イキイキ職場の研究室

若手従業員が職場に感じるマッチとミスマッチ その1

おひさしぶりです。大学も新学期が始まりました。研究に加えて授業・学務にエフォートを割きます。 それに伴い、どうしてもブログの更新頻度が下がります。ご容赦ください。 さて、私は若手従業員が勤務先に感じるマッチとミスマッチというテーマで、ゼミに所属する学生と共に研究を進めてきました。2020年の11月に若手社員の人にアンケート行いました。その結果を皆さんと共有します。 背景 －若者のミスマッチ離職 労働政策研究・研修機構の「若年者の離職状況と離職後のキャリア形成 Ⅱ」報告書によれば、3年以内に離職した男性で、離職理由の上位は 「自分がやりたい仕事とは異なる内容だったため」「仕事がうまくできず自信を…

2021/04/22 08:34

社会人が経営学を学ぶ意義とは？

本日は、神戸大学の金井壽宏先生の著書を援用して、記事を書きたいと思います。 内容のベースは金井先生のお考え、信念にあり、それを私なりにアレンジしていきます。 経営学を学んで意味あるの？ 金井先生は、大人が経営学を学ぶ意義を論ずる文脈のなかで、持論の勧めを説きます。 社会人が経営学を学ぶ意義のひとつ。それは、確固たる持論（自論）を持てるようになることだと仰います。（経営ではなく、経営学です） 経営学のテキストを読むとすぐに、先人たちの理論（セオリー）が並んでいることに気づきます。人の管理に関係する最初の方だけでも、科学的管理法、人間関係論、X理論Y理論・・・。多くの場合、太字になっていたり、アン…

2021/03/24 23:13

日本の職場はダイバーシティ・マネジメントにどう向き合えばよいのか？ 番外編

ダイバーシティとリーダーシップ さて、本日は「ダイバーシティ・マネジメントへの向き合い方」の番外編として、リーダーシップについて述べたいと思います。 ※これまでの記事も含め、内容は、共同研究者とのインタビュー調査の結果を踏まえています。 以前の記事へはこちらからどうぞ！ hatarako.hatenablog.jp 早速ですが、日本のある多国籍企業B社でインタビューさせていただいた人事部の方は、一時期、アメリカの拠点で人事の責任者をされていました。 米国赴任中に、衝撃的だった出来事のひとつが、日本人と比べた米国人のリーダーシップの高さだったそうです。 「アメリカ駐在中に、日本人がいかにリーダー…

2021/03/18 18:14

日本の職場はダイバーシティ・マネジメントにどう向き合えばよいのか？ その3

本日も昨日に引き続いて、ダイバーシティ・マネジメントについて書いていきます。 今日は日本企業からヒアリングした話を踏まえます。その1とその2の記事は、外資系企業の話を中心に述べました。今回は、日本企業が感じていることを紹介します。 同シリーズの記事はこちらからご覧ください 日本企業も、凝り固まった組織文化を変えるためには、同質の均衡を破る「異能」が入ることは重要だという認識は持っています。 一方で、多様な人材を受け入れる土壌が整っていないという指摘も、複数の企業でありました。 実際、ある日本企業で話を伺った方の部署にも1名、外国人従業員がいます。 その人がチームに入ったことで、 会議が英語にな…

2021/03/15 00:09

日本の職場はダイバーシティ・マネジメントにどう向き合えばよいのか？ その2

昨日に引き続き、A社の事例からダイバーシティ・マネジメントへの取り組みを見ていきましょう。 昨日の記事はこちらからご覧ください 日本の職場は多様性に不寛容 日本の職場が多様性と向き合うときに問題になりそうな第2の点は、日本の職場は多様性に不寛容であることです。 日本企業は「多様な人材を受け入れます」、「ウェルカムです」と標榜する。これには偽りはないはずです。現実に、社員のダイバーシティの度合いを高めている企業は多くあります。 ところが、実際に多様な人材が集まってくると、それによって生じるコンフリクト（意見の衝突）に臆病になったり敏感になったりする人がいる、と話してくれました。これと同様の話は、…

2021/03/13 22:57

日本の職場はダイバーシティ・マネジメントにどう向き合えばよいのか？

ダイバーシティ・マネジメントのケース・スタディ 組織における多様性のマネジメントを切り口に、実際に調査に赴いた外資系企業A社を取りあげます。 A社は本社がアメリカ合衆国にあります。この時は、日本に設立された現地法人に話を聞いてきました。 はじめに、A社の組織構造を説明します。国の軸と事業分野の軸で構成される、いわゆるグローバルマトリックス組織です。 そして、各事業分野のなかに複数のプロジェクトチームがあり、国を横断してプロジェクトチームを作ります。 たとえば、プロジェクトチームのリーダーはアメリカ人で、メンバーには日本人、インド人、ブラジル人がいるという具合です。世界中から適材をセレクションし…

2021/03/13 00:35

ホワイトカラー生産性向上の秘訣 その5

hatarako.hatenablog.jp 「期待する役割」と「キャリアの階段」は昇進査定にも！ 「その4」のつづきです。 A社では、さらに、昇進（職位の上昇）時に「期待する役割」と「キャリアの階段」が関係します。 すなわち、昇進を推薦する者（推薦者）が、昇進候補者の「期待する役割」と「キャリアの階段」を採点し、基準の点数以上でないと昇進できません。上の2つの項目に加えて「能力」という尺度もあってそこでも評点をつけます。 さらに、昇進後に「すぐに上の職位の役割を果たせそう」、「1年くらいかかりそう」、「1年以上かかりそう」の3段階で評価します。 以上の各点数を推薦書にしたため、トップ・マネジ…

2021/03/08 23:32

ホワイトカラー生産性向上の秘訣 その4

ホワイトカラー生産性向上の秘訣と題して、過去3回記事を書いてきました。今日は「その3」で取り上げたA社のケース・スタディの続きです。 これまでの記事は以下からご覧ください！ hatarako.hatenablog.jp hatarako.hatenablog.jp hatarako.hatenablog.jp 「期待する役割」と「キャリアの階段」を活用して個人と会社のベクトルを合わせる A社の人事管理で用いられている 「期待する役割」と「キャリアの階段」は、上司との1対1面談にも活かされています。 ※「期待する役割」と「キャリアの階段」については「その3」の記事をお読みください。 すなわち、自…

2021/03/07 22:17

ホワイトカラー生産性向上の秘訣 その3

本日は、ホワイトカラー生産性の向上の続編です。「秘訣」、「秘訣」と銘打っておきながら、これまでの記事ではあまり述べてきませんでした。申し訳ありません。 今日は実務上ヒントになりそうな秘訣を、企業の事例（インタビュー調査）を交えながらお話しします。 その前段となる、以前の記事はこちらからどうぞ！ hatarako.hatenablog.jp hatarako.hatenablog.jp ホワイトカラーの働き方がブラックボックス化している。したがって、ホワイトカラーの生産性向上を議論するにしても、インプットが分からないわけですから、スタート地点にも立てない。 こんな話をしてきました。 私自身が会社…

2021/03/04 23:55

組織論の基礎 -経営学講義

本日は、経営学部の講義形式でいきたいと思います。大学の教室に戻ってきたつもりでお読みください。 経営学の3本柱は、戦略論、管理論、組織論です。この3つの科目がそろっていない経営学部はありえません。経営学部（商学部）卒の方であれば、これらの科目を必ず勉強されているはずです。 一般的には、学部1年生で「経営学」の総論を広く浅く学び、経営学の入り口に立ちます。その後、2年生もしくは3年生から、主要3本柱を学び始めます。3本柱はそれぞれがさらに細分化した領域に枝分かれします。管理論であれば「人的資源管理論」、「生産管理論」などの科目があります。 学部科目としては、いわゆる人事管理は「人的資源管理論」で…

2021/03/01 23:21

会社員を辞めて大学教員になった その3

大学教員の求人情報はどこで見られるのか？どんな応募要件が課されるのか？ hatarako.hatenablog.jp hatarako.hatenablog.jp 今日は「会社員を辞めて大学教員になった」の話題で、3回目の記事を書きます。 以前の記事は上からご覧ください JREC-INとは 大学教員の求人は、大学関係者以外の方々にとっては謎だらけだと思います。 大学教員の求人情報に興味がある方は jrecin で、検索してみてください。 大学を含む研究機関（一部、教育機関もあります）が出している求人・公募情報を検索できます。 JREC-IN Portal トップページのフリーワード検索で「実務…

2021/02/27 16:13

性別が混ざったチームにどんな特徴があるか？

昨日のブログでは、私が共同研究者と実施したアンケート調査から、製薬業界だけを取りあげて、ダイバーシティの効果を検証しました。 分析の結果、創薬のチーム内に男性と女性が入っているからといって、成果が高くなるわけでもないし低くなるわけでもない、という結論を述べました。 昨日の記事は、こちらからご覧ください。 hatarako.hatenablog.jp 創薬チームが多様な年齢のメンバーで構成されていると、一部の項目にパフォーマンスの高さが見られました。 しかし、性別に関しては、男性のみのチームと男女混合チームの間に差がありませんでした。今日はこの性別に関して、もう少し掘り下げたいです。 チーム内の…

2021/02/27 01:57

多様なメンバーで構成されるチームにどんな特徴があるか？

24日のブログでは 「組織成員の多様性を高めようとする施策が、研究開発成果につながるほど甘くはない」 ゆえに 「多様性を適切にマネジメントすることが必要になる」 といったことを書きました。 24日の記事は、よろしければ下記からご覧ください。 hatarako.hatenablog.jp 日系多国籍企業のグローバルな施策と成果に相関はあるのか？ 少し結果を振り返りたいです。 1．日本の多国籍企業が、グローバルな研究開発（以下、R＆Dとします）を進めるために、どんな施策を採っているのか？ 2．上記の施策とR＆Dの成果との間に、相関関係があるか？ 大きく言えばこの2点を調べました。 なお今回は探索的…

2021/02/25 16:27

企業のグローバルな施策と、成果に関係はあるか？

グローバル企業の施策とその成果 本日は、日系多国籍企業の「施策」と「研究開発の成果」にどんな関係性があるかを、相関分析によって探索的に見ていこうと思います。 対象とするのは、多国籍企業（製造業）の研究開発（R＆D）活動です。 R＆Dのグローバルな施策と、その成果の間に、いかなる相関があるかを調べてみましょう。 共同研究者とともにオリジナルに行った、 ・国内100社の研究開発センターのアンケート ・研究開発センター内40チームのアンケート のデータを使用しました。 まずは「グローバルな研究開発をするうえでおこなっている施策」に関して尋ねます。 アンケート質問票のなかでは、施策を複数挙げます。 各…

2021/02/24 02:39

企業のグローバルな研究開発活動

研究開発活動の国際化を推し進める日本企業 日本企業が海外で行う研究開発（以下、R&D）の規模が拡大しています。2018年度における日本企業（製造業）の現地法人での研究開発費は、2009年度の2倍強、海外研究開発費比率は5.5%を占めるまでに急増しました 。 背景には多国籍企業が、消費者嗜好の移り変わりのはやさや、製品ライフ・サイクルの短縮に起因する技術革新の圧力にさらされていることがあると思います。 いまや、多国籍企業は本社が持つ技術的な優位性だけではグローバルな環境で競うことはできません。 そこで技術提携や新しい知識（ナレッジ）を求めて国外でR&Dを行います。グローバルなナレッジ・マネジメン…

2021/02/21 23:08

リーダーシップと組織、そしてハイアールの事例

ロナルド・ハイフェッツのリーダーシップ論 誰もができるリーダーの行動 経営学部で学ぶ組織論においては、組織の上下関係は原則的には絶対だと教わります。しかし、新興国ビジネスや日進月歩の技術革新といった不確実な要因が増すなか、役職が付いた、いわゆるリーダーだけで対応できる範囲に限界が出てきました。 そこで個々の力を持ち寄って助け合う行動が求められます。 リーダーシップ研究で著名なロナルド・ハイフェッツ（Heifetz, R.）はリーダー行動が必要な問題を「技術を必要とする問題」と「適応を必要とする問題」の2つに大別します。 そのうえで「適応を必要とする問題」では、肩書や権威のある者ではなく、問題を…

2021/02/21 15:00

会社員を辞めて大学教員になった その2

会社を辞めて大学教員になろうとした頃の記憶をたどって 民間を経験した大学の先生 私は10年前まで、民間企業に勤務していました。ごく普通のサラリーマンでした。 今は大学で教鞭をとっています。 大学教員の中には、会社員を経験された方も決して少なくはありません。経営学、経済学の分野ではわりとお会いします。研究仲間、同僚の先生にも転職組がいらっしゃいます。 学会や研究会でも「私、X社にいました」なんて話も出ますし「民間を退職し、大学教員を目指して勉強中」という方も珍しくない気がします。 かなり前から「社会人入学」とか「会社からMBAコース派遣」とか、大人になってから学び直したいというニーズは高まってい…

2021/02/20 22:10

職場を定量的に分析する その2

以前の記事 で、職場を定量的に分析するという話をしました。 ↓↓今日の記事をご覧になる前にお読みください↓↓ hatarako.hatenablog.jp そのときのブログ記事をつづめていえば、 物事の因果関係の有無と、原因が結果に与える影響の大きさを数値で把握できる、ということになります。 そして、職場においてもこの考え方が有用だ、という点を話しました。 何らかの人事施策と、その後の結果は結びついているのか？ という検証が可能です。 多重回帰の考え方 さて前の記事では、たとえとして、マスクの着用率とコロナ感染率の因果関係を取り上げました。 マスクの着用率とコロナ感染率は、専門家のこれまでの検…

2021/02/17 23:21

ダイバーシティが高まった職場で、本当に怖いこととは？

あやういダイバーシティ・マネジメント 人手不足対策の一つに「多様な人材の活用」が挙げられます。 そこでダイバーシティの話をします。多様な人材の中心は、女性とシニア、そして外国人です。 大切なのは、多様な人材が入ってくることに対して職場の準備を整えるべきだということです。 多様性のマネジメントで一般的に怖いと言われているのは、多様な人が集まってきて意見の衝突・摩擦が起きることです。そして、組織のパフォーマンスが低下することです。 たとえば、 「誰々の価値観は自分とは違うから、理解できない」 「〇〇人と日本人は違うから、言いたいことが通じないんだよ」 という状況を想像してください。 多様性の中で、…

2021/02/16 23:52

海外経験者は成果が高いのか？

海外赴任・出張を経て帰任した人たちは、どんな成果を上げているのでしょうか？ 日本の多国籍企業の海外での事業活動、近年ではとりわけ、日本企業が海外で行う研究開発（以下、R&D）の金額規模が拡大しています。 2018年度における日本企業（製造業）の現地法人での研究開発費（※本日時点で最新のデータです）は、2009年度の2倍強、海外研究開発費比率は5.5%を占めるまでに急増しました（経済産業省（2020）.「第49回海外事業活動基本調査」）。 日本企業が海外でR＆Dを行えば、当然、日本から海外に派遣される技術者も多くなるわけです。少なくとも、R＆Dの対外直接投資の初期段階では。 こうしたなか、人事管…

2021/02/15 22:35