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ものごとを概念的にとらえ本質を見抜くスキルが「概念化力」です。概念化力は「正解のない問題」を解く上で有効です。 私は、ブログを通じて、さまざまな角度から概念化力を掘り下げることにしました。
「概念化力を身に付ける目的とは何か？」 問題が複雑すぎて議論すらできない状況を思い浮かべてほしい
前回のブログで書いたように、私は10年の歳月をかけて“概念化”を再定義しました。 概念とは… “同類とみなされる複雑な物事や状況を俯瞰的に捉え、そこにある外見上の特徴のみならず中身のメカニズムや構成要素の関係性に着目することで、共通部分を普遍的かつ大雑把に表現したもの” 私は以前にも概念化を定義したことがありましたが、それは不完全なものでした。 今回の定義は私の思いに完全にフィットしました。 それは同時に、私のお客様たちの納得感にもつながりました。彼らの顔の輝きは、リモート会議のパソコンの画面を通して感じ取れるほどでした。 そんな時、私は間を置かずにこんな質問をします。 「私たちはなぜ概念化す…
「概念化とは何か？」概念化の再定義 抽象化は見た目だが概念化は中身のロジックに切り込む
“正解のない問題を解く力”は、2018年7月から2019年9月にかけて59回に渡って連載した概念化力に関するブログです。このブログの中で、私は「概念化とは何か？」「本質とは何か？」についてさまざまな角度から切り込みました。 あれから2年、私は“計画の技術”というブログにかかりっきりでした。 そんな私が今回は、いったん終了したこのブログに新たな記事をアップします。 その理由は、新しい概念化論にあります。 月日は流れ、改めて概念化という極めて曖昧なテーマと向き合う中で、私の中では以前よりも進化した概念化論が生まれました。 自分の中だけに留めておけなくなった私は、ブログを通じて、刷新された概念化論を…
［最終回］ 概念化力の強化に取り組むなら、書籍の内容を概念化することから始めればいい
皆さん、ブログ「正解のない問題を解くための力」をご愛読いただき、ありがとうございました。このブログも、今回が最後となります。 そこで今回は、皆さんが「正解のない問題を解くための力」＝「概念化力」を身に付け、高め続けるためのお手軽な方法を紹介して締めたいと思います。 概念化力を強化するには基本を理解することが大切です。 概念化の目的は何か？ 概念化とは何か？ 概念化はどんなシーンで必要なのか？ 概念化はどうやればいいのか？ 概念化力を高めたいなら、概念化や概念化手法の基本を理解した上で、自分の経験や自分なりのアイディアをそこに当てはめられるようになることが大切です。これを何度も繰り返しているうち…
私たち日本人は、何かにつけ、緻密にルールを決めたがります。 プロセス定義も同じです。 特にエンジニア気質の人は、何でもかんでも見境なくプロセスに突っ込む傾向があります。その結果、巨大化したプロセスは利用されません。 プロセスは、サイクルに置き換えることで定着しやすくなります。ところが、大規模で複雑なプロセスをサイクルで完全に表現するには、サイクルの定義が何階層にも及んでしまいます。 別建てのプロセス定義ドキュメントに切り出してもいいのですが、所詮、複雑すぎる定義書が読まれることはありません。 ならばとばかりにプロセスの減量に取り組んだとしても、これが一筋縄ではいきません。 そこで今回は、その一…
業務改革には「プロセス」の議論は欠かせません。 これは、プロジェクトマネジメントプロセスの改革に取り組んでいたときの話です。 お客様が書き上げたのは、緻密なマネジメントプロセスの山でした。パワーポイントのスライド上に表現されたプロセスマップは100枚を優に超える膨大なものでした。 プロセス定義は、定義する側と活用する側に大きなギャップがあります。定義する側は、想定しうるすべてケースで漏れが無いように、曖昧さにも配慮して厳格に書きたがります。それが自分の責務だと考え、責務を全うするわけです。 ところが活用する側は、複雑すぎるプロセスマップを前にすると気分が引いてしまいます。山と盛られたプロセスを…
「まずは絵にしろ」と言われたとき、あなたはどんな絵を描きますか？
「まずは分かりやすい絵にしてくれないか」 これは上司が部下に対してよく口にするセリフです。 ビジネスでスピード感が重視されるに連れ、現場では長い文章は敬遠されるようになり、ひと目でわかる「絵」が求められるようになりました。Microsoft PowerPoint（マイクロソフトが提供するプレゼンテーション用のアプリケーションソフト）の登場が、この状況に拍車を掛けました。 「絵にする」という言葉を真に受ければ、文字通り「説明の文章をそのまま図表に落とし込む」という意味になります。ところが最近になって、私はこの「絵にする」という言葉に2つの受け止め方があることに気付きました。 文脈に沿って文章を忠…
概念化の達人は「だれが、いつ、どんな発言をしたのか」の記憶力がスゴイ
「すごい記憶力ですね。2カ月前の会議で、確かに加藤本部長はそういう発言をしていました」 いつからか、私はこんな誉め言葉をいただくようになりました。 ところが実を言うと、私は記憶力がいいほうではありません。最近の役者さんや歌い手さんの名前はまったく覚えられず、家内に本気で心配されています。 そんな私ですが、仕事上で「だれが、いつ、どんな発言をしたか」に関しては、別人のようは記憶力を発揮します。 なにも、自慢したくてこんな話をしているわけではありません。 実は、この記憶力は、概念化力と深く結びついているのです。 説明が少し遠回りしますが、まずは私の昔話を聞いてください。 私が大学を卒業して自動車メ…
煩雑なままで複雑なルールを制定したところで定着できるはずがない（まずは煩雑さを解消し、次にシンプルなルールで秩序を生み出そう）
「なんとゴチャゴチャした組織なのか」 議論を繰り返すたびに、私はうんざりしていました。あちらを立てればこちらが立たず、どんな仕組みにすればいいのか、途方に暮れていました。 私が直面していた組織は極めて複雑でした。世界数十か国に支社をもち、扱っている商材は多岐に渡っていました。それが原因で、事業運営には大きな支障が出ていました。 業務プロセスやビジネスルールの煩雑さはすでに理解力を超えており、現場では属人性が横行していました。煩雑さと無秩序が影響し合い、状況は悪いほうへ、悪いほうへと向かっていました。 いわゆるネガティブループの状態にあったわけです。 宿命的ともいえるこのビジネス環境を単純化する…
「決めることのできないトップが多すぎる」 これは、私がコンサルタントをやっていて思うことです。 大企業の経営者から機能担当チームのリーダーまで組織の「トップ」もさまざまですが、「決めることができない」は共通して受ける印象です。 日本企業の組織はなぜ、このような状況に陥ってしまったのでしょうか。 「成功体験」の功罪はよく話題に上りますが、私は、この状況に至るまでにはトップの「成功体験」が深く関わっていると考えています。 現在のトップの多くは、かつての「作れば売れていた時代」の成功を目の当たりにしてきた人たちです。 この時代の事業課題は「正解の“ある”問題」が主流でした。今、組織を牛耳っているのは…
グローバル競争時代を勝ち抜くには、コトに着目し、「選ばれる理由」を中心に提案を組み立てよう
大半のビジネスで、私たちはお客様に選ばれなければなりません。そのためには「選ばれる理由（なぜ自分たちが選ばれるのか）」を提案書に盛り込んでおかなければなりません。 ところが、大半の日本企業はそれを怠っています。 例えば要求仕様がお客様から提示されているような場合、ベンダーの提案内容には何のサプライズもありません。何十枚もの提案書は、要約すれば「自分たちは皆さんの要求を実現することができます」と言っているに過ぎません。 「差別化」を口にしないベンダーはいませんが、それとは裏腹に、彼らは「お客様の要求に応えることこそが自分たちの唯一の存在価値だ」と信じて疑いません。 こうして、優劣の付けようもない…
近頃は新事業立ち上げをお手伝いすることが多いわけですが、その一環で、お客様といっしょに提案書を作成する機会も増えてきました。そんな中、私は「提案書が、提案ではなく説明になっていることが多い」ということに気付きました。 提案書の冒頭から商品や技術を説明したとしても、それは「私たちは皆さんの要求にこんな機能や性能でお応えできますよ」と言っているだけで、自分たちが選ばれる理由にはつながりません。要求に応えることは大切ですが、それはお客様にとっては織り込み済みであって、サプライズではないからです。 そんなわけで、いきなり提案書の作成作業に着手したところで、うまくいくわけありません。勝つためには、勝つた…
［実行計画のデキ］ 障壁を想定しその対処方法を盛り込んでいない計画は、実行計画とは言えない
以前に、概念化の成果物として「実行計画」の大切さを取り上げました。 実行計画では、概念化のアウトプットをヒントに、これからの活動を目標につなぎ込むための具体的な検討が行われます。 実行計画には以下のような効果が求められます。 無駄を避けて行動できる。 課題やリスクに対して先回りできる。 現状を正しく理解しながら行動できる。 実行チームがひとつにまとまる。 「実行上の障壁を打破するためのシナリオ」は、実行計画を構成する中心的な要素です。なぜなら、障壁を放置したままでは目標達成は困難だからです。しかも、「障壁」を打破するのは並大抵のことではありません。 「簡単にできるなら、既にやっているはずだろう…
食事処にしろ、服飾ブランドにしろ、私は老舗に目がありません。見た目や機能はさほど変わらなくても、そこはかとなく伝わってくる本物感が堪りません。少々値が張ろうと、代えがたい歴史の重みやドラマがそこにはあります。 果たして、老舗と二番煎じは何がちがうのでしょうか。 老舗の多くは、何もないところから価値を作り上げた人たちです。試行錯誤を繰り返すことで、それまでになかった価値を創り上げることに成功したわけです。これに対し、二番煎じは、老舗が創り上げた価値をそのまま真似した人たちです。 二番煎じのイメージは、以前に取り上げた「欧米型のベストプラクティスを鵜呑みにして失敗してきた日本企業」と重なります。 …
既存事業の足かせを振り払って新たな事業を立ち上げるためには、相応の工夫が必要だ
私は「概念化」をスキルの旗頭に据えていることもあってか、最近は新事業の立ち上げをお手伝いする機会が増えています。 以前に、ビジネス インキュベーション（インキュベーションとは「卵の孵化（ふか）」の意味）が話題となりましたが、私がお手伝いしているのは、歴史のある企業がこれまでの事業の派生や経営資源（資金、人材、技術やノウハウなど）の有効活用を目的に新事業を立ち上げるというものです。 この類の特徴は、ベンチャー企業の立ち上げとは違い、これまでの長い歴史の中で既に「さまざまなもの」ができあがってしまっているという点にあります。企業の文化や価値観、経営の仕組み、人的リソースなどがそれで、助かることもあ…
計画は概念化だ 計画が苦手な人は計画をボトムアップでしか考えていない
事業計画やプロジェクト計画など、ビジネスの場にはさまざまな種類の計画があります。私は、ビジネス行動には「計画」か「実行」かのいずれかしかないと割り切って考えています。たとえば提案書を作成する際のキーメッセージの決定、シナリオ作成、スライドごとのメッセージの選定なども、すべて計画だと考えています。 そこでひとつ宣伝させてください。 私は2013年に翔泳社から「実行に効く 計画の技術」という本を出しました。「計画のコツ」を概念化した本です。この本では、計画を「日程計画」「予算計画」「仕様計画」の3つのカテゴリに分けて単純化しています。 提案書作成、製品設計、イベント実施要領作成などに伴う計画は「仕…
私たち日本人は概念化が苦手です。欧米では、概念化力は「コンセプチュアルスキル」としてずいぶん前から認知されていましたが、日本ではいまだに浸透していません。 そんな中で、日本企業は欧米企業の「ものまね」を繰り返してきました。欧米人が自分たちの事情に合わせて作り上げてきた戦略や方法論といった概念を、価値観もモチベーションも違う日本企業が鵜呑みにしてきたわけです。 これは、目標設定や戦略作成の様子によく表れています。どのような状況を目指せばいいか、どんな戦略が存在するのか皆目見当がつかないとき、日本企業の幹部は、欧米のベストプラクティス（＝最も成功しているやり方）を意思決定の拠り所としてきました。 …
共感のためのポイント2 共感のストーリーを組み立てるためのテクニック
共感は、相手を理解することから始まります。 相手を理解する際のコツに関しては、以前に「6つの視点」を取り上げてすでに説明しました。6つの視点それぞれにどのような働きかけが効果的なのかを整理して締めくくりましたが、まずは、その内容を復習することから始めましょう。 「問題意識」と「関心の対象」に対しては、新たな問題意識や関心の対象を相手に提供する 「価値観」と「持論」に対しては、こちらの意見を主張し過ぎず、むしろ相手の意見を利用する 「セオリー」に対しては、こちらが前提にしているセオリーを共有する 「思考パターン」に対しては、相手の思考パターンに合わせてシナリオを練る これらを理解した上で、今回は…
不用意な組織づくりは組織間に「壁」をつくる 最終的に大切なのは、縄張りを越えて考え行動する人材だ
戦略をいかにして実行に移すかを考える過程で、組織内外に必要な機能や機能間の依存関係が浮かび上がってきます。これらの機能を実現するには、組織体制や制度・ルールの見直しが欠かせません。 つまり、まずは戦略を実行に移すための機能を明らかにし、次にこれらの機能を実現するための組織体制や制度・ルールを考える、これが正しい順番です。 ところが、日本企業の多くがこの順番を守っていません。やるべきこと（＝必要な機能）が曖昧なままに組織づくりを先行するケースをよく見かけます。 「部門ごと、グループごと、○月○日までに自分たちが何をやるべきかを明確にしてください」 組織体制をつくり上げた後に、各部門にこんな指示を…
概念化力を身に付けるには、意識して、頭の中で粘土をこねる感覚を磨こう
概念化の手法に関しては、これまでも何度となく説明してきましたが、これらをすべてマスターしなければならないとなると、それだけであきらめてしまう人もいるはずです。 そこで今回は、これまでの話をいったん忘れ、イメージ的に伝えることにチャレンジします。論理的に理解したいという皆さんには、このチャレンジはきっと受け入れ難いはずです。その際は、どうぞ読み飛ばしてください。 なんせ、体系立てられた方法論とは対極に位置する話ですので。 私はこの感覚を「粘土をこねるような」と表現します。 そして、こねてでき上がったものを「モデル」と呼びます。これまで「概念モデル」と説明してきたものがこれにあたります。 以前に「…
現場中心の事業運営しかイメージできていない日本企業では、新しいタイプのリーダーは育たない
事業組織を、経営トップを頂点、現場を底辺とするピラミッドに例えるなら、経営トップと現場をつなぎ合わせるのが中間管理職であるリーダーの役割です。この間に満遍なくリーダーを配置している欧米企業に対し、日本企業ではリーダーは現場もしくは現場近くに配置されており、現場をうまく取りまとめることのできるリーダーが理想のリーダー像とされてきました。 日本企業の多くは、いまだにこのタイプのリーダーたちに依存して事業を運営しています。 ところが、彼らの活動の場が現場である以上、目の届く範囲は限られます。誰かが意識的に全体像を提供しない限り、目の前のことが「すべて」になるのはやむをえないことですが、これが組織力の…
ビジネスの現場では、どれだけ仲間を増やすことができたか、どれだけ多くの人に当事者意識を芽生えさせることができたかが大事です。 そのためには共感力が欠かせません。最終的には共感力が勝敗を左右した、そんなシーンを私は何度も見てきましたし、体験もしました。 私は共感をこう定義しています。 「共感とは、自分が創り上げた概念を相手の中に移植する作業のことである」 つまり、概念化なくして共感はありません。 しかし、概念化できたからといって共感できるわけではありません。 自分本位に概念を説明するだけでは共感は起こらないからです。 相手を理解し、相手が理解しやすいように伝えてはじめて共感は生まれます。 今回は…
これまでは概念化と共感の話をしてきましたが、今回は「概念化の後」について考えます。 概念化のプロセスとは、キーワードを拾い集め、概念モデルを作り、全体を俯瞰することでした。その結果、私たちは何を手に入れることができるのでしょう。 私が概念化のアウトプットとして期待しているものは以下の通りです。 目標達成に向けた本質 明確な前提 全体像（主要な構成要素、要素の分類、依存関係、包含関係など） 目標達成に向けた手段と優先順位 ビジネスの現場では、概念化は方針検討の段階に位置付けられることが多いのですが、アウトプットの一覧を見ると、それも頷けます。 さて、概念化で頑張ってきた皆さんは、これらのアウトプ…
ネタ帳にアイディアを残す癖が、苦しいあなたにブレイクスルーをもたらす
アイディアは、所かまわず浮かんできます。 なにも、机に向かっているときばかりとは限りません。私の場合は湯船につかっているときや電車で吊革につかまっているときなどが多い気がします。 そんな時にこわいのは、せっかくのアイディアを忘れて思い出せなくなってしまうこと。アイディアは揮発性が高いので、できるだけ早くメモをとるしかありません。 アイディアに限らず、思い付いたことはカタチに残す癖を付けましょう。 概念は、頭の中で考えているだけでは育ちません。堂々巡りを繰り返すのが関の山です。 そして、アイディアがフレッシュなうちに、頭の中のイメージを図（＝構造モデル）にしておくように心がけましょう。ここでも、…
私がコンサルティングで心がけることは「シンプルさ」です。シンプルでなければ、人の心に残りません。そして、心に残らないことは、実行には移されないのです。 また、お客様に共感してもらうために、重要な概念には名前を付けるようにしています。一言で表現できない状況や仕組みであれば、なおさらです。命名にはとても気を使います。お客様の代表者数名（特命チーム）と議論を重ね、お客様内で使われている言葉や言い回しにフィットする、シンプルな一言を選びます。 私がプロジェクトの成功を確信するのは、この「シンプルな一言」が、お客様の言葉となって様々なシーンで使われ始めたときです。 ある新事業の立ち上げに従事していたとき…
前回、欧米企業と日本企業では目標設定の方法が異なることをお話しました。そこで今回は、目標管理の違いについて話をしましょう。 欧米企業では、通常、以下のような流れで目標を管理し、人を評価します。 事業戦略の遂行を前提に、人的リソースを複数の機能グループに分類する それぞれの機能グループに対して業績目標を設定する それぞれの機能グループに対して重要評価指標（KPI）を設定する 実行フェーズでは、業績目標と重要評価指標の進捗状況を管理する 最終的には、業績目標と重要評価指標の達成状況で個人評価し、インセンティブを決定する 欧米型の目標管理の基本的な考え方は「同じ条件の下で、機能グループのメンバー全員…
目標は”決める”のではなく”決まる”ものであり、目標達成の手段は”積み上がる”のではなく”積み上げる”ものである（2）
前回、目標設定はトップダウン型が基本である、という話をしました。 ところが、仕事の現場ではこんな話をよく耳にします。 「上が勝手に決めた数字なんて達成できやしないよ」 このような会社では、往々にして2つの目標が設定されます。 1つはトップダウンで決めた数字、もう1つが現場で勝手に決めた「このくらいが現実的」と考える数字です。 これでは、トップダウン型の目標を達成できるはずありません。 トップダウン型の目標は、以下のプロセスを経ることで達成されます。 ＜トップの仕事＞ 1．目的を決める 2．目的と整合した目標を設定する ＜現場の仕事＞ 3．目標達成に向けて手段を洗い出し、手段の実現性を評価する …
目標は”決める”のではなく”決まる”ものであり、目標達成の手段は”積み上がる”のではなく”積み上げる”ものである（1）
今回は、目標設定について考えましょう。 残念ながら、目標設定がうまくいっている組織を私はあまり見かけません。目標設定はいまだに関心の高いテーマのひとつですが、それは、うまくいっていないことを自覚している人が多いことの現れでしょう。 目標設定で議論になるポイントは、いつも同じです。 すなわち「現状ありきで目標を設定する」か、それとも「目標を設定してからそれを実現するための手段を練る」かです。 「現状ありきで目標設定する」とは、現在の自分たちの実力から推し量り「このくらいなら実現可能だろう」と思える目標を設定することです。このようにはっきり言葉にされると「いやいや、そんなことはない」と反論したくな…
大きな仕事を成し遂げるには、ステークホルダーとの合意形成が不可欠です。 そのためには「共感」が必要であり、共感とは「自分が創り上げた概念を相手の中に移植する作業」であることは、以前にお話しました。 共感できれば、その相手と同じ土俵で話ができます。道に迷った時の拠りどころは、共有した概念モデルです。 しかし、私たちが目指しているのは共感することではありません。ゴールは、目の前の仕事をやりとげることであり、正解のない問題を解くことです。 そして、ゴールを達成するには、共感した概念モデルを磨き上げていくことが重要になります。 皆さんは、皆さん自身が創り上げた概念を、一寸の狂いもなく相手の中に移植でき…
正解のない問題を解くには、本質を見抜く必要があります。そしてこれまで、本質を見抜くために必要となる、以下のような概念化の手法を紹介してきました。 ［これまでに紹介してきた概念化の手法］ キーワードを洗い出す 概念モデルを組み立てる 概念モデルを活用して、具体と概念の両面から考える 概念モデルを眺め、概念を言葉にする しかし、これですべてではありません。これ以外にも本質を見抜くための手法はあります。 私自身現在、以下の4つの手法を使っています。 ［その他の概念化の手法］ 1. 「なぜなぜ…」を繰り返して、根本原因を洗い出す 2. 適切に質問して、様々な角度から意見を出す 3. 他人に自分の考えを…
正しく決める事よりも、適切なタイミングに決めることのほうが大切だ（たとえ間違えていたとしても、決めなかったよりはいい結果が出るものだ）
「正解のない問題」を解くには「決め」が大切なことを、前回は説明しました。 そこで今回は、「いつ決めればいいか」について考えます。 「決め」のタイミングは「どう決めるか」と同じくらいの難しい問題です。そこで、先ずはキーワードをいくつか挙げてみましょう。 残された時間 「決め」の影響度 集まっている情報の質と量 残された時間があとわずかなら、すぐにでも決めなければなりません。 ただし、これは残された時間が明らかな場合です。残された時間がはっきりしないことなど、ビジネスの世界では当たり前のように起こります。 決めたことの影響が大きければ大きいほど、「決め」は難しくなります。 先延ばししてリスクを減ら…
責任ある地位に就くと、毎日のように「正解のない問題」に直面します。 事業計画や商品企画の立案、顧客への提案、プロジェクトマネジメントなどはその典型です。ではなぜ、「正解のない問題」を解くのは難しいのでしょうか。 私は、2つの理由があると思います。 効果的な解法が示されていない ＝ 解法から自分で考える必要がある 導き出した解答が正解であることを証明できない ＝ 他人と合意形成しにくい つまり、正解のない問題を解くにはこのような障壁を乗り越える必要があり、皆さんにそのためのスキルを身に付けていただこうと、これまで、概念モデルを作り上げたり本質を見極めたりしてきました。 今回は、正解のない問題を解…
概念化の能力（＝概念化力）はビジネスには欠かせません。デキるビジネスマンは具体と概念の両面から考えることで、ビジネスを成功へと導きます。 とはいえ、人によって概念化力に違いはあります。この違いを決定づける要因とは、いったい何なのでしょう。 答えは、概念化の流れを整理する過程で見つかりました。それは「具体例を列挙するスピード」です。 以前に説明した「概念化の流れ」を思い出してください。 概念化では、具体と概念の両面から考えることが求められます。そのためには、まずはキーワードを洗い出し、キーワードで形づくられた構造化の枠組みにコンテンツ（中身）を埋めるという一連の流れが効果的です。実はこの間、頭の…
「トップダウンか、ボトムアップか」は何かにつけ議論になります。 「欧米型はトップダウンで日本型はボトムアップ」とよく言われますが、この意見には、日本企業にも外資系企業にも勤めたことのある私も異論はありません。ただし、取り扱いには注意が必要です。 「うちも欧米企業のようにトップダウン経営を導入して、経営のスピードアップを図らなければならない」という声を、たまに耳にします。しかし、話はそれほど簡単ではありません。トップダウン経営やボトムアップ経営の具体的なイメージを持っている人が多くないからです。トップダウン経営の具体的なイメージのない人が「うちもトップダウンにするぞ」と言ったところで、いったい何…
ここまでは、概念化にまつわるあれこれを徒然にお話してきました。 このあたりで、改めて、概念化の流れを整理しておきましょう。 概念化ではまず、全体を俯瞰します。「概念モデル」がその全体像に当たります。 概念モデルは、対象の要素をシンプルに構造化したもので、そこには、考え方の枠組みや結論に至った論理構造なども含まれます。 では、どのように構造化するのでしょう。 構造化の基本形は、ツリー型（階層構造）、マトリックス型（2次元表構造）、フロー型（矢印連結構造）の3つなので、これらの基本形を念頭に以下のように作業を進めます。 1. キーワードを洗い出す 2. キーワードを構造化する 3. キーワードを軸…
「正しいことを言っているのに、皆が理解してくれない」 口に出して言わないものの、心の中でそう思っている人は多いはずです。特に技術者のように「正解のある問題」を解くことに慣れている人は、兎角、そのように思いがちです。 しかし、仕事を前に進める上で重要なのは「正しいことを言うこと」ではなく、「正しいことを相手に正しく理解してもらうこと」です。 以前にも取り上げたことのあるこのテーマを、今回も改めて取り上げることにしました。 あなたの正論を理解してもらえないとき、あなたが訴えかけたい相手は、あなたと同じ場所からそれを見ているとは限りません。あなたの立っている場所からは丸く見える屋根も、相手の場所から…
正解のない問題を解くには、具体と概念の両面から考える方法を身に付けなければなりません。今回は、そのためのヒントについてお話しましょう。 繰り返しになりますが、代表的な構造化のパターンにはツリー型、マトリックス型、フロー型の3つがあることをお話しました。実はこれが、具体と概念の両面から考えるために有効なツールなのです。 マトリックス型は、縦軸と横軸の2軸で構成されます。 例えば縦軸が顧客セグメント、横軸が提供価値というマトリックスを思い浮かべてください。私が自動車メーカーで海外事業戦略を考えるのであれば、こんなマトリックスを作るでしょう。 縦軸 ＝ 顧客セグメント ： シニア、ファミリー、ヤング…
対象に対する理解を深める上で、物事を軸の両面から捉えることは有効です。 トップダウン vs ボトムアップ 先進 vs 実用 能動 vs 受動 その際、数ある軸の中から最も適したものを選ぶことになりますが、正解のない問題を解く上で特に重要なのが「具体 vs 概念」の両面から考えることです。 しかし、具体と概念は連続していないため、たいていの人は具体的にばかり考え、概念的に考えられる人は概念から抜け出せません。具体と概念の間にはカオスの谷が広がっているのです。 実際、知り合いの研究者曰く、日本人のほとんどは具体的にばかり考え、概念的に考えられる人は少数派、そしてごくわずかな人が具体と概念の両面から…
以前も取り上げたように、関連するキーワードを拾い上げることは、概念化の第一歩です。 今回は、キーワードの拾い上げについて、もう少し話をしましょう。 皆さんは連想ゲームというテレビ番組をご存知でしょうか。 1969年4月から1991年3月までNHK総合テレビで放送されていた、国民的クイズ番組で、当時はまだ幼かった私も夢中になりました。 以下がゲームのルールです。 +++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ ・ 紅組（女性チーム）と白組（男性チーム）の対抗戦。 ・ 各組は出題キャプテンと5人のメンバーで構成される。…
前回に引き続き、今回も競争優位性について考えましょう。 復習になりますが、ビジネスの世界において、「他社が簡単に真似できない方法や戦略を実行する能力（＝差別化要因）」は成功の必要条件ですが、必要十分条件ではありません。必要十分条件となるには「その違いがお客様にとって、他には代えがたい価値（＝KBF）を持っていること」が大切です。 ビジネス成功の必要条件 ＝ 「差別化要因」が存在する ビジネス成功の必要十分条件 ＝ 「差別化要因」が「KBF」と結びついている ところが多くの場合、KBFについて考え始めると議論はなかなか進みません。メンバーそれぞれに、お客様にとってのKBFとしてとらえているものが…
競争優位性を考える（1） 差別化要因、KBF、コア・コンピタンスの違いを理解する
他社が簡単に真似できない方法や戦略を実行する能力を指す「競争優位性」は、ビジネスの現場でよく議論になるテーマです。 競争優位性の議論では、「差別化要因」「KBF（Key Buying Factors）」「コア・コンピタンス」といったキーワードもしばしば使われますが、多くの人がその相違点を意識せずに使っているようです。 そこで今回は、それぞれのキーワードの意味を考えましょう。 差別化要因とは読んで字のごとく、競合を差別化する際に鍵となる要因です。 「差別」は相手を見下す表現なので、差別化要因とは「自らが競合より優位であると考えている点」を意味すると考えていいでしょう。 差別化要因は競争優位性に直…
議論の場には、誰しも自分なりのシナリオを持って臨むものです。 そんなとき、想定外の切り口から異なる意見を発言する人がいると、たいていの人はイラッとするのではないでしょうか。 私も、以前はそうでした。でも、今は違います。 意見の相違はシナリオの成熟に向けた大きなチャンスと思うのです。 相手への反論や主張を繰り返す前に「自分のシナリオには、この人しか気付いていない重要な抜け漏れや間違いがあるのではないか」と疑ってかかれば、シナリオの完成度が上がります。しかもこれを習慣化することで、シナリオだけでなく、思考ロジックも磨かれます。 相手が単なるへそ曲がりでない限り、自分と違う意見を持っているということ…
「私のような末端にできることはわずかしかありません」と、お客様から言われたことがあります。 彼は、「なぜ、もっと上流で手を打たないのですかね」と言葉を続けました。 私は彼に、かける言葉がありませんでした。 物事は兎角、最初が肝心です。下流よりも上流の方が重要なのです。 上流でやるべきことをやらずに、下流になってからその遅れを取り戻そうとすると、当初の数倍、数十倍の労力が必要です。 日本軍の失敗を組織論的な観点から研究した名著「失敗の本質」にも、「上層部の失敗を現場は補いきれない」「戦略のミスは戦術ではカバーできない」と書かれています。 製品開発における原価低減活動を例に説明しましょう。 私が自…
構造化することで、正解のない問題を解いてみる（2） 3つの基本形の活用方法は？
以前の演習（構造化することで、正解のない問題を解いてみる（1）「正しい分類方法とは？」）では、構造化の基本である「分類」について、自動販売機の飲料を例に使いながら考えてみました。 今回は、「構造化の基本形」の使い方を、実際の例で学んでいきましょう。 以前にも説明した通り、構造化の基本形は以下の3つです。 ツリー型 マトリックス型 フロー型 ツリー型は、対象をツリー構造で整理することにより、要素の親子関係や包含関係を分析します。プロジェクトマネジメントで使用するWBS（Work Breakdown Structure）や演繹ツリーがツリー構造の代表例です。 マトリックス型は、対象を2軸の表で整理…
多くの人が気付いているように、ビジネスの現場では、正しい意見が通るとは限りません。 それどころか、あなたの意図を汲んでもらえず、トンチンカンな反応をされることもあるのではないでしょうか。その結果、あなたの提案に相手は動いてくれず、狙った効果も得られないのです。 しかしだからと言って、「私は正しいことを言っているのに、皆が理解してくれない」と言っている人には、大きな仕事が任されません。なぜなら、大きな仕事には、影響力を持つ様々なステークホルダー（＝利害関係者）が存在するからです。彼らに、正しいことを正しく理解してもらう力がなければ、安心して仕事は任せられません。 つまり、正しいことを言うだけでは…
前回、概念化の最初のステップは「キーワードを拾い出す」こと、そして拾い出す際のヒントをご紹介しました。 しかし実際にやってみると、これらのヒントを頭に入れて、キーワードを拾い出すのはそれほど簡単ではありません。すでに「拾い出し」にチャレンジしたという人もいらっしゃるでしょう。 そこで今回は、キーワードを拾い出す上で使える考え方をご紹介します。 それは、「適用する枠組みの基本形を先に決めて、その枠組みの軸や要素に当てはまるキーワードを拾う」ことです。つまり、枠組みからキーワードを逆算するのです。 枠組みの基本形は、以前にもお話したことのある以下の3つです。どれが最も適切かを選ぶだけなので比較的容…
構造化は、ビジネスの現場で非常に有用なツールです。 しかし、慣れていないと、どこから手を付ければいいかがわからない方も多いようです。そんなときは、どうすればいいでしょう。 私は、まずは「キーワードを拾い出してみる」ことをお勧めしています。 キーワードとは、物事を象徴的に表したり他の人に説明したりするときに欠かせない言葉、あるいは物事を成立させる上で欠かせない言葉です。注意していると、上司からのアドバイス、会議の席での発言、書籍や文献、顧客や市場関係者の発言などの中には多くのキーワードが潜んでいるものです。 キーワードは、構造化をする上での柱となる重要な存在です。 もし、キーワードを見つたいなら…
ビジネスの現場では、ときに結論の出ない議論が延々と繰り返される場面に出くわします。 こうした議論の特徴は、毎回、少しずつ違う着眼点から意見が出され、これまでの議論がなかったかのように話が堂々巡りする点にあります。 その原因は、以下の3つです。 参加者の間で全体像が共有できていない 前回の議論の結果が、誰もが理解しやすい（＝構造化された）形で共有できていない 今回の議論を進める上で効果的な枠組みが準備されていない 全体像を共有することの重要性については以前言及したので、今回はそれ以外の2つについて話をしましょう。 そもそも会議では、様々な着眼点からそれぞれの意見が出されます。 そして、さも分かっ…
「頭を切り替えられない人は時代に取り残される」 当たり前のことだがそれが難しい
皆さんはクレイトン・クリステンセンが著した「イノベーションのジレンマ」という本をご存じでしょうか。1997年に紹介され、一世を風靡したビジネス本なので読んだ方も多いはずです。 世の中の経営者にもさぞかし大きな影響を及ぼしたのかと思いきや、その当時も今も、日本企業の経営意識はあまり変わっていない気がします。 逆に、経営者は「敢えて、変わらないという判断をしたのか」というと、そんなはずはありません。なぜなら、この本の教えを実践していれば回避できたはずの経営危機は、数え上げるときりがないからです。 では、なぜ … 私は2つの理由があると思います。 ［クリステンセン理論を実行に移せなかった理由］ クリ…
構造化することで、正解のない問題を解いてみる（1） 正しい分類方法とは？
今回はちょっと趣向を変えて、実際に、ある対象を「構造化」してみましょう。 運動やモノづくりに技術があるように、構造化にも「構造化の技術」があります。 これはとても重要なことです。「技術」が存在するのであれば、訓練によって身に付けられるからです。 つまり、正解のない問題を解くための技術が存在するということです。 今回学ぶのは、構造化の基本中の基本である「分類」です。 分類する対象は、自動販売機で売られている飲料です。まずは前提条件なしに飲料を分類してください。 Thinking time … さて、皆さんはどのように分類したでしょうか。 分類するには、何らかの思考ロジックに基づく「着眼点」が必要…
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