も、凝り固まった組織文化を変えるためには、同質の均衡を破る「異能」が入ることは重要だという認識は持っています。 一方で、多様な人材を受け入れる土壌が整っていないという指摘も、複数の企業でありました。 実際、ある日本企業で話を伺った方の部署にも1名、外国人従業員がいます。 その人がチームに入ったことで、 会議が英語にな…

日本の職場はダイバーシティ・マネジメントにどう向き合えばよいのか？ その2

昨日に引き続き、A社の事例からダイバーシティ・マネジメントへの取り組みを見ていきましょう。 昨日の記事はこちらからご覧ください 日本の職場は多様性に不寛容 日本の職場が多様性と向き合うときに問題になりそうな第2の点は、日本の職場は多様性に不寛容であることです。 日本企業は「多様な人材を受け入れます」、「ウェルカムです」と標榜する。これには偽りはないはずです。現実に、社員のダイバーシティの度合いを高めている企業は多くあります。 ところが、実際に多様な人材が集まってくると、それによって生じるコンフリクト（意見の衝突）に臆病になったり敏感になったりする人がいる、と話してくれました。これと同様の話は、…

日本の職場はダイバーシティ・マネジメントにどう向き合えばよいのか？

ダイバーシティ・マネジメントのケース・スタディ 組織における多様性のマネジメントを切り口に、実際に調査に赴いた外資系企業A社を取りあげます。 A社は本社がアメリカ合衆国にあります。この時は、日本に設立された現地法人に話を聞いてきました。 はじめに、A社の組織構造を説明します。国の軸と事業分野の軸で構成される、いわゆるグローバルマトリックス組織です。 そして、各事業分野のなかに複数のプロジェクトチームがあり、国を横断してプロジェクトチームを作ります。 たとえば、プロジェクトチームのリーダーはアメリカ人で、メンバーには日本人、インド人、ブラジル人がいるという具合です。世界中から適材をセレクションし…

ホワイトカラー生産性向上の秘訣 その5

hatarako.hatenablog.jp 「期待する役割」と「キャリアの階段」は昇進査定にも！ 「その4」のつづきです。 A社では、さらに、昇進（職位の上昇）時に「期待する役割」と「キャリアの階段」が関係します。 すなわち、昇進を推薦する者（推薦者）が、昇進候補者の「期待する役割」と「キャリアの階段」を採点し、基準の点数以上でないと昇進できません。上の2つの項目に加えて「能力」という尺度もあってそこでも評点をつけます。 さらに、昇進後に「すぐに上の職位の役割を果たせそう」、「1年くらいかかりそう」、「1年以上かかりそう」の3段階で評価します。 以上の各点数を推薦書にしたため、トップ・マネジ…

ホワイトカラー生産性向上の秘訣 その4

ホワイトカラー生産性向上の秘訣と題して、過去3回記事を書いてきました。今日は「その3」で取り上げたA社のケース・スタディの続きです。 これまでの記事は以下からご覧ください！ hatarako.hatenablog.jp hatarako.hatenablog.jp hatarako.hatenablog.jp 「期待する役割」と「キャリアの階段」を活用して個人と会社のベクトルを合わせる A社の人事管理で用いられている 「期待する役割」と「キャリアの階段」は、上司との1対1面談にも活かされています。 ※「期待する役割」と「キャリアの階段」については「その3」の記事をお読みください。 すなわち、自…

ホワイトカラー生産性向上の秘訣 その3

本日は、ホワイトカラー生産性の向上の続編です。「秘訣」、「秘訣」と銘打っておきながら、これまでの記事ではあまり述べてきませんでした。申し訳ありません。 今日は実務上ヒントになりそうな秘訣を、企業の事例（インタビュー調査）を交えながらお話しします。 その前段となる、以前の記事はこちらからどうぞ！ hatarako.hatenablog.jp hatarako.hatenablog.jp ホワイトカラーの働き方がブラックボックス化している。したがって、ホワイトカラーの生産性向上を議論するにしても、インプットが分からないわけですから、スタート地点にも立てない。 こんな話をしてきました。 私自身が会社…

組織論の基礎 -経営学講義

本日は、経営学部の講義形式でいきたいと思います。大学の教室に戻ってきたつもりでお読みください。 経営学の3本柱は、戦略論、管理論、組織論です。この3つの科目がそろっていない経営学部はありえません。経営学部（商学部）卒の方であれば、これらの科目を必ず勉強されているはずです。 一般的には、学部1年生で「経営学」の総論を広く浅く学び、経営学の入り口に立ちます。その後、2年生もしくは3年生から、主要3本柱を学び始めます。3本柱はそれぞれがさらに細分化した領域に枝分かれします。管理論であれば「人的資源管理論」、「生産管理論」などの科目があります。 学部科目としては、いわゆる人事管理は「人的資源管理論」で…