出島人材の育成4：人材マネージメント制度の重要性6－①目標設定と評価

前回少し触れたように、社員のパフォーマンスが悪い理由の半分程度は目標設定と評価がきちんとなされていないところにある。 その理由は以下のように私は推測している。 一般的に海外現地法人のトップに赴任して来るのは、比率として営業あるいは製造出身の人が多く、人事畑の人が来ることは...

出島人材の育成4：人材マネージメント制度の重要性5

今回から、「組織に残ってほしい従業員にはできるだけ長く働いてもらう。（裏を返せば、残ってほしくない従業員には去ってもらうよう仕向ける。）」ための人材マネージメント制度とは具体的にどういうものか、どう構築していくかを考えていきたい。 基本的なおさえから始めると、制度上必要最...

出島人材の育成4：人材マネージメント制度の重要性4

本題に戻り、前々回で述べた「人材マネージメント制度の重要性2 2）組織に残ってほしい従業員にはできるだけ長く働いてもらう。（裏を返せば、残ってほしくない従業員には去ってもらう。）」について具体的に説明したい。 私がマネージメントの仕事をしてきた北米、シンガポールとも、日本...

出島人材の育成4：人材マネージメント制度の重要性3

少し話が逸れるが、在宅勤務で生産性を高めるためにはどのような人事マネージメント制度が最適かというテーマに関連するウェビナーやオンライン講義を受講したり、関連した記事や文献を最近読み漁っている。 シンガポールは政府の統制がきつく、現在オフィスワーカーに対しては「完全在宅勤務...

出島人材の育成4：人材マネージメント制度の重要性2

まず一点目の「従業員のパフォーマンスを持続的に向上させる。」について。 具体的に考え出すと、色々と本質的な疑問が出てくる。 例えば、 そもそも、自社に存在するポジションに置いてパフォーマンスとは何を意味するのか？（特に、非営業部門） 具体的にどういう目標を設定するのか？ ...

出島人材の育成4：人材マネージメント制度の重要性1

今回からは、中小企業の海外拠点を持続的に成長させていくために必要な人材マネージメント制度はどのようなものかを考えてみたい。 組織を持続的に成長させていくためには、例えどんなに小さな規模であっても、従業員を雇用している限りにおいては必要最低限の人材マネージメント制度が絶対必...

出島人材の育成3：必要なハードスキルとその習得方法5

（前回から続く） コミュニティーカレッジでは得意科目で成績も良かったこともあり、アカウンティングの先生と親しくなった。 この先生は以前大手企業の財務部に勤務されていたが、独立して自分の会計事務所を経営されており、夜はこの学校で教鞭をとられている方だった（MBAとCPA...

出島人材の育成3：必要なハードスキルとその習得方法4

第三期：日系メーカーの米国現地法人で、営業マネージャーから現地責任者となるまで 29歳で最初の転職。 転職先は勤務していた商社の取引先でもある日系の中堅メーカーで、当時売上の7割が海外向け輸出であるユニークな会社。 30歳で念願の米国に営業マネージャー（といっても、社長を...

出島人材の育成3：必要なハードスキルとその習得方法3

もともと英語が苦手であったこともあり、第二期まではどうしても英語の学習ばかりに集中し過ぎていたように思う。 新卒で入った専門商社では、英語力向上に加え、簿記、審査・法務、貿易実務等、実務上必要となるスキルを身につけるための社内コースを受け、試験をパスすることが必須であり、...

出島人材の育成3：必要なハードスキルとその習得方法2

前回述べたように、ここで少し私自身の経験に触れ、仮に今もう一度やり直すことができればどうすれば良いかを考えてみたい。 大きく分けると以下のようになる。 第一期：大学時代後半 漠然と将来海外で仕事をしたいと思い出し、本気で英語の勉強を開始した時期。（ちなみに、大学入試まで...

出島人材の育成3：必要なハードスキルとその習得方法1

前回述べた3つのスキルのうちハードスキルに関して、どのようなスキルが必要かと、どうやって習得するのが最も効率が良いか、私の経験も含めて具体的に述べてみたい。 現地法人責任者の仕事というのは、一言でいえば売上・利益をできるだけ効率よく（コストを最適化して）、持続的に成長...

出島人材の育成2：そもそも、海外現地法人責任者が成果を挙げるためには何が必要なのか？

具体的な人材育成方法を考えるにあたって、まずこの点を明確にしておく必要がある。 大きく分けて3つある。 1．ハードスキル（≒IQ） 当然のことながら、海外現地法人責任者は「責任者」という肩書とそれなりの待遇を得ているのであるから、現地法人の経営に関して最終責任をすべて負う...

出島人材の育成1：経営者とスペシャリスト（営業、製造、財務、人事等）の違い

前々回の記事で述べた通り、今回からどうやったら社内で出島人材（≒現地法人のトップとして実績を上げることのできる経営者人材）を育成することができるかを考えていきたい。 海外拠点を立ち上げる際には、営業として日本国内で実績を上げていた優秀な人材を現地の責任者として送り込む...

コラム2：仕事で成果を上げるために必要な英語コミュニケーション能力とは？ そしてそれを身につける方法は？

前回のコラムに引き続き、今回は以下の2点について具体的方法を考えてみたい。 2．英語のロジックを頭に叩き込む 3．難しいコミュニケーション前の準備と、復習で表現の引き出しを拡げる 上記2に関して。 検定試験ではまずまずのレベル、文法的にも間違っていない、自分では正確に英...

出島方式を実現する方法論4：出島を任せられる人材の要件を考えてみる3

前回の記事の中で、外部人材のノウハウを内部人材が吸収する、こうして育った内部人材が次の人材育成にあたるという好循環が生じるのが理想的な姿であるという話をした。 この外部→内部へのスキル取り込みは大変重要な点であるので、自分の経験も含めて少し補足しておきたい。 出島ト...

出島方式を実現する方法論3：出島を任せられる人材の要件を考えてみる2

前回では出島トップの人材を外から獲得する前提でその必要要件を説明した。 内部にトップを任せられる人材が居てくれれば良いが、そういう社内人材がいるところはほとんど無いのが現実である。（だからこそ、グローバル展開で頭を痛めているのである。） ただ、これは中小企業に限った話では...

出島方式を実現する方法論2：出島を任せられる人材の要件を考えてみる

（今回から文体を変えさせていただきますのでご了承ください。） 出島として選んだ拠点のトップを誰に任せるかというのは、海外事業の成否を左右する重要な点であるので、その要件を考えてみたい。 まず、外から採用する場合について考えてみる。 1．実績がある 当然のことながら、海外拠...

出島方式を実現する方法論1：全体像とスケジュール

では出島方式をどうやったら実現できるのでしょうか？ 今回からその方法論を考えていきます。 出島方式では、最も経営がうまくいっていると思われる海外拠点を一つ選んで、そこを徹底的に磨き上げることになります。 残念ながら、中小企業において経営がうまく行っている海外拠点というの...

コラム1：仕事で成果を上げるために必要な英語コミュニケーション能力とは？ そしてそれを身につける方法は？

巷にはTOEICや英検といった検定試験の結果による分類をはじめとして、諸説が氾濫していますが、殆どは提供者（検定する側）の理論に基づいたものばかりです。 ここでは実際に海外での経営者の立場から見た真実を述べます。 私の経験に基づいた独断と偏見も含まれている点はご容赦...

「出島方式」によるグローバル化とは？

より正確に言うと、「出島方式で（いつのまにか）主従逆転」という方法です。 まさに読んで字の如くです。 今流に言うと「特区方式」と言ったほうが良いかもしれません。 具体的には、まずは海外の最も重要な一拠点に徹底的に磨き上げる、次にそこで蓄積したノウハウを多拠点に横展開してい...

悪戦苦闘20年の結果辿り着いた、「これしかない」という方法論

20年近く主に中小企業のグローバル化に悪戦苦闘しながら取り組んできた私の方法論は、以下の2点に集約されます。 1．身の丈グローバル化 2．「出島」方式 まず1に関しまして。 グローバル化のための人材もノウハウも「無い無い尽くし」の中堅企業が、大企業の事例をそのまま真似...

参考にできる事例がほとんど無いという実情

中小企業のグローバル化に長らく取り組んでいる中で常日頃感じるのは、巷には企業のグローバル化に関する書物や文献がたくさん溢れているものの、中小企業にそのまま導入できる手法やノウハウはは非常に少ないということです。 正確に言えば、形だけ導入することが出来ても、現実的には継続不...