【番外編】アマゾンブラックフライデー＆サイバーマンデーセール実施中です。

アマゾンブラックフライデー＆サイバーマンデーセールが昨日11/27から開催されています。連続5日間のセールとなります。 実はこの2週間ほどこのセールのためにブログの更新が全くできませんでした。それほどセールの準備には大変な労力がかかります。 セールの仕込みは、アイテムの選択から、取引先との交渉、追加発注、納入など様々なタスクを同時並行的に行っていかなければなりません。サプライチェーンの観点では、在庫が一時的に追加となるため入荷の負荷のコントロールが重要となります。具体的には、入荷の負荷を受け止めるためのスペースの確保や、追加人員の確保などが必要となり、そのためには精緻なセールの需要予測が重要と…

AtZ News Pick Up (2020/11/18)

気になるNewsをテーマに沿ってPick Upします。この中で気になったのはオペレーションズにあるアマゾンの配送センターからiPhoneが盗難された事件についてです。アマゾンの配送センターは日本においては今20か所以上存在しますが、配送センターには1個数円のものから、100万円を超える高額な商品まで数多く在庫化されています。配送センターではあらゆる手口を使って商品を盗難される事件が（表沙汰されていないものも含めて）発生しています。手口は日々高度化されているため、監視カメラだけでなく他のシステムと融合してそういった事件を回避していると思うのですが、もしかしたらそういった技術の集大成がアマゾンGo…

エージェンシー理論を論文で読んでみよう（続き②）

前回に引き続き、エージェンシー理論について触れていきます。前回の記事はこちらです。 今回は2つ目のProposition（命題）についてです。使っている論文はこちらのものです*1。 Proposition 2: When the principal has information to verify agent behavior, the agent is more likely to behave in the interests of the principal. 命題2は、プリンシパル（上司）がエージェント（部下）を評価できる情報を持っている時、エージェント（部下）はプリンシパル（上司）…

エージェンシー理論を論文で読んでみよう（続き①）

今回は前回の続きとなります。少し日が開いたのですがもし前回の記事をご覧になっていない方はこちらをぜひ参考にして頂きたいと思います。 前回までの記事を簡単に述べると、エージェンシー理論で覚えておくべき点は以下の通りとなります。 組織には、上司と部下にはそもそも倫理や責任の欠如（理論ではモラルハザードと呼びます）が発生する*1 特に、その問題は、上司が部下の仕事が見えない状態の時や、仕事の成果に不確実性が伴う時に発生しやすい モラルハザードの問題が発生した時にどのような契約を上司と部下の間で結べばいいのか、を扱うのがエージェンシー理論で明確にしている一つの結論 契約は大きく2つあり、1つは成果型契…

AtZ News Pick Up (2020/11/11)

気になるNewsをテーマに沿ってPick Upします。この中で気になったのはアレクサの記事です。記事の中では、アップルのHomePod miniが登場していますが正直アップルもアマゾンも、いわゆる音声デバイスがオーディオ機器の域から出ていないのが個人的な感想です。実際、私の家にはEchoデバイスが4台ありますが、子供も含めてデバイスの使い方は音楽やラジオの再生がメインです（あとは天気を聞いたりするだけ）。一度電気機器を音声デバイスで操作するということに挑戦しましたがいつの間にか止めてしまいました。まだまだこういった状態の音声デバイスですがどの会社も力を入れているのには訳があると思います。それは…

エージェンシー理論を論文で読んでみよう。

前回、エージェンシー理論を使って上司と部下の間に発生する問題を説明しました。その中では、上司のリーダーシップや部下のモチベーションとは関係なく、上司と部下にはそもそも倫理や責任の欠如（理論ではモラルハザードと呼びます）が発生するものであることについて触れました。 今日はせっかくなのでそのエージェンシー理論について具体的な論文でその内容を確認してみたいと思います。取り上げる論文は過去にこれまで取り上げてきているエージェンシー理論をまとめ整理している、いわゆるサーベイ論文と呼ばれるものです*1。 ”Agency Theory: An Assessment and Review" とGoogleで検…

エージェンシー理論を使って上司と部下の問題を考える。

今日は私がどんな理論に出会ってきたのか。その理論をどうやって実務にあてはめてきたのかについて触れてきたいと思います。理論を説明する前にこのような状況を思い浮かべてみて下さい。 上司：頑張って仕事してね。 部下：今日は上司いないから（見ていないから）テキトーに仕事しよ。 こんな状況はいろんな場面で起きています。営業部長と営業担当者、工場の係長と担当、ファーストフードの店長とバイト。いろんな立場で上司の思った通りに部下が仕事をしてくれないことは日常茶飯事です。こういった場面に遭遇した時どこに問題があると考えられるでしょうか。 一つすぐ思いつくのはリーダーシップです。リーダーシップ理論については過去…

会社での集合研修などでは絶対教えてくれない汎用的な「理論」はどうやって学んだらよいのか。

今回からは「6. 会社での集合研修などでは絶対教えてくれない、汎用的な「理論」は本を使って自己責任で勉強しよう。」について触れていきたいと思います。これまでの章については下記のリンクを参考にして頂きたいと思います。 前回まで触れてきた5とこの6の関係は将来に向けたキャリアに絶対欠かせない視点です。これまで何度か話をしている通りで、業務を通じて得た知見（持論）は、理論との組み合わせで広さにつなげると、より汎用的なノウハウになる（自論と呼ぶ）と私は考えています。図で書くと上段のような深さと広さのマトリクスの関係となります。フレームワークでは下段の部分に相当するところです。 そうすると気になってくる…

AtZ News Pick Up (2020/11/04)

気になるNewsをテーマに沿ってPick Upします。この中で気になったのは幸楽苑のラーメンや餃子がAmazonで買えるようになった「EC小売り」のニュースです（AWSにあるクラウドゲームサービス「Luna」も気になりますがこれは改めて）。Prime Dayが先月実施されましたが裏方でサポートしていて興味深かったのはいわゆる家電やPCなどのDealらしい商材に加え、Dealでない日用品や食料品などの商材の売り上げが上がったことです。これはCovid-19の影響によりEC利用率が上がったことにも依るものだと思います。そしてECで身近なものを買おうという購買行動が常態化したことを意味するとも思って…

持論⇒議論⇒理論⇒自論のアプローチのまとめ。

これまで6回に分けて、持論⇒議論⇒理論⇒自論のアプローチについて述べてきました。述べてきたことをまとめると以下の通りとなります。 ビジネスリーダーの力量を決めるのは自論の多さ。自論が少ないと起きる問題がいつも想定外となる。逆に自論が多いとどんな問題もいつか見た景色となる。 現場での試しと経験から得る学び（持論）無しに自論を増やすことはできない。 持論から自論を生み出すには、「議論で深める」 X 「理論で広める」、の両軸で知の整理が必要となる。 特に人間は知っている事に縛られやすく深さを追い求めがちなので（知の深化）、広げる事（知の探索）をより意識すべき。 知の探索を行うには、戦略的意図を持つ（…

AtZ News Pick Up (2020/10/30)

気になるNewsをテーマに沿ってPick Upしました。「オペレーションズ」にあるように、北米では季節労働者の採用が始まりいよいよ年末に向けたビックセールが動き出すといった感じになってきました。日本では知名度が低いですが年末のセールというと、ブラックフライデーという感謝祭の翌日から始まるクリスマスセールが有名です。昔から主に百貨店などの小売店が行ってきました。加えて最近ではオンラインショップが、感謝祭の次の月曜日から始まる、サイバーマンデーと呼ばれるセールを行うようになりました。11月末から12月にかけてはセールの嵐となり、お買い物ムードいっぱいの雰囲気となります。今年はCovid-19の影響…

アマゾンの事例で学ぶ「両利きの経営」のエッセンス。

昨日の続きで『両利きの経営』という経営理論について触れていきます。昨日の記事はこちらを参照ください。 『両利きの経営』*1で代表的な会社の事例として私が所属するアマゾンのことが触れられていました。ちょうどいい機会なのでアマゾンの事例から両利きの経営のエッセンスについて考えてみたいと思います。 ところでこの本によると、アマゾンの成長は両利きの経営で成し遂げられたとあります。具体的には、効率性や改善が重視される小売や物流の深化と、既存の資産や組織の能力を使って柔軟性と実験が第一に求められる新領域の探索、の追求です。 そして成功要因は以下の3点に整理できます。 1つ目は顧客と低価格に重点を置き何でも…

持論⇒議論⇒理論⇒自論のアプローチは斜め45度を狙おう（続き①）

前回、持論⇒議論⇒理論⇒自論のアプローチの中の理論の位置づけについて触れました。そこでは、①人間は広さよりも深さを追求しがちになるので理論を使い知を広げることが重要である、②同じような話が企業でもあり自分の得意分野を伸ばすことに固執しすぎて変化に遅れることがある。これをサクセストラップと呼ぶ*1、と説明しました。 今回はサクセストラップをいかに防ぐかについて、前回と同じく『両利きの経営』を踏まえ考えてみたいと思います。本書のエッセンスは以下の5点です（5点に要点が詰まっていますのでぜひじっくり読んでみて下さい）。 変化に成功する企業は、深化という行動と、探索という行動を同時に行います。深化とい…

持論⇒議論⇒理論⇒自論のアプローチは斜め45度を狙おう。

これまで3回にわたり持論⇒議論⇒理論⇒自論のアプローチの重要性について触れてきました。自論の引き出しが多ければ多いほど目の前に広がる事象が「いつか見た景色」となり効果のある打ち手や決断ができるようになります。それが優秀なリーダーの条件になると私は考えています。 改めてこのアプローチをまとめると、①持論は議論と組み合わせることで深さの磨き上げとなり、理論との組み合わせで広さにつながる、②持論に深さと広さが組み合わされば自論になる、という話です。図でまとめるとこんな風になります。 もう一つポイントとして理論の重要性についても触れました。人間は知らないことを知るということが困難であることが背景にあり…

持論を理論に照らし考えることで広がりを持たせよう。

前回は持論⇒議論⇒自論の関係について説明しました。ポイントは、業務で得た知識や経験といった持論は、議論を通じて他人の知見と組み合わせることで、より汎用性の高い自論に近づけることができる、といったものでした。 今回は深さに対して広がりを持たせるためのアプローチ、持論⇒理論⇒自論の関係について触れていきたいと思います。 転職したことがある方は経験あるかもしれません。前職で通用したノウハウが転職先で全く通用しないといった経験をしたことはないでしょうか。私も一社目から二社目に転職した時にこれを感じ脱力した感に陥った経験があります。 なぜこういったことが発生してしまうのでしょうか。それはそのノウハウが一…

持論を議論することで深さを磨き上げよう。

前回に引き続き、持論⇒議論⇒理論⇒自論アプローチについて触れてきたいと思います。今回は持論⇒議論⇒自論の関係についてです。持論と自論は造語です。あくまで概念レベルの話ですが、ここではそのイメージをお伝えしたいと思います。 持論は一定業務に対する効果がまだ低いもの（深さがまだないもの）、また適用範囲が狭いもの、と考えてください。一方で自論は深さがあり、適用範囲が広いものです。前回優秀なリーダーには凡人には見えない景色が見えると言いましたが、これは自論をどれだけ持っているかに依るものです。 自論によりある問題が発生しても本質を見抜き起こすべき行動やそのリスクなどを予測することができます。まさにいつ…

想定外結果の発生メカニズムを、持論⇒議論⇒理論⇒自論のアプローチで分析しよう。

これまではリーダーシップスタイルに触れてきました。最後の記事で述べましたがリーダーシップのスタイルには正解はありません。どんな手段を使っても組織を束ね導きたい方向へリードすることができればそれはリーダーとしての役割を果たしたことにつながります。 では優秀なリーダーとそうでないリーダーの違いはどこに現れるのか。時間とマグニチュード（影響度）という視点で考えてみたいと思います。 まずは時間について。ここでいう時間のイメージはリーダーとして舵を切り組織を束ね成果を上げるまでどれくらいかかるのかを指しています。いくら優れたリーダーシップを発揮したといえ、リーダーが思い浮かべるビジョンを組織に浸透させそ…

歴史あるリーダーシップの研究（その5）

今日は5つ目のリーダーシップスタイルの紹介となります。ちなみに前回はTransformational Leadershipについて説明しました。 今回はEmpowering Leadershipについて触れます。Enpoweringとは部下に権限を移譲したリーダーシップのことです。セルフリーダーシップ、フォロアーシップ、シェアードリーダーシップなどのスタイルに近いものです。Enpowering Leadershipが成り立つ考えは、心理学などの理論で説明ができます。 例えば、Self-management（自己管理）という概念が臨床心理学で提唱され*1、これが組織に適用されたと言われています。…

歴史あるリーダーシップの研究（その4）

前回までいくつかのリーダーシップの体系をお伝えしてきました。今日は4つ目のリーダーシップ、Transformational Leadershipについて説明します。 前回、Transactional Leadershipを説明しましたが、Transformational Leadershipはこの対比で整理すると分かりやすくなります。前者は労働に対する対価という交換という関係を重視するものです。後者はリーダーのカリスマ性によるビジョンを重視するものとなります。よって、部下は報酬などに期待して行動を起こすのではなくカリスマ性に惹かれて自発的に能動的に行動を移すことが期待されます。 Transac…

歴史あるリーダーシップの研究（その3）

今回も前回に引き続きリーダーシップについて述べたいと思います。前回の記事にはリーダーシップの定義の1つであるDirective Leadershipについて紹介しました。 今日は3つ目のリーダーシップである、Transactional Leadershipについて触れたいと思います。Transactionalとは言葉通り取引という意味です。取引ベースのリーダーシップというわけですが、何と何を取引するのかと言えば、部下のインプットと対価としてのアウトプットです。つまり部下のインプットを引き出し、その対価としてアウトプットを与えるようなリーダーシップです。 このTransactional Lead…